见解是螺旋上升的过程——吴涛

Cara

<h3></h3> <h1 style="text-align: center;"><b>见解是螺旋上升的过程</b></h1><h3 style="text-align: right;">——《卓有》结业论文</h3><h3><br></h3><h3> 接到写结业论文的通知,有点发懵。我是学理工科的,做过的毕业论文充满了算式和算法,从来没做过管理类的论文。我在想,这到底是一件什么事情?一件什么性质的事情?学过《卓有成效的管理者》的包友们肯定都有过这样的思考。</h3><h3> </h3><h3> 不敢说论文,只敢说五个月时间,有了一点感觉和体会。管理者的定义很多,比如说,有的讲管理者是具有职位和相应权利的,管理者要负有一定责任,而西方管理者对管理者角色的定义更多,德鲁克提出来的管理者扮演的三个角色:管理一个组织,求得组织的生存和发展;第二个是管理管理者,组织当中有上中下三个层级,人人都是管理者,同时人人又都是被管理者;第三个就是管理工人和工作。还有亨利.明茨伯格对管理者的角色归纳为三大类:人际角色、信息角色和决策的角色。我对管理者可以简化理解为,管理者就是管理行为过程的主体,拥有相应的权利和责任,具有一定的管理能力,从事现实管理活动的人或者人群组成的,他是通过协调组织间和其他人的工作,来完成组织活动的目标。</h3><h3><br></h3><h3> 《卓有》内容丰富,博大精深,包老师解读精彩,联系实际,旁征博引,读者回味无穷,受益匪浅。今天我就想针对这本书当中的,两方面的内容来谈一谈我个人的一点体会和理解:决策和见解。</h3><h3><br></h3><h3> 作为一个管理者,不可避免的要经常做决策,那什么是决策?决策应该怎么做呢?德鲁克讲决策是一种判断,是若干项方案中的选择,决策的过程往往不是从搜集事实开始的,而是先从决策人的见解开始。书里面讲了一句很经典的话:决策起于见解而非事实。为什么说决策起于见解而非事实呢?因为我们知道,从小我们被教育要实事求是,在包子堂一开始学习的时候,包老师给我们讲过要通过事物的本质层面去寻找答案,解决问题要回到事物事实层面。做一个决策,应该先找到问题的本源。</h3><h3><br></h3><h3> 什么是见解?见解是未经检验的假设。见解(假设)是对有关事情的理解,它来自于知识和经验的积累,需要通过在实践中反复历练才能内化为思维力。有了见解,才能有更大的概率保证决策的正确性。那既然是假设,一百个人看同一个问题,有一百种假设,一百种见解。因为每一个人的知识、经验、价值取向,以及对事物的认知是不一样的。</h3><h3><br></h3><h3> 有的深刻、透彻,有的间接、肤浅,因为受知识和经验所限。你让我跟马云在一起,谈移动支付、互联网和电子商务,那他的见解肯定要碾压我几条街,因为他在这一行,已经浸润多年,摸爬滚打,他的知识积累和经验积累肯定比我要丰富很多。那他作出的决策自然成功的概率比我的高很多,而我十之八九就要失败。但是如果让马云来做一个关于轨道交通运营管理领域的决策,那他未必优于我,因为这是我的专业所在,是我的专长所在。</h3><h3><br></h3><h3> 任何一个问题摆到你的面前,任何人肯定都有一个见解。区别是根据见解做出的决策成功地概率不同。在这个领域有知识和经验的人,他的见解成功的概率更高。你的假设不一定正确,因为只有经得起检验的假设,才值得我们重视,如果你经不起验证,那就只能放弃了。所以你的见解,是在实践的过程中,经过不断的锤炼,不断地修正、完善、迭代、更新。它是一个不断螺旋式上升的过程。有可能在上升的过程中,你的原有的见解不停的被打破,被撕裂,但是,正是这个撕裂的过程,也是你一个更高层次的见解形成的开始,没有撕裂,就没有新的见解,更高的见解的生成。</h3><h3><br></h3><h3> 这就好比一个人健身,锻炼肌肉一样,你要增长肌肉,必须要不断的给自己增加负重,增加强度,让你原有的肌肉撕裂,然后再进行重组,形成新的肌肉组织,这样你的肌肉组织就会变得更加的强大,你的见解就会变得更强更高。马云也是经历过很多次的反复的实践,失败,再实践,他的见解才不断的进行更新迭代,这样他才能站在更高的高峰上,站的高望的远,他才能够看得见正在发生的未来。</h3><h3><br></h3><h3> 见解不是一成不变,也不是不可提高的。它需要在实践当中不断的历练,提高,然后去获得更高层次的见解。不要害怕失败,经受痛苦的过程,正是你成长的过程,也是你形成更高见解的过程。只有你站得更高,你才能看得更远。</h3><h3><br></h3><h3> 前面讲了,因为每个人的知识、背景和经验积累不一样,所以对同一个问题,见解可能不一样,对事物的看法也会不一样。在做决策的时候,就可能存在不同的意见。这里讲的决策,它不是“是”与“非”的选择。最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择,也就是说这个决策的备选方案,不是所有的一般的意义上的人,普通的大众一眼就能分辨出孰优孰劣,那不叫决策,决策一定是在多个优劣相当,不分伯仲的方案之间做选择。</h3><h3><br></h3><h3> 有效的决策经常是来自于多个不同而且互相冲突的见解当中。斯隆说,没有反对意见,那今天我们不做决策。这与我们很多组织当中的决策过程完全不一样,是颠覆性的。国人往往都喜欢一致通过,大家一团和气。要么就是根据组织原则,少数服从多数,大家举手表决。但是真理往往掌握在少数人手中。多数人表决通过的,那并非就是事实,符合天道人道,就一定是经得起实践检验的。正确的见解一定能够经得起实践检验。目标的达成服务于见解,而不是服务于组织原则。</h3><h3><br></h3><h3> 那如果没有反对意见,我们还做决策吗?德鲁克讲的一条原则,能够不做决策的,尽量不做决策,除非涉及到生命,否则不要开刀。那你的决策事项一定是在决定成败的关键上面做决策。如果你的收益大于成本和风险,就应该立即决策。还有一种情况,如果是新出现的,稍纵即逝的机会出现的时候,你就应该立即决策,否则,机会你就把握不住。如果不是上面讲的这三条,那你就应该先停下来,不要做决策。你要去贴近市场的真实,并且当你找到感觉的市场一体化,你做得更深更精于一道的时候,当你形成更高层次见解的时候,你再去思考这个事情,再去做决策。</h3><h3><br></h3><h3> 决策一旦作出,就要坚持不懈,坚定不移地朝着既定的目标前进,这是组织原则。切记只做到一半,或者半途而废。如果没有反对意见,作为决策者,你还可以主动的诱导他们提出反对意见,因为只有反对意见才能让问题的讨论更加的充分,更加的全面。正面的意见,能看到问题的180度,反面的意见,能让你看到另外的180度,这样整个问题的360度你都能看到的。所以做一个管理者,有不同的意见是一种好事。</h3><h3><br></h3><h3><br></h3><h3 style="text-align: right;"><b>南京地铁运营有限责任公司后勤保障事业部</b></h3><h3 style="text-align: right;"><b>吴涛</b></h3><h3><br></h3>