悠悠岁月·回忆录（十）事业篇·三·“量化执行力” 民国三十八年（副本）

民国三十八年［自由创作人］

［定稿11］悠悠岁月•回忆录•（十•一）事业篇•四［8+1：活用“量化执行力］•民国三十八年•

有了理论基础，。结合自身的实际情况“活用执行力”。要知道，这是一个统国！的系统工程，不是单一的措施就能做到量化的。换句话说，管理模式可以“克隆”，但执行力却不能“复制”；执行力不是“几何数学”，也不是“数学方程式”，而是素质与工作质量相互作用的“化学反应”所释放出的能量。

——题记

前面已经告诉人们：怎样“量化”执行力？如何弥补或科学地减少“人治”的缺陷？那就是要坚定地量化执行力！用“分值”将员工“执行绩效”的执行结果定量反映出来。7101人在这一方面做出了一些积极的探索。他们结合自身实际，量化制定了本单位的执行力，并实施了评价员工“执行绩效”的“执行标准、评价标准、量化标准、考核标准、检查标准、激励标准”的“8＋1”标准化考核体系，扎实推进了“HSE、三卡一表”全员全过程的“执行力”受控。

一、优化执行标准“8+1”，评价执行力

现代企业随着管理环境和管理对象的快速变化，不得不融合众多的先进管理模式和管理系统，以应对日新月异的新发展。如HSE体系、ERP系统、信息技术、6S规范、五型标准、安全管理法规、专项管理规定、观察与沟通理念等，虽然都体现了现代管理思想，但在运用这些管理模式的过程中，又发现它们或交叉重复、或相互冲突、或相互制约。

工作实践告诉人们，“有效执行”缺少的并不是管理模式或制度，关键是要有“执行有效”的评价标准，才能激励员工实现最大的“执行绩效”。

为此，7101人把HSE体系、6S规范、五型标准、定置要求、记录表格、现场管理等内容，以及各种规范、规程、规章、制度等管理标准，梳理整合、提炼成“执行标准”；将“执行标准”按不同性质、时间周期、检查程序、职能分配、管理流程等，分解优化成评价执行力的“日评指标、周评指标、月评指标、6S指标、五型指标、行政综合类指标、反三违指标、上级检查指标”八类“评价指标”；再根据“评价指标”，分类对应司泵、卸槽、付货、化验、计量、帐务、警消、维修、后勤、安全监督、综合管理等岗位，细化为执行绩效的“评价标准”，同时融入具有积极价值取向、激励员工个性和创造力的“加减指标”（如先进、劳模、创新、各种奖励、查处“三违”或对“三违”视而不见等）。并按“一岗一职一责”，定置为“8+1”的《执行绩效评价标准指引表》。

需要重视的是，在优化定置“评价标准”的过程中，一定要清楚界定部门之间、班组之间、岗位之间相互衔接的交叉点，比如直线管理或执行与属地管理或执行的职责与界定、设备维修与设备保养的职责与界定、卸收作业时卸槽与计量的职责与界定、信息系统的责权分配与界定等。这些交叉点如果界定不清，极易出现都执行或都不执行的情况，出了问题又往往相互推脱，这是“评价标准”中特别需要注意的地方。

二、对照评价标准“8+1”，量化执行力

有了执行绩效的“评价标准”，如何量化执行力？理论上的评价方法有“定量”评价和“定性”评价。

众所周知，对经济指标的评价采取“定量”，对素质和工作质量的评价以“定性”为主。定量评价比较客观、准确，定性评价则主观性明显，这就像“付货数量”和“工作表现”的评价一样。为了解决评价的客观性和准确性，应尽可能地“定量”执行绩效的“评价标准”，以保障评价结果的公正、公平、统一。量化执行力，就是对优化后的执行绩效“评价标准”像经济指标一样“定量”；即对照“8+1”的《执行绩效评价标准指引表》，按“一岗一职一责”，一条一条地分别分类量化出“评价标准”的“分值”，形成精炼、简明的《执行绩效量化标准分值表》，实现“量化标准”的HSE标准化管理。

需要强调的是，对照“评价标准”量化执行力的“分值”是一项精细化的工程，定量过程较为复杂。不要孤立地认为“量化执行力”只是对照“评价标准”定量“分数”，还要重视评价对象“背后”的流程，不要将定量的“评价标准”程序形式化和静态化。在定量过程中，应考虑“评价标准”在部门、班组、岗位的执行重点和执行频率，并结合岗位职责、权限配置、职能分配、工作任务、劳动强度、安全责任、管理要求等因素定量“分值”。比如“6S执行标准”和“相互衔接的流程”，前者不仅是执行重点、且在各岗位发生的频率也高，后者易发生推诿或消极执行，因而对相应的“评价标准”量化的“分值”就高；“反三违”或“上级检查”虽是执行重点，但在各岗位发生的频率低，对相应的“评价标准”量化的“分值”就低。

