《悠悠岁月•回忆录·（十•一）•事业篇•四•8+1：用活“量化执行力”（上）•民国三十八年•》

民国三十八年［自由创作人］

《悠悠岁月•回忆录•（十•一）•事业篇•四•8+1：活用量化执行力”（上）》•民国38年•

有了理论基础，就要结合自身的实际情况“活用执行力”。要知道，这是一个统一的系统工程，不是单一的措施就能做到量化的。换句话来说，管理模式可以“克隆”，但执行力却不能“复制”；执行力不是“几何数学”，也不是“数学方程式”，而是素质与工作质量相互作用的“化学反应”所释放出的能量。

——题记

前文已阐明如何“量化”执行力，以没及如何弥补或科学地减少“人治”方面的缺陷——那便是坚定地推行执行、执行力量化！用“分值”将员工“执行绩效”的结果定量呈现。七一〇一人在这方面进行了积极探索，他们结合自身实际，量化制定了专属的执行力评价体系，并实施了涵盖“执行标准、评价标准、量化标准、考核标准、检查标准、激励标准”的“8＋1”的标准化方面的考核体系，扎实推进了HSE量化执行力，就是对优化后的执行绩效“评价标准”像经济指标一样“定量”；即对照“8+1”的《执行绩效评价标准指引表》，按“一岗一职一责”、一条一条地分别、分类量化出“评价标准”的“分值”，形成精炼、简明的《执行绩效量化标准分值表》，实现“量化标准”的HSE标准化管理体制化HSE及“三卡一表”全员全过程的“执行力”受控。

一、优化执行标准“8+1”，评价执行力

现代企业面临管理环境与对象的快速变化，不得不融合众多先进管理模式与系统以应对发展，如HSE体系、ERP系统、信息技术一6S规范、五型标准、安全管理法规、专项管理规定、观察与沟通理念等。缚这些虽体现了现代管理思想，但在应用过程中常出现交叉重复、相互冲突或制约。

实践告诉大家，“有效执行”所缺的并非管理模式或制度，关键在于要有“执行有效”的评价标准，方能激励员工实现最大“执行绩效”。

为此七一〇一人将HSE体系、6S规范、五型标准、定置要求、记录表格、现场管理等内容，连同各类规范规程、规章、制度等管理标准，梳理整合、提炼为“执行标准”；继而将“执行标准”按不同性质、时间周期、检查程序、职能分配、管理流程等，分解优化为评价执行力的八类“评价指标”：日评指标、周评指标、月评指标、6S指标、五型指标、行政综合类指、反三违指标、上级检查指标。

再根据这些“评价指标”，对应司泵、卸槽、付货、化验、计量、帐务、警消、维修、后勤、安全监督、综合管理等岗位，细化为执行绩效的“评价标准”，同时融入具有积极价值取向、能激励员工个性与创造力的“加减指标”如先进、劳模及创新、各类奖励，以及查处“三违”或对“三违”视而不见等，并按一岗一职一责定置为“8+1”《执行绩效评价标准指引表》。

需要重视的是，在优化定置“评价标准”的过程中，一定要清楚界定“部门之间、班组之间、岗位之间相互衔接的交叉点，比如“直线管理”或执行与“属地管理”或执行的职责与界定、设备维修与设备保养的职责与界定、卸收作业时卸槽与计量的职责与界定、信息系统的责权分配与界定等。这些交叉点如果界定不清，极易出现都执行或都不执行的情况，出了问题又往往相互推脱！这是“评价续标准”中特别需要注意的地方。



这里要强调的是，对照“评价标准”量化执行力的“分值”是一项精细化的工程，定量过程较复杂。不要孤立地认为，“量化执行力”只是对照“评价标准”定量“分数”，要重视评价对象“背后”的流程，不要将定量“评价标准”的程序形式化和静态化。

