中国银行秦皇岛分行海港支行网点劳动组合优化辅导总结

思达·笃翰咨询

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项目背景

随着科学技术的飞速发展以及社会的加速转型，金融领域不断变革，各类金融机构加速崛起，同业竞争日趋激烈；面对客户日益剧增的多样化、个性化和综合化需求，物理网点需整合各类资源，践行以客户为中心的服务理念，深化服务营销模式，提升全方位客户服务体验，以充分满足客户需求。
在此背景下中国银行秦皇岛分行海港支行利用劳动组合优化项目为契机，制定详细的厅堂劳动组合措施，优化厅堂人员配置，明确厅堂智能排柜，重塑厅堂分区站位，梳理厅堂客户动线，强化厅堂一体化管理，推动厅堂一体化营销机制，同时，强化员工自身营销服务能力，提升人员效能，更加提升客户服务效率和体验。

项目实施

项目实施过程包括了五个方面，分别是贯彻劳动组合优化思想、优化厅堂人员配置、建立弹性排版机制、提升服务营销能力、完善绩效考核机制。

(一) 宣贯劳动组合优化思想
项目开展前，顾问师刘科与海港支行的王行长、常副行长就网点情况、项目思路、项目流程、项目目标进行了沟通，并获得了行内的重视。海港支行王行长对劳动组合优化项目非常支持，并对项目的开展提出了深刻的见解，并提出了几点建议，一是项目开展需要考虑到海港支行的实际情况，优化员工的岗位配置；二是项目开展中需要鼓动员工的士气，多鼓励；三是提升海港支行的员工营销能力。

顾问师与海港支行王行长沟通项目内容

项目开始的第一天与常副行长协调组织员工晨会，向员工讲解本周劳动组合优化的思想、项目目标和项目开展计划，同时规范海港支行晨夕会制度和流程，晨会内容包括了场景演练、产品学习、今日目标报告。
随后，顾问师刘老师与常副行长、业务经理杨晓伟深入沟通，了解网点现状，包括现有人员配置、营运窗口设置、岗位职责、绩效分配、存量客户维护现状等，为后续项目开展奠定基础。

(二) 优化厅堂人员配置
海港支行厅堂服务员工共13人，其中封闭区柜员3人，核准2人，大堂经理2人，引导员1人，低柜区域2人，理财经理1人，业务经理1人，大堂经理由常副行长兼任。员工平均年龄40最左右，整体年龄结构偏大。
海港支行的营业时间为，工作日加周日，周六不营业。柜口安排为每天开设2个固定柜口，柜员、核准、大堂经理作息为上班4.5天休息2.5天。根据劳动组合优化要求，将海港支行的倒班模式改成两周一循环，采取“上九休五”的倒班模式。
在柜口柜员配置上，海港支行日柜台业务量约为20-30笔，日到店客户人数约50到170人，周一人数最多。因此，项目组建议开设一个固定窗口，一个弹性窗口。核准人员2人中，当同时值班时，可释放1人补充厅堂人员；同时，也可将低柜区反洗钱岗位员工释放出。因此，综合释放出2名人员补充厅堂服务、分户管户维护，营销外拓等工作中。

顾问师与副行长、业务经理讨论厅堂人员优化方案

顾问师将厅堂服务人员进行了岗位转换，利用厅堂劳动组合机制，将人员从后台服务，转换成厅堂服务人员，同时利用晚课时间，为员工讲解各岗位工作职责，明确各个岗位中关于客户管理、服务管理、环境管理、设备管理、客户服务、产品营销、客户转介、外拓营销等方面的工作职责。

顾问师为员工讲解劳动组合优化机制

(三) 建立弹性排班机制
调整之后的海港支行倒班模式为“上九休五”的模式，在这个模式下，经过业务量的测算，安排一个固定柜台一个弹性柜台，在兼顾员工工作强度于厅堂服务质量的基础上进行网点排班安排。

