<h1><font color="#ed2308">剖析华为在财务战略和资本运作成功的原因。</font></h1><h1></h1><h1><font color="#ed2308"><br></font></h1><h1><font color="#ed2308">华为从小到大，经历了自我否定、变革成长的过程。到底一个企业和人需要革新自己的时候，方法论是什么？</font><br><br></h1><h1>师资介绍：曾任华为技术有限公司资本架构部部长，创建华为资本架构与融资管理体系。香港CFA协会会员。现任诺辉投资管理有限公司创始合伙人、总裁；</h1><h1></h1><h1><br></h1> <h1><font color="#ed2308"><b>一、企业经营管理框架</b></font></h1><h1><font color="#ed2308"><br></font>企业经营管理框架=筹钱+做事+带人</h1><h1><br>主要分为：财务预算与投融资、企业愿景与文化、企业战略与落地支持、业务计划与执行、组织人员与激励<br><br></h1><h1>企业愿景谋划到企业的策略制定及预算管理等，即企业规划与执行的循环。</h1> <h1><font color="#ed2308"><b>二、华为成长过程</b></font></h1><h1><font color="#ed2308"><br></font><font color="#ed2308">1.华为从2002年175亿收益到2016年5200亿，看起开发展迅速，却经历濒临死亡、海外突破、内外交困、3G时代、乏力&突破。</font></h1><h1><font color="#ed2308"><br></font>2.从2000年到2008年二次创业，2000年到2005年濒临死亡，此时IT泡沫，国内小灵通业务机会没有抓住，只好向海外拓展。这一阶段资产负债率持续增加从45%增加至69%，40%的销售是第四季度确认的。财务报表的管理很重要，关系到银行是否会再借款。</h1><h1><br>3.2010年左右3G市场已经饱和，且人员持续增加，需要寻找下一个业务增长点。成立企业网，消费者BG，重新学习，做各种创新，带来了华为的第二次成长。（案例：开始卖手机）</h1><h1><br>4.2016年业务成长达到顶点，业绩有了飞速成长，但利润增长有限，说明业务成长已经达到了一个天花板，需要新的业务增长点，或者追求利润，进行裁员。（<font color="#ed2308">案例：</font>2016年的利润率只有7%左右，营收比2015年增加了1300多亿人民币，利润却只增加了10亿人民币左右。这就爆发了华为大批裁员的相关报道）<br>华为的竞争对手不断的合并及转型</h1><div><div><br></div></div> <h1><font color="#ed2308"><b>三、华为管理变革背景</b></font></h1><h1><br>1.学华为，要学华为的成长一直以来，华为都没有停止业务变革和财经变革。</h1><h1><br></h1><h1>2.财务管理角色转变：分记员→看守员→评论人员→倡议者（企业顾问）→合伙人（决策支持）<br><font color="#ed2308">华为对财务初级要求：帐算对，钱不要丢</font></h1><h1><br></h1><h1>3.财务管理职能转变：决策支持比例大大提升，财务费用大幅降低<br><br></h1><h1>4.当能力不足的时候就老老实实做好本职工作，能力提升的时候，可以放到更有价值的地方。</h1><div><br></div><div><br></div> <h1><font color="#ed2308"><b>四、华为财务管理思想</b></font></h1><h1><font color="#ed2308"><br></font>1.追求合理利润，为了可持续发展不单纯追求利润最大化。<br><font color="#ed2308">上市公司必须追求利润最大化，但华为更多的是追求可持续发展。</font>研发支出12%，IFS顾问，每个顾问一年几百万美金，华为有几百个顾问。</h1><h1><br>2.业务要做三年规划、一年预算、每月预测及执行调整<br>在海外成长的告诉成长期，不要预算，要一线人员业绩越多越好，<font color="#ed2308">初创期，非常规增长期是否需要做预算是需要慎重的</font>，但过了这段时间后，如果没有预算，公司的发展及稳定会有很大不确定性，对公司发展掌控会比较难。</h1><h1><br>3.财务与业务的辩证统一，财务必须融入业务<br>华为从业务部门调配培养了一批具有业务能力的财务管理人员，到各国家做当地的CFO，使得财务与业务达到统一。</h1><h1><br><font color="#ed2308">4.会计核算是预算管理，是业务管理的基础</font><br>高精细度的管理，数据架构、IT管理必须先符合管理的精细度，有精细度的数据支撑，才能真正达到管理思维的落地。</h1><h1><br></h1><h1>5.业务、会计核算、财务管理、审计监控的关系<br><br></h1><h1>任正非说，会计核算规则和审计监控就像是长江的两道堤坝，业务是江水。</h1><h1><br><font color="#ed2308">6.财务分析的价值，报表分析，要横着看，竖着看，倒着看，翻过来看<br></font>横着看：与竞争对手比，竖着看：与自己比，与历史比，倒着看：从财务结果倒推原因，分析结果导致的原因，根因分析，翻过来看：业务策略与财务结果是否匹配</h1><h1><br>7.财务集中管理</h1><h1>好处：第一，有利于总部的监管；第二，有利于节省成本；第三，有利于细化财务分工、标准化作业；第四，有利于实现绩效考核公平；第五，互联网时代，充分集中管理成为可能。