事实上，“定量”的核心是量化执行力的执行过程。尽管较为复杂，但“量化标准”（分值）一旦形成，考核却简便适用，执行绩效考核体系的建立也随之迎刃而解。

三、权重量化标准“8+1”，考核执行力

科学的“量化标准”是提高执行力的土壤。有了“量化标准”，关键在于建立科学的标准化考核体系。

在“执行绩效量化标准分值表”建立的前提下，标准化考核最重要的职能，就是对每个部门、每个班组、每个岗位、每个运作环节建立合理的标准化考核系统。由于考核执行绩效的“指标类型”不同，被考核的岗位不同，不同岗位执行的内容也不同，因而就要根据八类“量化标准”和一类“加减标准”，科学测定“指标类型”对整体考核的权重，以及同岗同职在不同“指标类型”里的修正系数。

权重，是指单个“指标类型”的量化分值之和占所有“指标类型”的量化分值之和的百分比；修正系数，是指单个“指标类型”里同岗同职的量化分值之和与该“指标类型”量化分值之和的比例。如“月评指标”的权重＝月评指标的量化分值之和（XX分）÷所有指标的量化分值之和（XX分）×100％；“付货岗”在月评指标里的修正系数＝付货岗的量化分值之和（XX分）÷月评指标的量化分值之和（XX分）。按此测定出所有“指标类型”的权重和同岗同职在不同“指标类型”里的修正系数，并对应“8＋1”的“量化标准”，建立《权重、岗位考核修正系数一览表》。

考核时，采取扣减分数法“对标”计算出岗位得分，乘以该岗位的修正系数，再乘以相应权重，所得“8＋1”得分之和，即为该岗位执行绩效总分数。

对部门负责人和班组长执行绩效的考核，以所辖岗位员工的平均得分，结合“8＋1”的“量化标准”测定权重和修正系数，形成“8＋2”的考核体系，以此类推计算总分数。

对部门或班组等团队执行绩效的考核，以该团队岗位员工得分的加权平均数求得。

需要说明的是，关于“修正系数”的测定，他们共探索了三种方法，本文介绍的只是最简单的方法，在实际运用中可结合“执行标准”科学合理测定。换言之，通过量化执行力，对执行绩效实行标准化考核已基本形成，避免了事后考核的“人治”缺陷，但仍然要根据不同时期、不同阶段的执行内容，适时优化执行标准、定量评价标准、权重考核标准，才算真正建立起执行绩效标准化考核系统的HSE动态管理体系。

四、执行考核标准“8+1”，检查执行力

有了执行绩效标准化考核系统，执行力差是谁的责任？显然，“有效执行”不能仅仅依靠员工的主人翁精神，或培训与教育，还要靠检查执行力。检查是实现HSE标准化考核体系的重要一环，是保证“执行有效”的必要手段。换句话说，执行力是检查出来、考核出来的。

怎样检查考核执行力？检查考核是一项长期的系统工程。检查制度是实现执行绩效标准化考核的重要保证，是规范检查考核的行动准则。只有建立相应严密的考核制度、考核程序和考核流程，实行执行绩效标准化考核“项目管理”，才能把“有效执行”贯之于企业的每一个部门、每一个班组、每一个岗位、每一名员工和每一个运行环节。

因此，应制定“执行绩效检查考核实施细则”，设置“执行绩效检查考核管理台帐”，建立检查考核组织体制，流动确定“项目”牵头责任人，组织员工轮流参与日考核、周考核、月考核以及各类专项考核，保证全员都参与到体系管理中来。检查可实行定期、随机、明查暗访、交叉检查等形式。每次检查后，将考核结果实行公开、透明的动态公示（员工会、内部网络、公示栏等），让员工对考核情况进行监督。谁检查、谁考核、谁漏查、谁负责；对检查出的问题及时下发整改通知书，限定整改标准、整改时间，明确整改责任人。为保证检查考核证据的原始性和真实性，应确定专人管理、收集检查情况和考核资料，让检查考核有“史”可鉴，使“执行绩效考核台帐”成为HSE管理体系的重要工具。

执行绩效标准化考核体系，是一个对执行过程实行循序渐进的动态考核工程。通过制度保障和全员参与，促进了员工的执行力逐步实现从随意执行向规范执行、从执而不行向主动执行、从应付执行向有效执行的转变，从而实现了HSE全员全过程的执行力受控，扎实推进了HSE管理体系的建设。

五、应用绩效标准“8+1”，激励执行力

绩效是考核出来的管理文化，激励是动力，激励执行力是企业树立！典型、标榜执行力的关键。提高执行力的源泉是科学合理的奖惩激励。如果只有考核而没有激励机制，必将导致执行绩效考核体系的流产，必然造成执行意识的淡化，使执行体陷入应付执行、随意执行、执而不行的“沼泽地”。

