《毛选》：没有天然优势 怎么成为核心

怒放的生命

　　读了《毛选》你就知道，没有天然优势怎么成为核心？

真正的领导力，不是你有一个高高在上的职位，而是即便你没有职位，大家也愿意跟着你。

为什么在任何一个烂摊子里，总有人能硬生生把自己盘成绝对的核心？而绝大部分人却只能做边缘人。《论持久战》这篇文章就有答案。

　　1938年10月，全面抗战打了一年多，武汉会战打了4个半月，广州、武汉相继失守。

论持久战里预判的事情发生了，日本兵力极限已经显现，无力再发动大规模战略进攻。抗战从战略防御转入漫长的战略相持阶段。

这个阶段最难的不是战，是人心。国民党那边，汪精卫准备公开投敌，蒋介石开始防共、限共、溶共。在这种形势下，我们如果不明确自己的独立地位，极有可能在相持阶段的政治摩擦中陷入迷茫。

更大的危险在内部。王明从苏联回来之后，自是拿着共产国际的尚方宝剑。一到延安，就以钦差大臣自居，对正确路线横加指责。他提出了一条极度危险的右倾妥协主义路线，核心口号是一切经过统一战线，一切服从统一战线。翻译成大白话就是什么都听别人的。

这条路线把很多缺乏经验的干部绕晕了。他们真以为在国共合作的时候强调独立性就是破坏抗战大局。真照这么走下去，对我的领导权就没了，就会重蹈1927年大革命失败的覆辙。

1938年9月到11月，延安召开了扩大的六届六中全会。会上，毛主席作了《论持久战》的政治报告，一共8个部分，第七部分单独收进了毛选第二卷，题目就叫《中国共产党在民族战争中的地位》。

文章从理论到实践，彻底清算的王明那条路线，并史无前例的第一次正式提出了马克思主义中国化的命题。全文不到1万字，思想密度高的吓人。

文章的核心观点是，在长期的、残酷的民族解放战争中，我们必须坚决捍卫自身的独立性，发挥共产党员的先锋模范作用。必须建立一支高素质的、德才兼备的干部队伍，必须强化铁的组织纪律和民主集中制。而这一切的根本在于全党必须刻苦学习，将马克思列宁主义的普遍真理和中国革命的具体实践相结合，实现马克思主义的中国化。

　　这篇文章也是一本具体的操作手册，可以拆成四层。

第一层，立行，你的行为就是你的宣言，别指望别人。你得先去干最脏最累的活。

文章说，共产党员必须是英勇作战的模范，执行命令的模范，遵守纪律的模范，政治工作的模范和内部团结统一的模范。在工作里，要是十分廉洁，不用私人，多做工作，少取报酬的模范。

什么叫模范？模范要能吃别人不愿吃的苦，要去担别人不敢担的责。没有人会主动把领导权拱手让给你，怎么拿？通过解决最棘手的问题来拿。

环境越困难，大家越迷茫，这个时候谁能站出来，不计较个人得失，把最难啃的骨头啃下来，谁就是大家心里的那一束光。

你承担了更大的责任，组织缺了你转不动。你自然能拿到更大的权力，这就是权力的底层置换逻辑。

　　第二层，立界。合作可以，但必须有边界。

在谈到统一战线时，文章斩钉截铁地指出，坚持统一战线和坚持党的独立性，一切经过统一战线这个提法不适合中国的情况。可以合作，但不能把自己交出去。

你带头没问题，但我的队伍谁来带我说了算，我的枪杆子归谁管我说了算，我的地盘怎么运作我说了算。没有独立性的合作那叫投降，有独立性的合作才叫结盟。

　　第三层，立人。识人、用人、带人，一个人能做样板还不算组织能力，得让这个样板从一个人的作风变成一群人的能力。

所以文章说，政治路线确定之后，干部就是决定的因素。这篇文章里，张国焘为什么会成为反面教材？因为他搞任人唯亲，拉拢私党。搞小派别，真正的用人是任人唯贤。标准写的很直白，能不能执行路线，守不守纪律，跟群众近不近，能不能独立把事干成，谋不谋私利。

你提拔谁，就是在向所有人宣布，这个组织到底姓什么。你提拔只会邀功的人，所有人都学着邀功，你奖励只报喜不报忧的人，坏消息就会从组织里消失。

真正解决问题的人总吃亏，最后就没人愿意啃硬骨头。开100次价值观大会，不如看一次干部任用。

更难得的是，不止讲选干部，还讲怎么培养干部。文章系统地提出了爱护干部的5种方法。今天看依然是世界顶级的人力资源管理框架。

第一，指导他们，放权，让他们在工作中敢于负责，同时给予指导。

第二，提高他们，给学习的机会，启发他们的理论和工作能力。

第三，检查他们的工作，不能只要结果，要通过检查帮助他们总结经验，发扬成绩，纠正错误。

第四，犯错误时的处理。对待犯错误的干部，不是一棍子打死，而是采取说服教育的方法。只要不是不可救药的，就要允许他们改正。

第五，照顾他们的困难。在生活、疾病、家庭等方面给予物质上的帮助。所以待人既不是一味纵容，也不是一味把人当耗材，炸坏了就换一个。既要结果，也要把能持续创造结果的人保护下来。

