民办学校治理“双核”时代——董事长与校长，如何从博弈走向共生

蔡春映

　　在民办教育迈入规范提质、内涵发展的全新阶段，学校治理结构的优化升级成为行业发展的核心命题，而董事长（举办者）与校长作为民办学校治理的“双核”，二者的关系直接决定学校的发展走向。代表资本与所有权的董事长，与代表专业与经营权的校长，长期以来因角色、权责、认知的差异陷入博弈困局，破解这一难题，推动二者从对立走向共生，是民办学校实现长效发展的根本保障。

一、博弈根源：双核分歧的本质逻辑

董事长与校长的矛盾，并非简单的意见不合，而是角色定位、权力边界、沟通体系三重深层差异的外在体现，是民办学校治理从粗放走向规范过程中的必然阵痛。

（一）角色定位的天然分野

董事长作为资本持有者，以资产安全、投资回报、风险防控为核心导向，站位宏观、着眼结果，聚焦政策合规、财务效益、品牌增值等经营性议题；校长作为教育专业管理者，以教育规律、教学质量、师生发展为核心追求，站位微观、着眼过程，深耕课程建设、师资培育、校园管理等专业性工作。二者底层目标的差异，是矛盾产生的先天基础。

（二）权力边界的模糊混沌

在家族式、初创型民办学校中，所有权与经营权混同是普遍痛点：董事长越位插手日常教学、人事、后勤等具体事务，用经营思维干预教育专业决策；校长缺位经营意识，忽视成本管控、资源效益，与办学投入产出目标相悖。权责不清、越位缺位并存，直接引发双核权力摩擦与内耗。

（三）沟通语境的认知隔阂

董事长以“投入产出、市场效益”为沟通语言，校长以“教育规律、专业标准”为表达逻辑，双方缺乏统一的对话体系与共识基础，极易陷入“鸡同鸭讲”的沟通困境，让良性沟通沦为权力博弈，小分歧升级为大矛盾。

二、破局核心：确立“战略战术分离”治理原则

双核共生的关键，并非一方主导另一方，而是建立契约化、科学化的治理规则，坚守“战略统一、战术授权”的核心准则，厘清双核权责边界。

在战略决策层面，董事会拥有最终决定权，学校发展定位、重大投资、章程修订、政策合规等方向性事宜，由董事会统筹决策；校长作为执行层，可充分发挥专业优势提供建议、论证风险，但董事会决议一经形成，校长必须无条件执行，确保办学方向不偏移。

在战术执行层面，全面落实校长负责制，董事会充分授权校长行使教育教学、人事任免、预算内资金使用、日常运营管理等经营权。董事长回归“用人、定标、监督”的核心职责，不插手微观管理，让专业人做专业事，既释放校长的专业创造力，也强化其办学责任感。

三、落地机制：搭建双核共生的制度保障

原则需依托机制落地，通过刚性制度搭建权责“防火墙”、沟通“润滑剂”，让双核合作从情感信任转向契约约束，实现高效、稳定、有序的协同。

（一）以“四大指标”构建契约化目标体系

摒弃情感化合作模式，以量化指标签订校长业绩责任书，将双核目标深度绑定：教学质量指标（升学率、学业测评成绩）为办学生命线，安全合规指标（无重大安全事故、依法办学）为发展底线，社会评价指标（家长满意度、退费率、行业口碑）为品牌根基，效益增值指标（营收增长、成本管控）为资本保障。四大指标与校长薪酬、任免直接挂钩，实现教育专业与资本效益的目标统一。

（二）以“财务双签制”明晰财权边界

针对财务权这一矛盾焦点，建立预算管理与分级授权制度：年度预算经董事会审批后，预算内、定额以下支出由校长“一支笔”审批；超预算、重大资产投资等支出，实行董事长与校长双签生效。既保障校长运营自主权，又守护投资人资产安全。

（三）以常态化沟通消除信息壁垒

建立结构化、定期化沟通机制，校长按月/季度向董事会提交战略执行、风险评估、资源需求专项报告，让董事会实时掌握办学进展，让校长在问题萌芽阶段获得支持，杜绝因信息不对称引发的临时干预、事后追责。

四、格局升维：打造双核共治的事业共同体

制度是治理的骨架，格局与文化是治理的血肉，推动双核从“博弈对手”升维为“事业合伙人”，是民办学校治理现代化的最高形态。

对董事长而言，需树立长期主义教育观，认清教育是慢产业，尊重教育规律即是筑牢学校核心竞争力，将校长视为事业伙伴，给予专业尊重与发展空间，摒弃短期逐利思维。

对校长而言，需突破传统教育思维局限，树立经营型教育者理念，理解资本的风险与诉求，用数据化、市场化的语言沟通专业需求，成为兼具教育情怀与经营能力的复合型管理者。

当董事长以所有权赋能办学、校长以经营权深耕教育，双方从“零和博弈”转向“互补共生”，民办学校才能完成从“人治”到“法治”再到“共治”的转型，实现资本与教育的双向奔赴。

民办学校的高质量发展，本质是资本力量与教育理想的平衡共生。董事长与校长的“双核”协同，不是简单的权责划分，而是相互成全、相互补位的事业共创。唯有二者各安其位、各司其职、同心同向，才能破解治理困局，让民办学校在规范发展的浪潮中行稳致远，实现教育价值与社会价值、商业价值的统一。