2017龙华区企业高级管理人才研修班课程《互联网时代的事业合伙人机制与组织建设》课堂笔记

江老师

班级名称：2017龙华区企业高级管理人才“大湾区时代的企业创新变革”研修班
主办单位： 深圳市龙华区委组织部
承办单位：中国人民大学深圳研究院
深圳市明德创新企业成长研究院

10月20一21日龙华三班《互联网时代的事业合伙人机制与组织建设》课程，特别邀请到华夏基石管理专家张老师为龙华三班同学作精彩分享！

前沿：

今天我们先讲机制构建，如何构建企业活力，我们在做企业的时候，我们用哪套机制，机制应该 怎么构建，我们讲的动态机制有些企业适合，有些企业不适合，机制没有的时候，你是没法讨论战略的。

 

这么多年，我们所讲的管理是什么，管理是一门实践学科，没有谁是真正意义上的管理专家，企业只有一个问题就是经营问题，没有管理问题，企业在经营成长的过程中诞生的管理问题，我们解决问题一定是现场导向。

本次两天课程分两大模块，第一部分《事业合伙人模式》

一、事业合伙人理念和理论基础

 

很多企业没有形成规模的时候，小企业少用管理，多用机制，没有一个简单的经营模式是可以复制

1. 管理是一门实践学科

事业合伙人的机制，先要从不是什么开始讲起，事业合伙人不等于合伙机制，股权激励是一种激励的行为，股权机制是雇佣的关系，我们有一个共同理想，共同的目标，我们大家志同道合，我们共同合伙把这件事情干好，我们依据奉献来分配股权。

2.合伙人不等于资源整合

你要带有整合别人思路的话，你永远干不成，合同人分为内部与外部合伙人，没有人会拒绝别人给你提供帮助，越是中心化的思想越是形成不了中心。

 

3. 合同人机制不等于利益共享

没有共单做为基础的情况下，赚了钱大家一起赚，亏了钱老板亏，合同人一定是用共单作为前提，合伙人基于强调分工和协同的增量。没有增量机制的话就没有合伙人机制，在内部与外部同样是如此的合伙人机制。

4. 合伙人机制也是一个概念，合伙人激励它不等于股权激励，合伙人不是老板与员工关系，是合伙关系；

5. 事业合伙人不等于资源整合；

6. 事业合伙人不等于利益共享，共担是合伙人形成的条件；

二、为什么要建立事业合伙人机制

只要一个企业你能持续保持增涨，经营上面就不会出问题，我企业根本意上有多少核心人才，很多企业的核心人才是不够的；

1、持续增长是企业永恒的主题。企业如何保障持续增长：要看企业拥有多少真正意义上的核心人才（合伙人）；

2、企业的持续发展，需要4个要素的结合。专业/技术，业务/营销，管理/运营，资本/金融。而四个要素型人才的进入，以及人才团队的形成，需要以“共担、共创、共享”为核心的机制才能激发人才的活力，激发每个人为自己奋斗的动力，这是事业合伙人机制的本质；

3、很多企业还停留在“老板”一个人拉车的局面，个人体力再强也不可能构建所有的要素，造成企业的增长瓶颈，而我们需要构建一个“拉车”体系每节车厢（合伙人）都是企业的发动机和动力源；

 

4.我们要激励哪一类人才，四类要素人才：

A.专业和技术、B.业务和营销、C.管理和运营、D.资本与金融 ；

5.事业合伙人不是一个股权激励，不等于简单的资源整合，不等于简单的利益分享，而是建立按照命运共同体，事业共同体、利益共同体的不同，合伙人机制不是适用对待任何人。

总结以上四个要素：张老师讲到每个人都有每个人的基因，每个人都不可能在这四个要素里全部具备，一定要形成分工，用我的能力与别人形成合作，围绕这四类人才，激发每个人的活力，每个企业具备让员工自我奋斗。你要相信人不是无私的，人都是自私的，但是我们要通过一套机制，一套体系激发每个人为自己奋斗的能力。

 

三、事业合伙人模式形成的历史过程

时代的变化，使得事业合伙人的机制成为必然，事业合伙人是又一次社会分工协同机制上的进步；
模式一：企业规模小的时候是给自己办事；
模式二：企业规模大的时候转向委托机制，我是你的员工，我赚的是你的工资，我为你办事，叫花别人的钱给别人办事；
模式三：事业合伙人需要共担、共创、共享。

&事业合伙人机制的七个转变
1.把老板一个人——变成一个团队；
2.把独立作战——变成抱团作战；
3.把各种稀缺能力单打独斗—— 变成 1%201%201=111
4.把员工——变成老板；
5.把职业经理人（打工者）——变成创业者；
6.把利益共同体——变成事业共同体、命运共同体；
7.把搭车人——变成奋斗者

四、事业合伙人模式包括了什么？

&事业合伙人模式包括以下四类要素构成:

