存量大型公共体育场馆活化提升规划案A/03

中商在线

——南阳市体育事业发展中心滨河路体育场、滨河东路体育中心（本地俗称南阳鸟巢）活化与“以馆养馆”实施规划建议

【摘要】南阳市滨河路体育场、滨河东路体育中心两大场馆，坐落于白河滨水核心地带，是南阳城市地标性公共文体资产，承担全市全民健身、赛事展演、公共文化服务等核心职能。经过多年运行，两大场馆出现硬件设施老化、功能配置滞后、商业业态缺失、收入结构单一等现实矛盾，呈现繁而不荣、昌而不盛的困境：群众健身人流持续存在，但有效营收不足，运维成本居高不下，距离自负盈亏的改革目标存在较大差距。尽管管理班子多方调研借鉴外地模式，但尚未形成适配南阳城市能级、滨水区位、财政现实条件的系统性落地方案。本规划立足于场馆公益属性不偏移，兼顾市场化造血能力，从现实问题诊断、体制机制重构、硬件分级改造、业态体系重构、赛事IP培育、商业空间开发、数字化运营、风险边界管控八个维度，提出整套可落地实施路径，推动两座大型场馆从“财政负担型公共建筑”转向“公益为本、市场赋能、自我可持续”的城市文体综合体，为省域副中心城市建设补齐公共文体板块短板。

关键词：大型体育场馆；存量活化；以馆养馆；体商文旅融合；公共体育运营；南阳

一、现状深度研判：繁而不荣背后的结构性矛盾

两座场馆拥有得天独厚的区位优势，紧邻白河城市滨水廊道，城区人口基数充足，全民健身群众基础较好，具备打造城市文体消费高地的先天条件。当前经营困境，并非单纯“没有人气”，而是人气不能转化为现金流，空间不能转化为价值，体制不能适配市场化运营的多重结构性问题叠加，可归纳为五大核心矛盾。

第一，硬件设施老化，功能设计滞后当代需求，形成高运维负担。场馆建成年代久远，看台附属用房、消防系统、强弱电、照明系统、屋面钢结构、卫生间、疏散通道、配套附属用房普遍存在老化损耗；原有设计以大型田径赛事为唯一核心目标，重赛时、轻日常。大型赛事一年寥寥数场，绝大多数时间面向市民开放健身，内部空间、附属用房、地下空间没有按照群众健身、培训、商业配套做适配改造。维修养护成本持续走高，每年刚性运维支出压力大，硬件折旧持续侵蚀经营空间。

第二，收入结构极度单一，过度依赖场地租赁，商业增值开发严重不足。当前主要收入来源为场地出租、少量培训场地合作，附属底商、夹层、环廊、地下空间大量闲置或者低效出租。国内成熟场馆运营经验表明，单纯依靠场地租赁费，永远无法覆盖大型场馆的运维折旧成本 。滨河两座场馆大量环廊、看台底层、外围配套用房，没有形成成体系的商业业态，运动消费场景断裂：市民来运动健身，运动结束之后没有餐饮、轻零售、运动服务、休闲消费场景，人来了就走，流量留不住，“只有人流，没有消费流”。

第三，体制机制约束，公益属性与市场经营边界没有厘清。作为事业单位下属场馆，承担大量免费低收费开放的公共服务任务，有明确的公益考核指标。传统模式下事业单位直接开展市场化经营，激励机制不足，经营权限受限，市场反应慢。一方面必须保障全民健身公益开放，另一方面又要求自负盈亏，两套目标缺乏中间缓冲机制。借鉴国内同类城市案例，完全依靠事业单位内部团队自主操盘商业开发，极易出现“公益不敢放开经营、经营又怕触碰合规风险”的两难局面。

第四，内容供给不足，赛事、活动、培训没有形成自主IP。大型场馆想要活起来，核心是“填满档期”。当前活动多为外来单位临时租赁场地，被动承接活动，缺少自主策划培育的本土赛事、节庆、青少年体育IP。工作日白天场馆大面积空置，档期分布严重不均衡；大型演唱会、商业展演审批流程复杂，落地场次偏少；青少年培训、企事业单位工会赛事、研学团建等稳定B端资源挖掘不充分，大量黄金时段资源被浪费。

第五，区位优势没有释放，文体旅融合没有打通。场馆地处白河滨水黄金岸线，白河休闲人流与体育场馆人流相互隔绝，没有实现双向导流。没有把“南阳鸟巢”地标IP、白河文旅资源、场馆资源做联动开发，外地游客路过白河，很少主动进入场馆消费打卡，城市地标IP价值沉睡。

需要客观说明：以上困境，并非南阳一地独有，而是全国大量二线、三线城市大型赛后场馆的普遍性难题，全国绝大多数大型体育场都长期面临运维压力，不存在简单照搬外地方案即可一键脱困的捷径。外地很多成功案例，背后有巨额改造资金、专业运营团队、强大演艺市场作为配套，不能简单拿来直接复制。南阳必须走出一套适配本地财政、本地消费能力的存量活化路径。

