深入调研学经验，促进转型求发展——符雁副总带队赴廊坊、郑州、株洲、襄阳调研

战略投资部

　 为了更好的研究国有企业转型发展策略，明确公司发展战略定位、业务方向及整体支撑体系，2019年5月20日-28日，由符雁副总带队，刘熹微总助、战略投资部、财务部、办公室、人力资源部、法务室、工程建管中心派员参加，分别赴廊坊发展股份有限公司、郑州地产集团有限公司、株洲市城市建设发展集团有限公司、汉江国有资本投资集团有限公司四个转型较为成功的城投企业进行了考察交流。
考察期间，小组成员与各考察单位就战略规划、业务布局、投融资方式、薪酬模式、风险防控、项目建设管理等问题进行了深入的学习交流，并参观了部分在建项目。

　 1、廊坊发展股份有限公司

廊坊发展股份有限公司为廊坊市投资控股集团有限公司旗下子公司，设立于1993年，于1999年在上海证券交易所挂牌上市，公司旗下业务可分为城市保障业务、园区运营业务、房地产开发业务、地产服务业务和产业投资业务5大板块，其中，保障性业务以供暖产业为主，是廊坊地区签约面积最大的供暖企业。同时，廊坊发展在治理结构上按保障性、功能性和经营性分拆，保障性职能由政府和廊坊控股牵头，功能和经营性职能按照市场化标准运作。 

廊坊发展在灵活利用上市平台的基础上，以一级开发业务为核心，通过园区运营、地产服务、二级开发和产业投资保障投资收益，同时切入廊坊供热领域，抓住清洁供暖行业即将进入规模化发展窗口期的契机，大力推进华北地区清洁供热产业布局进程。
在招商创新方面，通过企业外派团队并在当地市场化招聘的方式在北京、上海等地设立招商中心，极大的扩充了公司业务的招商渠道及投融资范围。

廊坊发展股份有限公司座谈现场

　 2、郑州地产集团有限公司
郑州地产集团有限公司成立于2011年1月，业务领域主要包括区域性土地综合开发、城市基础设施建设、商业房地产及社会保障住房的开发和经营、旧城改造及拆迁安置的投资和运营管理4大板块。  
在工程建设亮点上，郑州奥体中心通过利用自身现金流、货币出资、其他项目回款以及融资的方式自筹65亿资金进行开发建设，贾鲁河综合治理工程以PPP模式分两步进行开发建设，在河道疏挖方面代表政府出资，在生态整治方面代表社会资本出资；牛口峪引黄工程创新了“直投+使用者付费”模式进行开发建设，即企业通过自筹资金进行引水工程建设，政府用水部门通过使用付费的方式支付。
在投资结构转型上，采用了“有保、有压、有增”的策略，即保证重大政府投资项目，压缩基础设施类项目的投资，增加新项目的投资。
在战略规划上，主要对战略咨询、组织管控、风险管控和绩效激励四个维度进行了重新规划，在架构调整后，对中层领导及普通员工以“笔试+面试+演讲”的方式进行了重新竞岗，并采用“定总额+月、季、年考核”的薪酬体系。
在投融资上，一是通过传统银行金融机构进行融资，二是逐渐打通险资渠道，三是继续探索信托和租赁等融资渠道，四是结合项目工程进度和资金支付节奏，探讨供应链应付资产证券化融资产品的可行性，缓解资金集中支付压力，同时，在审批机制上，除了发行债券需要上报国资委审批，其他融资方式均由公司董事会审批，进一步提高了决策效率。

郑州地产集团有限公司座谈现场

　 3、株洲市城市建设发展集团
株洲市城市建设发展集团有限公司成立于1999年，注册资本金40亿元，于2010年组建集团化公司，经营范围涉及基础设施建设、房地产开发、公共事业投资经营、城市资源开发经营、资本运作等五大板块。
集团以市场化转型为发展核心，从功能定位、运营管控、创新投融资模式三个方面进行了转型改革，厘清了政府与企业边界，从政府投资主体转变成市场化投资主体，同时在政府支持下整合了众多优质公共资源资产（水务、公交、燃气等），丰富了公司的业务结构，扩大企业资产规模。
在武广高铁站片区的开发上，由城发集团采取成本包干的形式进行片区开发，即在满足规划的情况下负责整个片区的一级土地开发及基础配套设施建设，在开发完成后与市政府按照87.1%及12.9%的分成比例共享土地一级开发所产生的收益。
在投资管理方面，市政府通过投资计划备案的方式对企业进行监管。每年初，由企业向市国资委上报年度投资计划及年度资金需求，并由市国资委审批后上报市政府，经过备案的项目不再重复报批。
在融资管理方面，市政府通过“事前备案＋事后备案”相结合方式进行监管，即企业的融资计划不超过同期基准利率30%的项目采用事后备案制，反之，则需要事前完成备案。
在对下属子公司的管理上，集团根据市国资委批复的年度指标向各级子公司下达年度指标，并于每月召开投资资金计划会，经计划会审批后的资金预算不再重复审批，有效缩短了项目的资金审批流程，同时每月投资完成情况也作为子公司年度考核指标之一。

 株洲市城市建设发展集团有限公司座谈现场

　 4、汉江国有资本投资集团有限公司

汉江国有资本投资集团有限公司成立于2003年，职能定位为城市资源运营商、城市公共产品和公共服务提供商、以及国有资本投资运营商，自2017年开展战略转型规划，主要从完善国有资产管理体系、优化国有资本产业布局、发挥国有资本集聚效应、提升国有资本管控水平、健全国资风险防范体系、强化党对国有企业的领导等六个方面进行了转型改革。
在投资管理方面，就政府投资项目而言，主要由汉江国投垫资建设并运营，所建设资产归企业所有，政府通过购买服务的方式进行付费；就自营性项目而言，市政府给予汉江国投充分的自主决策权，由企业董事会决策，并通过向市国资委上报年度投资计划的方式进行项目投资备案。
在代建工程管理方面，汉江国投通过研究全国城投的代建案例，总结出契合自身实际的管理方法，在政府投资的非经营性项目中扮演“管家”角色，由业主方直接与施工方签订代建合同，并通过财政局及业主方的共管账户进行工程款拨付。同时，企业通过公开招投标方式设置服务机构清单，并在使用过程中随机抽取服务机构，进一步优化了比选环节。

汉江国有资本投资集团有限公司座谈现场

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