执行绩效标准化考核体系，为员工搭建了一个公正、公平、公开、透明、和谐的激励平台。因而，企业的薪酬考核、职业发展、考察培训、旅游疗养、先进劳模等事项，应遵循执行绩效标准化考核体系，按考核结果推荐或产生，既公正、公平又科学，能切实提升员工对企业的认同感、信任感和忠诚度。7101人遵循“考核体系”，开展了一月一评、一季一评、一年一评的“红旗班组、员工示范岗、班长示范岗、管理人员示范岗、党员先锋示范岗”等争优创先活动，激励员工挑战现状、共启愿景、满怀信心地完成工作任务。如果一个单位到处都弥漫着激励文化，让每一个部门或员工都处于“绩效”管理之中，随时感受到“激励”的气息，那么，“有效执行”的氛围也就慢慢形成了。

2026年8月18日

句话说管理模式可以“克隆”，但执行力却不能“复制”，执行力”不是“几何数学”也不是“数学方程式”是素质与工作质量的“化学反应”的能量释放。

——题记

前面已经告诉人们：怎样“量化”执行力？如何弥补或科学地减少“人治”的缺陷，那就是要坚定地量化执行力！用“分值”将员工“执行绩效”的执行结果，定量反应出来。7101人在这方面做了一些积极的探索，他们结合自己的实际，量化制定了自家的执行力并实施了评价员工“执行绩效”的“执行标准、评价标准、量化标准、考核标准、检查标准、激励标准”的“8＋1”的标准化考核体系，扎实推进了“HSE、三卡一表”全员全过程的“执行力”受控。

一、优化执行标准“8+1”，评价执行力。

现代企业随着管理环境和管理对象的快速变化，不得不融合众多的先进管理模式和管理系统，以应对日新月异的新发展。如HSE体系、ERP系统、信息技术、6S规范、五型标准、安全管理法规、专项管理规定、观察与沟通理念等，虽然均体现了现代管理思想，然而在运用这些管理模式的过程中，又发现或交叉重复、或相互冲突、或相互制约。

工作实践告诉我们，“有效执行”缺少的不是管理模式或制度，关键是要有“执行有效”的评价标准，才能激励员工实现最大“执行绩效”。

为此7101人把HSE体系、6S规范、五型标准、定置要求、记录表格、现场管理等内容和各种规范、规程、规章、制度等管理标准，梳理整合、提炼成“执行标准”；将“执行标准”按不同性质、时间周期、检查程序、职能分配、管理流程等,分解优化成评价执行力的“日评指标、周评指标、月评指标、6S指标、五型指标、行政综合类指标、反三违指标、上级检查指标”八类“评价指标”；再根据“评价指标”，分类对应司泵、卸槽、付货、化验、计量、帐务、警消、维修、后勤、安全监督、综合管理等岗位细化为执行绩效的“评价标准”，同时融入具有积极价值取向、激励员工个性和创造力的“加”视而不见等。并按“一岗一职一责”定置为“8+1”的《执行绩效评价标准指引绩XX动是科学合奖惩激励，如果只有考核没有激励机制，必将导致执行绩效考核体系的流产，必然造成执行意识的淡化，使执行体陷入应付执行、随意执行、执而不行的“沼泽

量化质量是一种从无到有的创举，它为执行力提供了可乐的的标志。没有量化的执行如同迷雾中航行，虽有向前之心，却难辨方向，极易陷入虚假努力的循环。

量化执行，并非简单地将文字转化为冰冷数字，而是将模糊、不确定的目标，拆解为清晰、可追踪、可验证的数据指标。这也是一种“量化”的智慧。推行量化考核与绩效标准化，正是对员工履职优劣最直接的评价。它既彰显了公示管理的透明原则，也逐步培育了员工自我改进、自我约束、自我管理的意识。

缺乏量化指引的忙碌，终将导致资源耗散与结果虚无。对普通人而言，量化执行是打破焦虑、积累成长筹码的有效路径。许多人畏惧开始，是怕失败、怕付出无果。而一旦引入量化思维，行动便不再是一场豪赌，而成为可累积的试验——将宏大年目标拆解为每日指标，每完成一项，即是一次正向反馈；每个数据点，都是迈向成果的扎实一步。

对管理者与团队而言，量化执行是消除内耗，提升协同的关键。组织中执行力低下，往往源于指令模糊与标准缺失尽快完成或做得好一点，这类含糊要求恰似执行力的天敌，高效的执行需要将目标量化，简化，可操作化。

量化也需要科学与人性化并存，通过对比计划与实际数据，他们能精准识别偏差，调整节奏，查漏补缺。这种基于数据的迭代优化，远比凭感觉的自我感动更为深刻有效。他们既要关心关注结果，也要重视过程，定期复盘是量化执行的重要环节，破解好通过对比计划与实际，精准识别偏差，调整节奏，比凭感觉的自我感动更为深刻有效。

　　“量化”执行不仅仅只是一种管理方法，更是一种思维革命。它让模糊变得清晰，让主观在实践中走向客观，让每个人在共同的标识下看见自己的位置与方向。而这正是我们在那个变革年代里，被系列与人共同进步的一份执着探索。

2026年8月12日