而且文章还特别提到，不仅要关心党内干部，还要关心党外干部。你要成为核心，你的胸怀就必须撑破那个小小的利益圈子。谁能帮你，谁就是你的战友。天天在公司里拉帮结派的人，最多混个中层，成不了核心。

　　第四，立制。把一次做对变成一直做对。纪律、民主、学习三样凑齐，整套系统才完整。

民主让真实意见能够冒出来，让人敢负责、敢创造、敢监督。纪律让讨论完了能统一行动，不至于变成一盘散沙。

学习要研究理论，研究民族历史，还要研究眼前这摊事的情况和趋势，要系统的学。而不是零碎的学，实际的学，而不是空洞的学。最重要的是把理论同中国的具体实际结合起来。学完不能变成自己的动作，就还不算真正学会。

　　这篇文章里面有很多宝藏思维，因为里面讲的是一个组织怎样从思想政治组织上把自己建设成核心。这里我们只提炼其中一条，对普通人最有用的。称之为立样成合法。

第一立行，解决信任问题，怎么让大家相信你？

第二立界，解决边界问题，怎么增强力量还能有独立性？

第三立人，解决队伍问题，怎么把一个人的力量变成一群人的力量？

第四立制，解决持续问题。你不在场，事情还能不能做成？

　　用两个案例来具体体会一下。先看第一个商业案例，京东方。

当年中国的情况是缺芯少屏，芯片和屏幕被日韩死死卡着脖子。你买一台电视，一部手机，一大半的钱被人家面板厂赚走。京东方最开始要钱没钱，要技术没技术，怎么走到今天的？

第一步立行，2003年。京东方拿出3.8亿美元，收下韩国现代的液晶业务，连同2000多项专利和技术团队一起搬回来。

买回来没用，得学习。那一年，120个技术员站在长城上宣誓，学好技术，回国效力。

同年9月，亦庄5代线动工，2005年5月量产，中国大陆没有自主液晶屏的历史到这结束。

第二部，立界。同一年，上广电也上五代线，不过走的是另一条路，跟日本公司合资，技术是人家的，生产也归外方负责。

京东方没这么干，他要的是整体收购，产权、技术、生产安排全在自己手里。

后来的结局怎么样？合资那条线几年之后就撑不住了。但京东方也不是谁都不合作。2008年往后，他到成都、合肥建线，跟地方政府、银行结成利益共同体，这就是统一战线。能借的力全借，方向盘攥在自己手上。

第三步，立人。

最难的时候到了，日韩巨头一看你要自己搞，立刻疯狂降价。京东方两年亏掉33亿，8家银行有7家抽贷，公司站到了退市边上。到2012年，累计亏损超过80亿，累计投进去500多亿。

外面骂他是烧钱机器，但有一样东西，京东方咬着牙没动，技术队伍。研发人员从2001年的100多人，涨到2006年的3000多人。专利一年比一年多，钱可以省，人不能散。后来大鹏的核武器就是这批被死死护住的人。

第四部立制，他不信中国没有技术基因，只配做代工那一套洋教条，也不写虚头巴脑的战略 PPT。死磕良品率，死磕产能，死磕客户到底要什么。

今天的京东方，智能手机、平板、笔记本、显示器、电视5大领域的液晶显示屏出货量全部全球第一，硬是在绝境里断成了中国显示行业的核心。

再看一个职场案例，我一个朋友在一家中型公司，因为之前站错了队，被调到一个叫数据支持组的边缘部门。这个部门就是打杂的，销售要数据你跑一下，运营要数据你拉一下。干好了是别人的功劳，干砸了是你们组数据不准，组里另外三个人早就躺平了。

他怎么干的？第一，立行。销售部来要一份最普通的数据，他不光把数据给了，还附了一张图，用红字标出转化率异常的三个节点。销售部门一看，这哥们有点东西。

从那天起，各个部门不止找他拉数据。还找他要结论。他用一件件小事告诉所有人，这个组不养老。

第二，立界。销售部发现他好用，开始加码，恨不得让他去帮着写客户汇报的 PPT 很多老好人到这一步就成了别的部门的免费劳动力。他的回应很清楚。打单是全公司的大事，我全力配合，你要结果随时给，还教你怎么看。但打杂的事你得自己干，两边是平起平坐的战线，不是依附关系。

第三，立人。组里有个天天抱怨也不干活的老同事，老李没有一上来就去报 HR 他先谈了两次，把标准和底线说明白。愿意改他就教，两次之后还是老样子，才按流程把人调走。

同时他盯上了组里一个不怎么说话，但做表极其扎实的应届生。分析逻辑，他手把手教。年终汇报，他把这个新人的名字打在最显眼的地方。后来这个应届生成了他的左膀右臂。用谁，教谁，把谁的名字放在前面，这三件事比开会喊100句口号都有用。

第四立制。以前数据组给老板汇报，全是术语，老板根本听不懂，只觉得这帮人是书呆子。他全改了，周报只有三句话，数据好的地方为什么好，不好的地方为什么差，下周建议怎么做。全是大白话，全是能直接指挥开火的情报。

不到一年，数据支持组改了名，叫数据智能战略部。他从一个边缘部门的打杂头子变成了公司做重大决策必须叫上的那个人。

　　读懂了这篇文章，你会明白一个很硬的道理。

所谓核心，从来不是上天给的，也不是老板赏的。

核心是在最难的那段路上，一件事一件事挣出来的。

坐在核心可能靠认命，成为核心只能靠建设。