2025—建伍卅年记

人在途中

1995年，我从上海电视一厂离职，加入了日本株式会社ケンウッド（简称日本建伍，KENWOOD）与上海广电公司合资组建的上海建伍电子有限公司（简称上海建伍，SKE）。转眼之间，30年时光如驹，30年蓦然回首，建伍生涯依然历历在目，恍若昨日。感慨之余，怀着不变的感激之情和永恒的感恩之心，写下此篇，作为我的建伍30年纪念。

我的建伍之缘，始于宜山路上的这家酒店，30年前它叫“上海青松城大酒店”，当时上海建伍的临时办公地点就设在这里。也是在这里，我接受了人生中的第一次面试。因为当时我在上海电视一厂从事的是质量管理工作，本着做自己熟悉的事的宗旨，我应募的职位是上海建伍的品管课长。

面试过程十分顺利，15分钟就搞定了，总经理加福光一先生还特意邀我留下了这张合影。没那么平易近人的工场长池上晶登先生没有与我合影，却抛出了一个“诱饵”，问我愿不愿意当購買课长（也就是采购课长）。当时我不假思索的婉言谢绝了，理由是自以为得体的“我从没接触过購買业务，做不了”。接下来他说出的一番话，当时把我噎到无言以对，事后却让我醍醐灌顶铭刻于心：“君は一度も触れたことがないんだから、自分ができないとどうしてわかるの（你从没接触过，怎么知道自己做不了）”？仔细寻思，一个人天生就会的都只有哭泣和吮奶，无论他日后功成名就大富大贵，还是平庸一生穷困潦倒，不都是都取决于自己后天的努力和机遇吗？。对我来说，这个“诱饵”似乎就是一个机遇，但问题在于当时的我，对于自己是否有把握这个机遇的能力完全没有信心。情急之下我提了个让我先试三个月，但这期间品管课长的职位得给我空着的条件，心想这个条件肯定不会被接受，那我也就能安安稳稳的当上心仪的品管课长了。可没想到的是，一脸严肃的池上工场长也会笑出满脸褶子，更没想到的是他居然爽快的答应了。

那时的上海电视一厂从各方面都可以说是国内数一数二的优质国企，要跳出这样的安乐窝，对于安于现状患得患失的上海人尤其如我来说，着实不容易，去留之选真的让我好生纠结。无奈之下，我只能把影响了我后半生的决定权，托付给了这枚硬币，正面去，反面留。第一次正面，心想事关重大，应该三选二，第二次还是正面，感觉需要慎之又慎，第三次依然正面。天意如此，天命难违。于是只能怀揣着一纸介绍信，毅然决然，义无反顾的与一起走过了16年的上海电视一厂洒泪而别。这枚硬币也被我保存了下来，在以后的岁月里，每每遇上难以选择的决断时，都是由它代我做出最终抉择的，而且它几乎没有让我后悔过。

事实证明，这是一个明智而又正确的抉择。当时的建伍，为我打开了第一扇看世界的窗户，它教会了我许许多多令我终身受益的知识、方法和技巧，改变了我的观念、意识和思维方式。但其中最重要的两条，就是“永远不要质疑自己的潜力”，“永远不要拒绝面对未知的挑战”。这无疑是建伍带给我最大的启示和最宝贵的收获，因为这两条都是由池上工场长传递给我的，所以他也是我第一个需要感谢的建伍人。可惜的是那时还没有智能手机，虽然已经有了相机，但还没有随手拍的习惯，库存中那个时期的影像资料极少，没找到一张和他有关的照片，不能不说是一大遗憾。

池上工场长之后，我要感谢的第二个建伍人，便是这位日本建伍总部专为培训我而派驻上海的松沢三郎先生。如果说池上工场长是那位为我打开看世界窗户的人，那么松沢先生就是以購買业务为切入点，引领我走上现代化企业管理的带路人。感觉自己很幸运，一生中总是不乏贵人相助，但是松沢先生无疑是对我帮助最大的一位。虽然作为跨国同事的交集只延续了2年多的时间，但我们的关系却由同事演变成亦师亦友，交往与情谊延续至今，整整30年。

入职培训这是如今每个企业都有的入门环节，但是在我全部的职业生涯印象中，建伍的入职培训是最认真、最系统的。如今大多数企业的培训计划通常就是几页PPT，或者是一个U盘，用时半天或一天。而30年前我的培训资料是这样厚厚一摞纸质资料（我一直没舍得扔弃，珍藏迄今）。辅助设备也不是手提电脑，而是传统的幻灯机、可复印的电子白板，还有就是笔和笔记本。用松沢先生的话来说，他的任务期是3年，用2周时间先把它们塞进我的脑子里，然后再帮助我融会贯通。如果目标达不成，他回日本，我回家。当时我还回怼道你何时回日本我管不着，三个月后我干哪一行还没定呢，当然这只是怼在心里的话。

