<p class="ql-block">第二章 组织安排来浑源县，基层公司经理干三年（71）</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block">第二十节 指标任务压力大，时点达标费周折</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"> 实事求是讲， 保险公司是一家主要以保费规模论英雄的企业，保费多少就是规模大小，其地位，效益与之息息相关。同时作为企业，不仅时点上有月度、季度、半年、全年等常规考核，而且险种结构、收费期限、案件理赔等单个细化项目也有明确占比要求。比如，有趸交，有期交；期交又有一年期和多年期之分。考核认真，精算严格，直接与公司个人利益挂钩。因此，基层公司既要保证总规模，还要把控单指标，而且要保证时点上的“一刀切”。</p><p class="ql-block"> 1999年—2002年的保险行业监管还比较宽松，内部管理也相对粗放，为了完成任务指标，大家都使出浑身解数。既有行业潜规则惯例，也有业务小妙招应对。要冲规模，就在年金险、寿险营销上下功夫，在期限长短上做文章。偶有长险短做，短险做长，迁就客户，贴费经营的应急之举，打擦边球过关。当年县公司曾因虚增保费在全省被点名批评，我到任后严格坚守底线。但在当年行业潜规则盛行情况下，实打实规模数据上不去，脸上挂不住，考核被批评，位次决定座次，确实需要定力。后来，在这方面，一位和我很要好的基层经理就指点我，不能空转，可以补贴一点费用，冲一冲规模好交帐。于是也有过一次这样经历。头年收帐，次年为客户退保，保证客户承诺收益，然后内部消化，符合条款规定，也没有后遗症。我们绞尽脑汁，增收节支，补上自造漏洞。</p><p class="ql-block"> 更让人困惑的是，业务时点考核有点简单粗暴。比如寿险营销年度首日开门红，保费首日完成首月，首月完成首季，首季要达成过半，三季度要完成全年，四季度为下年打好前站，等等。一刀切的时点考核要求，给基层公司经营管理带来很大压力，也有违企业正常运行节奏，容易产生不良效应。有一年，半年意外险保险费收入考核时点，要求我们必须达到多少多少。上级既会议要求，又上门督促，本来有续保保险费过一段就能收回来，但为了保时点，分管业务的薄经理只好找到一家金融单位，个人借钱依要求时点入账，然后用收回保费再去冲减借款，小心翼翼，苦心应对。</p><p class="ql-block"> 为了实现年度首日开门红，基层公司有的和客户协调延期投保，有的不得不把部分保费延期入账，然后集中到年终岁末那一天晚上挑灯夜战，营造氛围。现在保险行业进入规范化管理，内控制度已经建立健全。客观真实回忆，只是说当年我们基层公司经理压力真的大，风险点和潜规则的做法，是行业初期经营运行中不成熟的体现，也是上面层层不当挤压下的无奈之举。二十五六年后的今天，这些曾经的不规范已经永远成为了历史。</p>