</h1> <h1><font color="#ed2308"><b>五、二次创业阶段（2000-2008）的业务管理上的挑战</b><br></font>1、规划与预算脱节，大部分公司都是老板拍脑袋定一个大目标，但定考核的目标的时候，没有全年预算。<br><br></h1><h1>2、经营结果和考核脱节：业务飞速发展，但集团财务结果不可控。<br><br></h1><h1>3、业务管理靠天吃饭：变革前华为各地区业务比较混乱的，但公司没有垮掉，可能是与股权激励有关。<br><br></h1><h1>4、问题本质：业务成长，管理成本指数增加，组织复杂性带来的效率下降<br><font color="#ed2308"><br></font></h1><h1><font color="#ed2308">讨论：为什么华为财务那么混乱还没有倒闭？老员工讨论结果：可能是华为股权激励，让员工知道即使这是一个炸弹业务（高风险）也会尽量做到最好，只有企业赚钱，我才能分到钱。</font></h1> <h1><font color="#ed2308"><b>六、IBM的方案：</b><br></font>通过对企业股东目标的层次分解，数据的支持<br><br></h1><h1>1.企业愿景、战略、策略制订<br><br></h1><h1>2.<font color="#ed2308">企业管理维度</font>的分解，思考自己的企业怎样切，看副总经理的分管是第一刀，业务经理是第二刀，从而划分矩阵职责，如对收入、成本、费用、投资、利润等承担结果。<br>根据企业发展阶段的差异，对职责所要承担的指标不同。IBM根据管理维度确定设定考核矩阵KPI。<br><br></h1><h1>3.发展阶段差异：</h1><h1>◆拓展期：以格局和份额为目标；</h1><h1>◆成长期：以规模为目标，兼顾风险、利润，后期要逐步提升控制成本和规范化运作的目标要求；</h1><h1>◆成熟期：以成本和现金流为目标实施规范化运作和精细管理化管理；</h1><h1>◆重组期：依然以成本和现金流为目标，强化机会挖掘的目标；<br><br></h1><h1>4.流程：战略规划指导业务计划，业务计划驱动全面预算</h1><div><br></div><h1>业界惯例：每年春季制定3—5年的中长期规划（战略计划-SP），每年秋季制定更详细的年度计划（全年预算-AP）</h1><h1><font color="#ed2308">预算目标和协调是政治博弈的过程</font></h1><div><font color="#ed2308"><br></font></div><h1><font color="#010101">5.预算、KPI和PBC关系</font></h1><h1><font color="#ed2308">量化的指标体系牢牢框住让他们不能动弹，分配到个人</font></h1><div><br></div><div>确定公司战略——预算澄清——指标体系-------指标分解------个人PBC<br></div><h1>华为考核指标逻辑:局部到整体<br>企业经营目标:现金</h1><div><br></div><h1>6.华为的考核指标：从局部到整体</h1><div><br></div> <h1><font color="#ed2308"><b>七.资金架构（如何管理资金）<br></b></font><br></h1><h1>1.企业是有风险的，你的风险属性决定了外部如银行对你的看法，愿意借多少，以什么样的利率？</h1><h1><br></h1><h1>若业务风险高，则公司可降低财务风险经营，若业务风险低，可以承担一定的财务风险经营。如中兴业务风险高，不宜高杠杆。麦当劳业务风险低，可使用高一些的财务杠杆。<br><br></h1><h1>2.根据企业的业务风险，确定财务管理战略。如华为财务战略负债率不高于68%等</h1><div><br></div><h1><font color="#ed2308">案例：华为如何应对死亡危机（2001-2003）</font><br>外部：IT泡沫破灭；国内3G没启动，海外3G打不开市场；错失小灵通黄金机遇；内部：人心不稳，股票没人买，退股，辞职；港湾示范效应，带人带技术，离职创业潮。</h1><div><br></div><h1>措施：给新员工选择培训或辞退；员工入股筹资；银行融资、出售应收、供应链融资，融资创新（建行）；成立“打港办”，不惜代价；知识产权诉讼（影响深远）；进入小灵通，打掉对手粮仓。</h1> <h1><font color="#ed2308"><b>八.资本运作<br></b></font></h1><h1><br></h1><h1>华为股票交易所：<br>华为有大的基金池</h1><h1><br>华为为什么不上市？</h1><h1>a.不缺钱：利润率高，不缺钱。高速成长期，采用多种方式融资（员工、项目融资、保理、银团）。</h1><h1><br>b.战略灵活：无业绩压力，可放眼长期战略目标。</h1><h1><br>c.团队稳定：避免出现离职潮。（华为上市，高管们都成千万富翁，谁还给你艰苦奋斗？所以不上市保持饥饿感）</h1> <h1><font color="#ed2308"><b>总结华为资本运作战略：</b></font></h1><h3><br></h3><h1><font color="#ed2308">1..华为财务思想：财务是业务的反应，用财务的方法、量化数据去管理业务，财务与业务一体。</font></h1><h1><font color="#ed2308"><br></font><font color="#ed2308">2.做事的逻辑（规划预算与预测）：用科学方法（愿景战略-管理维度-责任中心-KPI解码-PBC-奖惩）来建立业务管理框架。</font></h1><h1><font color="#ed2308"><br></font><font color="#ed2308">3.找钱的逻辑（资金管理）：保持财务健康度，平衡风险（业务与财务）避免突然死亡。