这是我第一阶段的基础理论培训计划表。为期两周，从購買业务名词解释开始，从职责到流程，从理念到原则，从供应商筛选到考察，从D(质量)、C(价格)、D(交付)评估到基本契约签署，从購買订单发行到过程管控，从价格构成到维护变更，从应急响应到异常対応……。林林总总，繁繁复复，对于纯属購買白丁的我来说，着实压力山大。一周六天，除去40分钟午餐时间和上下午各10分钟的休息时间，每天整整8小时。如果中途有意外耽搁，则需要利用下班后或是休息日补足时间和进度。那一段时间真的非常辛苦，互相拼斗志拼意志，我不好受，松沢先生也是压力山上。好在公司咖啡管够，可让我就此染上咖啡瘾，而我俩独占一间会议室，抽烟随意，则让我的香烟消耗量一度飙到3盒/天。

只是跨越语言这个坎在最初远比翻越业务那座山要困难得多。虽然松沢先生在日本建伍一半以上海外工场的建立过程中都功不可没，经验丰富，手段多样。但日本人舌头在娘胎里就被熨斗熨平的生理特征，和把英语魔改成日语罗马字发音的痴迷劲，在他身上表现得淋漓尽致实。比如他能把“Contract(合同)”念成“康拖拉苦秃”，而且还是一个音一个音的往外蹦那种。公司的日语翻译对专业用语的理解同样让我抓狂，比如把“棚卸し（盘点）”翻译为“在棚里卸货”。好在日语中大量使用汉字，虽然字同音不同，但很多词意相似相近。加上我或许属于悟性不低，我俩在这方面的磨合过程没花太多时间。居然很快就能通过日语单词、英语单词、汉语单词加上肢体语言的一勺烩，开始比较顺畅的直接交流，最后让翻译也如遇大赦般的溜了。

两周时间的第一阶段高强度填鸭式培训结束时，我隐约有了一种感觉，虽然我还不能确定我是不是購買课长的合适人选，重要的是我已经有了一种预感，工场长那话很有可能是真的。

原本以为熬过两周总能喘口气，没想到最后一天结束时收到了未来两周的计划表。没有以为有的复习、考试，没有期待中的喘口气歇息一下，便无缝衔接丝滑过度到了第二阶段。我开始跟随松沢先生在公司接待来访者，外出拜访或考察供应商。这一阶段的方法同样让我印象深刻。在接待或每一次出访前，他会详细介绍相关的背景资料、注意事项。初期的我作为一个沉默的观察者，看着并记录他是怎样从相互介绍、御挨拶开始，然后怎样引入话题，怎样提问或是回答，怎样得到预定需要得到的答案。每天结束后他会与我一起复盘过程，相互提问和作答。这一阶段每天的工作时间更长、更辛苦。如果说第一阶段的方法是填鸭式的强充硬塞，那第二阶段就是在实务操作中，松沢先生用他的示范，帮助我通过反刍和感悟来消化和加深之前被一股脑吞下的理论知识。

这种旁观和复盘方式带来的是事半功倍的效果，快速有效的提升了我对理论知识的掌握和理解。这样延续了一段时间，渐渐的从松沢先生唱独角戏进化到每次结束前他会问我有没有什么需要补充的。如果我说没有，他会像是突然想起似的又抛出一两个问题。开始我没注意，只是觉得那些都不是挺常规挺普通的问题，之前他不该疏忽呀？后来我开始觉得这些问题应该是他故意留给我的，虽然他从没承认过。于是我从沉默的倾听者和观察者，开始向开口问和说转变。渐渐的，他的“疏忽”越来越多，我的提问变得越来越自信娴熟，交流技巧变得越来越自然得体。

这样持续了一个月后，池上工场长又找上门来了。他说依然尊重我的选择，只是因为工场即将进入批量生产阶段，而且原先全部由日本调逹的部品，在松沢先生和我的努力下，马上就会迎来现地调达品，品管课长的位置不能再空着。所以購買和品管之选，希望我提前做出。我还没来得及回答，松泽先生就越俎代庖的用一句“もちろん購買課長ですよう”把工场长打发走了。于是我就这么正式走马上任上海建伍購買课长了，还同时担任了总社资产部国际调逹中国现地小组组长。我记得很清楚，这一天距离我入职建伍刚好45天。