二、总体实施思路

坚持公益底线不动摇，市场化造血做补充。绝不以取消全民健身免费开放为代价换取商业收益。总体目标：短期优先压降无效损耗、盘活闲置空间，优化收入结构；中期构建“赛事展演+全民健身+青训培训+配套商业+文体文旅”多元业态矩阵，逐步降低财政补贴依赖；长期实现公益性任务足额完成前提下，趋近自负盈亏，打造白河沿岸城市文体会客厅。

改造坚持三大原则：

1、分级改造，不搞大拆大建。优先做功能性修补，不追求豪华重装，把资金投向短板痛点，严控重资产投入；

2、所有权经营权适度分离，事业单位管公益考核，市场化团队做经营执行；

3、流量变现分层次，B端稳住基本盘，C端挖掘大众消费，IP放大地标价值。

三、八大系统实施路径

（一）硬件设施分级修缮与空间重构：区分必改、优化、远期提升三类清单

不追求全面推倒翻新，建立分级改造清单，优先补齐安全与民生短板。

1、必改类（安全运维底线）：对消防、强弱电、屋面钢结构、看台安全、卫生间、疏散通道、夜间照明系统开展系统性检修更新，消除安全隐患。重点完善夜间照明，匹配夜健身、夜经济需求，降低设备故障带来的反复维修成本。

2、优化改造类（盘活存量闲置空间）。重点激活看台底层环廊、附属用房、地下闲置空间。这是场馆能否造血的关键。

看台环廊、底层附属用房，不再继续零散低价出租给小商户，统一规划业态：运动康复、体育装备零售、轻餐饮、咖啡简餐、青少年体育培训机构、运动研学工作室。

把部分大空间附属用房，改造为羽毛球、乒乓球、匹克球等室内运动场地，弥补南阳城区室内运动场地供给缺口，提高工作日白天场馆利用率。

3、远期提升类：针对主体育场内场，做好快速转场条件升级，提升大型演出、大型活动的兼容能力，降低大型活动进场撤场时间成本，提高商业演出落地吸引力。

核心逻辑：大型体育场最大财富不是中间的大草坪，而是环绕场馆一圈的附属空间，这是全国优秀场馆主要利润来源。

（二）创新运营体制机制，破解公益与经营两难

大型场馆做市场化运营，最大卡点往往不是场地，而是机制。

方案建议采用“事业单位监管+社会化专业运营服务采购”模式。

南阳市体育事业发展中心保留场馆资产所有权、公益考核权，牢牢把握免费低收费开放、全民健身、国有资产保值三大考核底线。通过政府购买服务方式引入专业场馆运营团队，负责商业板块、活动策划、招商运营、商户管理执行工作。

权责划分清晰：

1、公益板块：免费低收费开放、群众全民健身、政府指令性公益赛事，由事业主体统筹保障；

2、市场板块：商业演出、商业培训、商户招商、IP活动策划，交由运营团队执行，建立清晰绩效考核，营收按约定比例分成。运营团队收益与营收指标挂钩，避免干好干坏一个样。

该模式已经在济南奥体、深圳湾体育中心等国内大量公共场馆落地，既不改变国有资产属性，守住公共服务底线，又解决事业单位缺乏市场化激励的短板 。

严格规避两种极端：一是完全全盘对外承包，放任社会资本挤压全民健身公益空间；二是全部由内部人员包揽经营，缺乏市场能力造成资产继续闲置。

（三）业态体系重构，构建五大收入矩阵，改变只靠场地租赁的旧模式

重构收入来源，形成五大收入板块，分散经营风险：

1、基础全民健身板块（公益底盘）：落实国家免费低收费开放政策，保障普通市民健身权益。部分室内改造场地实行低收费，形成稳定基础现金流。

2、青少年体育培训与研学板块（稳定B端基本盘）。对接教育局落实体教融合政策，承接中考体育集训、青少年运动技能培训、中小学运动会、学生体质测试、体育冬夏令营、研学活动。把工作日白天大量空置场馆，交给青少年培训填充，解决工作日空窗期的老大难问题 。和本地中小学、民办体育培训机构合作，场馆提供场地，引入优质教练团队，规范管理、分成运营。

3、企事业单位团体服务板块。承接机关企事业单位职工运动会、团建、工会文体活动、大型年会。南阳本地机关国企资源丰富，该板块是容易被忽视的稳定营收来源。

4、赛事演艺活动板块。一方面积极引进外部商业演唱会、商业赛事；另一方面自主打造本土IP，减少完全依赖外来租赁。培育南阳本土全民田径公开赛、白河滨水体育嘉年华、城市足球联赛等自有品牌活动，提高场馆曝光与档期密度。

5、配套商业增值板块。看台底层、环廊空间统一招商：运动装备、运动康复、轻食简餐、文创零售、体育主题咖啡馆。用好“南阳鸟巢”城市IP，开发城市体育文创周边。把白河散步的人流，引导进入场馆商业街区，实现“白河旅游+体育消费”双向导流。