在定量过程中，应考虑“评价标准”在部门班组岗位的执行重点和执行频率，并结合岗位职责、权限配置、职能分配、工作任务、劳动强度、安全责任、管理要求等因素定量“分值”。比如“6S执行标准”和“相互衔接的流程”，前者不仅是执行重点、且在各岗位发生的频率也高，后者易发生推诿或消极执行，因而对相应的“评价标准”量化的“分值”就高；“反三违”或“上级检查”虽是执行重点，但在各岗位发生的频率低，对相应的“评价标准”量化的“分值”就低。

量化执行力的“分值”是一项精细化的工程，定量过程较复杂。不要孤立地认为，“量化执行力”只是对照1“评价标准”定量“分数”，要重视评价对象“背后”的流程，不要将定量“评价标准化”的程序形式化和静态。在定量过程中，应考虑“评价标准”在部门、班组、岗位的执行重点和执行频率，并结合岗位职责、权限配置、职能分配、工作任务、劳动强度、安全责任、管理要求等因素定量“分值”。比如“6S执行标准”和“相互，衔接的流程”，前者不仅是执行重点、且在各岗位发生的频率也高，后者易发生推诿或消极执行，因而对相应的“评价标准”量化的“分值”就高；“反三违”或“上级检查”虽是执行重点，但在各岗位发生的频率低，对相应的“评价标准”量化的“分值”就低。

事实上，“定量”的核心是量化执行力的执行过程，尽管较复杂，但“量化标准”（分值）一旦形成，考核却简便适用，执行绩效考核体系的建立也随之迎刃而解。事实上，“定量”的核心是量化执行力的执行过程，尽管较复杂，但“量化标准”（分值）一旦形成，考核却简便适用，执行绩效考核体系的建立也随之迎刃而解。

在定量过程中，应考虑“评价标准”在部门、班组、岗位的执行重点和执行频率，并结合岗位职责、权限配置、职能分配、工作任务、劳动强度、安全责任、管理要求等因素定量“分值”。事实上，“定量”的核心是量化执行结果，执行力的执行过程，尽管较复杂，但是“量化标准”（分值）一旦形成，考核却简便适用，执行绩效考核体系的建立也随之迎刃而解。

二、对照评价标准“8+1”,量化执行力。

有了执行绩效“评价标准”，如何量化执行力？理论上的评价方法有“定量”评价和“定性”评价。一

众所周知，对经济指标的评价采取“定量”，对素质和工作质量的评价以“定性”为主。定量评价比较客观、准确，定性评价主观性明显，这就像“付货数量”和“工作表现”的评价一样。为了解决评价的客观性和准确性，应尽可能地“定量”执行绩效的“评价标准”，以保障评价结果的公正、公平、统一。

量化执行力，就是对优化后的执行绩效“评价标准”像经济指标一样“定量”；即对照“8+1”的《执行绩效评价标准指引表》，按“一岗一职一责”、一条一条地分别分类量化出“评价标准”的“分值”，形成精炼、简明的《执行绩效量化标准分值表》，实现“量地认为，“量化执行力”只是对照“评价标准”定量“分数”，要重视评价对象“背后”的流程，不要将定量“评价标化准”的程序形式化和静态化。

比如“6S执行标准”和“相互衔接的流程”，前者不仅是执行重点、且在各岗位发生的频率不高，后者易发生推诿或消极执行，因而对相应的“评价标准”量化的“分值”就高“反三违”或“上级检查”虽是执行重点，但在各岗位发生的频率低，对相应的“评价标准”量化的“分值”就低。

事实上，“定量”的核心是量化执行力的执行过程，尽管较复杂，但“量化标准”（分值）一旦形成，考核却简便适用，执行绩效考核体系的建立也随之成熟。

比如“6S执行标准”和“相互衔接的1v流程”，前者不仅是执行重点、且在各岗位发生的频率也高，后者易发生推诿或消极执行，因而，对相应的“评价标准”量化的“分值”必然就高，“反三违”或“上级检查”虽是执行重点，但在各岗位发生的频率低但“量化标准”实上，“定量”的核心是量化执行力的执行过程，尽管较复杂，但“量化标准”（分值）一旦形成，考核却简便适用，执行绩效考核体系的建立也随之迎刃而，解。

2026年8月31日

2026年8月28日