1.   顶层设计与要素整合，一定要把要素找齐；

2.  治理结构与组织结构，先去分析公司的治理结构，我的企业到底是分利不分权的结构，到底用事业部制，还是平台化，分配权一定要考虑清楚；

3.  激励机制与分配机制，为什么要建立动态股权机制，激发每个人活力的机制；

4.  战略规划与资本运作，不同的战略规化它有不同的合伙人结构。

五、共担、共创、共享理念和事业合伙人形成的基础条件

张老师讲到，什么样的人能成为事业合伙人机制，需要具备两个首要条件，要有能力与有意愿才能成为公司合伙人，没有志同道合做为依托的话，就变成了合作，为什么我们现在一直讲合伙人机制，在现在这个时代它是一个战略的选择，用这个方式形成跨越式的发展。

第二大模块：《事业合伙人方式构建产业生态》

张老师讲到：

我们一直强调的建立平台化的组织，要守住现金流，用合伙人的机制激活内部人才或外部组织。

• 第一点， 是要把你的核心能力学会做减法，建立组织合伙人的机制，构建一个产业生态，有一个前提条件，行业没有增量会很艰难，你很难有市场空间；
  
• 第二点， 我们要学会形成和别人的合作，你看现在的医疗系统之间都是合作关系；
  
• 第三点， 是要学会赚有钱人的钱，如果你的客户没有钱，你想有钱几乎是不可能的，有时候审视业务的时候，我们要从这几点去审视，这是今天我们要讲的核心主题。
  

在企业拐点出现的时候，我们都需要一个机会，比如房地产行业：原来这个行业是分散化的，你想完成100亿的销售额，你需要搞定100家房地产企业，现在集中化，未来搞定十家房地产公司，你就能达到100亿的销售额了，聚焦做减化，把不必要的砍掉。
 
任何一个产业发展的历史性机遇都源于“产业供给端与产业需求端匹配方式的重新配置”和社会化分工体系的重构。
 
所以未来我们产业性机遇的趋势，有四个重要的点：
A.以互联网和去中心化为思想；
B.以平台+分布为模式；
C.以事业合伙人为机制；
D.以产业生态为组织形态的供给侧集群与需求侧差异化偏好在细分领域的匹配。
 
总结：昨天我们讲的是内部合伙人，那站在产业链条上来讲，可以从供应商、代理商、竟争对手、资本机构、政府机构、服务机构也能变成我们的合伙人，供应商从我们的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的供给侧整合平台的事业合伙人模式。

二、大平台%20小分布，构建基于核心能力的平台化组织

1. 平台的建设也是可以用合伙人的方式，一个公司的人力资源平台绝不只是人力资源部，而是包括，集团公司战略人力资源管理，根据老板的战略人才储备，公司整体人力资源规划、各体系人力资源的供给，人才的培养，事业合伙人机制设计等。
2. 所以平台是一个功能，是一个呼吸系统与消费系统，对能力的管理不再是沉淀在下面，是一种组织与管控的方式，所以在企业当中，技术服务营销一体化，所有的职能是围绕客户服务，跟客户在一起。
   

 

以事业合伙人方式与竟争对手共担共享模式

&案例&

行业龙头上市公司：当时把三家企业销售额做到了20个亿，1个亿的利润，其核心是有五个协同能力：研发协同、生产协同、数据协同、市场协同、供应链协同。

A.研发协同：当时用了8千万到1亿的研发费用，高端核心产品在美国研发，中端产品在中国研发，低端产品在澳大利亚研发，以前是六个月研发时间，现在缩短到3个月，技术文件标准化，形成了研发协同效应；
B.供应链协同：通过采购规模的大幅增长形成对供应链上游的议价能力，降低采购成本；
C.生产协同，原来中国的公司想卖到澳大利亚，在中国完成原器件采购与组装，现在是将零部件运送到澳州去，直接送到客户现场组装，将运输费用与关税成本降低了，形成规模效应；
D.市场协同，原来这几家公司在全球血拼，通过减少低层次竟争，提高毛利水平，并减少营销费用；
E.数据协同：原来每家数据没有客户大数据，形成大数据为基础的业务结构升级，从低附加值的产品供应商转变为产品、服务、金融等多层面业务的解决方案供应商或运营商，形成了多方共赢增量的协同。

#合伙人机制的八个核心体会#

1. 志同道合是合伙人组织的前提，否则不是合伙人而是一伙人。
2. 只有1%201%201=111效用的产生才能形成合伙的基础，分的是新业务增量不是分的存量，增量效益产生的时候才能合伙。
3. 能力和意愿是合伙人形成的必要条件，缺一不可，有意愿没能力和有能力没意愿的人都无法成为合伙人。
4. 合伙人机制是激励机制，它不是分配机制，分配机制分的是存量，不能考核，激励机制分配的是增量，很多企业含糊了这个概念，所以从一开始就错了，强者有发展，弱者有尊严。
5. 不要希望给与某个人合伙人机制，他就能成为合伙人，先有意愿和能力，机制才有用，而不是有了机制才形成能力和意愿，不能困果倒置。
6. 是否愿意成为合伙人，选择没有对错之分，跟道德、境界、品德没有关系。
7. 一流机制不等于一流薪资，正确的逻辑是一流的机制、一流的人才、一流的业绩才有更一流的机制，才有良性循环。
8. 不要希望所有合伙人都是最合适的，用一套机制筛选你合适的队伍，没有这套机制在，人永远进不来。

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