（四）打造夜经济场景，激活晚间黄金消费窗口

两座场馆紧邻白河，夜间流量潜力巨大。

依托外围广场、环廊空间打造体育夜经济场景：夜间全民健身开放、体育夜市、小型街头展演、飞盘、匹克球等潮流群众运动。拉长消费时长，改变场馆“白天空荡、晚上一关灯就沉寂”的局面。夜间业态严格控制噪音，做好周边居民扰民风险管控，平衡商业活力与民生诉求。

（五）IP化运营，把“南阳鸟巢”地标无形资产转化为有形价值

滨河东路体育中心（南阳鸟巢）本身就是南阳辨识度最高的城市符号之一，当前IP价值几乎没有开发。

1、场馆观光打卡产品：面向白河旅游游客，开发轻量化场馆观光，不搞高成本深度游览，以打卡拍照、城市文创零售为主；

2、开发场馆IP授权：场馆标识、城市体育IP，可以用于文创、本地农产品联名、赛事冠名赞助，拓展赞助、冠名、品牌合作收入。国内大型场馆经验证明，成熟场馆赞助、IP授权收入占总营收可以达到三成以上 。

（六）打通文体旅联动，实现白河文旅资源双向导流

当前白河旅游人群与体育场馆完全割裂。推动文旅、体育部门协同，把两大场馆纳入南阳白河文旅游览线路。在白河步道标识增加场馆指引；场馆内设置南阳文旅宣传展示窗口；大型赛事活动同步推出“观赛+白河游玩”组合套餐，把赛事观众转化为城市游客，把白河游客转化为场馆消费人群，实现1+1大于2。

（七）数字化精细化运营，降低管理成本，提升运营效率

搭建简易数字化管理体系，不追求昂贵系统：

1、场地预约系统：群众健身预约、培训场地预约、商业档期线上登记，解决档期混乱、资源浪费；

2、会员体系：面向健身市民、青少年学员建立会员，提高复购；

3、建立完整档期台账，统计每周、每月场地空置率，把场地空置率作为运营团队核心考核指标。用数字化手段倒逼提高场馆档期填满率。

（八）建立风险与合规管控边界，守住国有资产底线

公共体育场馆市场化，最大风险不是赚不到钱，而是合规风险。

1、公益底线红线：任何商业开发，不得压缩法定免费低收费开放的场地面积与开放时长，公益开放考核指标一票否决；

2、资产风控：所有对外合作、招商项目，严格履行国有资产出租出借评估、公开流程，杜绝私下协议；

3、安全风险：大型演出、集会活动，提前完成消防、安保、应急方案评审；

4、财务隔离：公益板块财务、市场化经营板块财务分账核算，清晰区分，杜绝账目混淆。

四、分阶段实施行动建议

第一阶段：0‑12个月，诊断梳理、小投入盘活存量（优先行动）

1、完成两大场馆全面摸底，梳理安全隐患清单，完成必要安全修缮；

2、全面盘点所有闲置附属用房、环廊、地下空间，清理低效零散租赁，梳理资产底数；

3、开展运营模式方案论证，完成采购专业运营服务前期调研；

4、优先落地B端资源对接：中小学体教融合、企事业单位工会活动对接，先把工作日空置档期填充一部分；

5、策划1‑2场本土自主小型体育嘉年华活动，测试市场反应。

本阶段核心目标：不大搞建设，靠管理优化减少资源浪费，挖掘现有资产潜力，做到节流优先。

第二阶段：1‑3年，模式成型，业态落地，收入结构优化

1、落地社会化运营合作机制，完成闲置空间统一招商，环廊体育配套商业成型；

2、青少年培训、研学、企事业团体业务常态化；形成2‑3个稳定本土自主赛事IP；

3、夜经济场景常态化运营，白河文旅双向导流机制落地；

4、收入结构发生根本性改变：不再单纯依靠场地租金，商业增值、培训、活动赞助占比显著提升，运维补贴依赖明显下降。

第三阶段：3‑5年，趋向自负盈亏，打造南阳城市文体地标

场馆成为豫西南赛事展演重要承接地，全民健身、商业消费、文旅打卡多元场景成熟，在足额完成公共公益服务前提下，趋近自负盈亏，完成从财政负担到城市资产的蜕变

五、大型存量体育场馆的起死回生，不存在一蹴而就的特效药。既不能简单幻想引进几场大型演唱会就彻底脱困，也不能继续停留在“坐等财政补贴、被动出租场地”的老路径。滨河路体育场、南阳鸟巢拥有不可复制的滨水区位、城市地标IP、庞大的市民健身基础。破局的核心不在于建新场馆，而在于重新梳理空间价值，理顺体制激励，把已经存在的人流转化为可持续经营能力。

坚持公益底色不变，用市场化机制激活闲置存量资产，把两座大型体育场馆真正建设成为服务全市群众、带动城市文体消费、适配省域副中心城市定位的城市会客厅。

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