海港支行员工排班表

为全面覆盖厅堂的流量客户，依据网点实际情况，厅堂管理实行分工合作、分区定点站位。在保证厅堂高效运行的基础上，实现人员的合理分工。

海港支行厅堂分区站位图

进行弹性排班之后，根据厅堂的情况，进行灵活的分区站位与部位机制。顾问师在厅堂进行指导，同时进行晚课培训，帮助员工尽快适应智能弹性排班机制。

顾问师为厅堂人员培训厅堂排班与补位机制

每日晨会厅堂管理团队制定当日厅堂定点站位以及人员分工方式，并进行现场管理。厅堂人员在合理站位的基础上，进行高效的补位分工。在执行定位标准时是“定角色不定人”，同时要兼顾“定点站位与区域管理”相结合的原则，具体体现在：厅堂人员要依据网点客流等实际情况，进行交叉换位、灵活补位、相互联动，以保证客户体验和客户营销转介的常态化进行。因此，根据海港支行结合网点实际情况明确机动柜员的弹入、弹出临界点，以及特殊事件出发的柜员弹入、弹出机制。 (四) 提升厅堂营销能力
建立了弹性排班机制后，顾问师根据每个岗位的工作性质，分别对理财经理和综合服务经理进行了单独培训和集中晚课培训，讲解不同岗位的客户服务技巧和营销技巧，讲解电话营销四步法，厅堂营销技巧，厅堂微沙龙开展流程与发现营销机会，提升营销成功率。

顾问师为厅堂综合服务经理培训厅堂服务营销技巧

针对理财经理，了解海港支行的理财客户情况，管户与客户维护情况，并为理财经理讲解劳动组合优化的厅堂营销机制。

(五) 完善绩效考核机制
网点劳动组合在将人员解放到厅堂之后，响应的岗位职责发生了转变，此时就需要建立相适应的绩效考核机制。顾问师李老师与常副行长深入沟通厅堂综合服务经理的客户服务、厅堂营销、外拓营销等相关职责，并进一步细化综合服务经理的弹性排班执行细节；沟通劳动组合优化之后各岗位人员的工作任务与营销任务，完善现有的岗位绩效分配制度，为综合服务经理工作内容赋予考核，倒闭综合服务经理愿意进入厅堂，并积极参与营销工作，充实营销队伍，提升支行工作效能。

海港支行绩效考核方案采用200分制，由关键业绩指标（KPI）与关键胜任力指标（KCI）构成，不同岗位的KPI和KCI所占比重不同。

顾问师与常副行长共同完善绩效考核机制

最后经过不断的完善，确定海港支行厅堂服务人员绩效考核机制，并为海港支行输出《海港支行绩效考核方案》及相应的考核方案工具。

固化劳动组合机制

海港支行经过五天的网点劳动组合优化已初步建立起新的劳动组合机制，并成功运转，为今后固化新的劳动组合机制，项目组提出如下建议：

(一) 固化晨夕会制度
通过每天固定召开晨会和夕会的方式，及时沟通内部信息，学习产品营销话术，提升岗位技能。在夕会中，及时复盘厅堂服务情况，及时表扬优秀行为，提点不足之处，提升内部管理效率。
(二) 固化厅堂管理机制
首先，海港支行应尽快选拔全职的大堂主管，负责厅堂服务管理；其次，厅堂人员熟练掌握分区站位和补位方法，在工作过程中有效运用，通过客户分流提升客户体验感，同时能够有效识别营销机会做好客户转介工作。
(三) 落实客户分户管户机制
海港支行目前仅有理财经理进行管户工作，其他综合服务经理未进行分户管户维护的工作。项目组建议秦皇岛分行为综合服务经理打通客户维护权限，让综合服务经理参与到客户分户管户的维护工作中。
(四) 落实考核机制
每周每月给考核行为打分，对于落后的人员及时进行沟通给与辅导。真正让考核机制做到正向导向和牵引，成为内部管理的抓手。
(五) 优化厅堂布局
首先，完善厅堂基础设施建设，建议为海港支行换发标准引导台，完善网点指引标识，比如公司业务部与消费贷款部，位于二楼，未明确引导标识；一楼对公业务区域未明显区分。其次，建议撤去厅堂多余低柜，优化摆放位置。最后，建议优化厅堂内易拉宝和展示栏的使用，保持网点形象，利用好柱子与墙壁，保持厅堂整洁，明亮。

项目总结

本次中国银行秦皇岛分行海港支行劳动组合优化辅导任务圆满完成，离不开海港支行王行长，常副行长以及业务经理杨晓伟的大力支持和配合。
网点劳动组合优化师一项综合性、系统性、全局性的工作，不仅仅是岗位职责的变化，工作模式的变化，权限的打通，更是网点经营理念和管理模式的转变，五天网点辅导结束后，希望秦皇岛分行和海港支行继续脚踏实地，扎实推进网点劳动组合机制的运行，让网点和分行在劳动组合优化的机制下，提升效能，创建新的辉煌篇章。