</font></h1><div><font color="#ed2308"><br></font></div><h1><font color="#010101">a.聚焦：坚守主航道，不偏航<br>b.围绕：利用主业技术市场人才优势，进行合资合作<br>c.主导：出技术、出市场，出管理<br>d.灵活：可以“养”，也可以“卖”<br>e.收益：现金投入小，回报高</font></h1> <h1><font color="#ed2308"><b>九、变革项目的困惑</b></font></h1><h1><font color="#ed2308"><b><br></b></font><font color="#010101">1.什么是变革？<br>广义：人一声的成长与学习；企业从小到大成长的过程。<br>狭义：企业管理变革项目。<br>二者是相同的，掌握了变革的方法论，就掌握了企业与个人的成长。<br><br></font></h1><h1><font color="#010101">2.为什么需要变革管理？<br>变革成功很难，失败是大概率事件<br>变革有规律<br>遵循规律，成功率会大大提升</font></h1><h1><font color="#010101"><br>3.为什么变革那么难？</font></h1><div><font color="#010101"><br></font></div><h1><font color="#ed2308">认识不足→找到好方法→改变行为（这三个部分都是困难重重的）</font></h1> <h1><font color="#ed2308">十、管理变革的目标：规则的确定性</font></h1><div><font color="#ed2308"><br></font></div><h1><font color="#010101">“我们要清醒的认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定性。只有这样我们才能随心所欲，不逾规。能在发展中获得自由。”</font></h1><div><font color="#010101"><br></font></div><h1><font color="#010101">1.变革指导原则：七个反对</font></h1><div><font color="#010101"><br></font></div><h1><font color="#010101">在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。</font></h1><h1><font color="#010101">a.坚决反对完美主义</font></h1><h1><font color="#010101">b.坚决反对繁琐哲学</font></h1><h1><font color="#010101">c.坚决反对盲目的创新</font></h1><h1><font color="#010101">d.坚决反对没有全局效益提升的局部优化</font></h1><h1><font color="#010101">e.坚决反对没有全局观的干部主导变革</font></h1><h1><font color="#010101">f.坚决反对没有业务实践经验的人参加变革</font></h1><h1><font color="#010101">g.坚决反对没有充分论证的流程进行实用</font></h1><div><font color="#010101"><br></font></div><div><font color="#010101"><u><br></u></font></div> <h1><b><font color="#ed2308">十一：变革成功的关键</font></b></h1><div><br></div><h1>1.人，更准确的是人的心态</h1><h1><br>2.变革过程中控制领导的期望值，进入沮丧期要鼓励大家有信心。避免一哄而上，一哄而上，一起骂娘。</h1><h1><br>3.团队成员变革意愿和能力<br>被动抵抗、跟随者、主动拒绝、狂热支持者</h1><h1><br>4.四个层面的组织保证<br>a.一把手：变革不是”革命“，必须从皇帝开始<br>b.领导组：成立变革指导委员会<br>c.项目管理办公室：<br>d.变革项目组：把考核权拿下<br>一把手立大旗，其余的配合干事。</h1> <h1><b><font color="#ed2308">十二：变革团队设置</font></b></h1><div><b><font color="#ed2308"><br></font></b></div><h1><font color="#010101">顾问有没有能力？华为血的教训。</font></h1><div><font color="#010101"><br></font></div><h1><font color="#010101">一开始找的咨询公司顾问，做着做着就不行了。后来把这批顾问换成了IBM在职或者离职的负责变革的高管，让他们来指导。</font></h1> <h1><b><font color="#ed2308">十三、变革过程与放大（软硬兼施）</font></b></h1><div><br></div><h1>项目越小越好，范围和目标界定清晰，不允许变更。否则做到最后没法关闭。</h1><h1><br>1.项目变革活动全流程：<br>一开始就要分析谁是你的关键人，谁是攻克的山头。培训和沟通是持续整个过程的。</h1><h1><br>2.变革是打乱旧规则，是违规的事情。若没有各种”尚方宝剑“的支持</h1><h1><br>3.文化的改变，需要克服很多固有的基因</h1><h1><br>4.变革管理就是沟通管理，沟通计划是贯彻管理全过程</h1><h1><br>5.培训和培养计划，在过程中潜移默化改变</h1>