从这一天起，松泽先生做出了两个变化。第一个是每周的工作计划交由我制订了，理由是让我学习时间、计划管理以及与部门、内外之间的相互沟通、协调。第二个是开始有意识的把我推到了第一线，理由是我是上海建伍的课长，他只是日本总社的応援者。虽然在一段时间里谈判桌上他还是主谈者，但是至少迎来送往已经成了我的职责，而他则有了更多的抽烟时间。

于此同时，我们之间那种心照不宣的较劲游戏也愈演愈烈。尤其是随着他开始让我成为首谈者时，我会更加努力的事先拼命做功课，到时绞尽脑汁提问题，笔记本里贴满了用来提示自己的即时贴。可每每当我自以为是得意洋洋的问他还有什么补充时，很长一段时间里依然都会遭遇他不动声色的反击。这令我很沮丧，但也激起了我更强的好胜心。必须承认，这一招非常有效，因为半年以后，我“留”给他的补充越来越少。而且那些补充越来越无关紧要，甚至有些是他挖空心思无中生有拼凑出来的。直到这张计划表中的1996年6月5日下午，在接待来访的杭州DEC增田总经理时，他才第一次悻悻然的说出了“とりあえずないです”。

日本建伍在日本的家电企业里也许算不上龙头大哥，国内的知名度相对更低。所以在拜访国内供应商时，人们问的第一句话常常会是“你们公司是做什么的”？但事实上它曾经是音响领域中的佼佼者，第一套可拆卸式汽车音响、最小型的汽车导航系统、全球首款MP3汽车音响播放器、80年代火爆日本的计算机控制机械结构卡带播放机、世界最小的10碟播放机等等都代表了它对音响行业的杰出贡献。它的组合式家用立体声音响无论是技术还是销售量，在很长时间里都占据世界领先地位，尤其是在欧美市场颇受欢迎。而且的它的经营理念和管理水平并不比东芝、索尼、日立、夏普这些品牌企业差。

举几个例子。比如多种经营下的事业部体制，部门之间实行的独立核算买卖关系，将JIT(Just in Time)发挥到极致的物流体系，基于成本控制的标准化通用化，多品种小批量的生产方式……等等。其中很多国内企业直到千禧年以后才开始慢慢流行，跟风多年也只知皮毛不解精髓的东西，其实很多都属于它的原创。

那些年和日企打过交道的人都知道，每家大型日企都有自成一体且六亲不认的零部件准入认定机制，但或许没几个人知道，日本建伍出具的零部件认定证书，却是可以在同类日企中畅行无阻横着走的免检通行证。作为上海建伍的購買课长、总社资产部国际调逹中国现地小组组长，有幸亲历其中，亲身感受，尤其是当那些中国供应商谈及此事，都让我颇具自豪感。

建伍维系供应商关系的核心原则就两条：第一让你的供应商赚钱，第二让他赚合理的钱。松沢先生的解释简单明了又直击要害，第一条，买卖的基础就是赚钱，不赚钱的买卖不存在。第二条，若它赚不到合理的钱，就只能有两个结果，要么偷工减料、以次充好，要么和你说拜拜。第三，如果它赚的不是合理的钱而是暴利，那就是身为購買者的失误和耻辱。这么多年我接触过的中国企业不计其数，作为需方，能够如此定义买卖关系的真的没有遇到过。虽然如今我们也讲了合作共赢，平等互利，追求双赢，命运共同体，但是中国买卖市场的传统观念似乎并没有根本改变。

日本建伍供应商管理机制中的工场考察细致严苛，认证评价科学严格，但同样始终坚持合作共存相互提携的原则，在我看来也是堪称典范。这是一张早期建伍总部与上海建伍一起考察一家名叫浙江乐穗电子有限公司的供应商时留下的照片。人员配置上包括了技术、品管、購買三个部门，这是对任何一家供应商进行考察时的标准配置。考察过程各有分工，首先是技术人员与厂家技术部门就目标購買对象的构成、材料选用、加工工艺、制造过程反复研讨、交流沟通，以确保双方对性能、参数、指标认知充分一致；然后由品管与購買人员合作，仔细检查IQC、IPQC、OQC每一个流程的工艺、规范、记录，并进行交叉认证，考察生产现场、仓库、出荷管理状况，验证预知预防与防止再发机制的可靠性和可操作性，确保产品实现的全过程正常、稳定、可控、可追溯；購買人员负责详细了解企业的真实经营状况、生产能力、成本状况及交付保障。最后是三个部门依据Q（质量）C（成本）D（交付）需求的满足程度进行评估，最终得出A、B、C、D四类评价。A类采用，B类有条件使用，C类需整改再确认后使用，D类不使用。这个过程中三个部门都有一票否决权。照片中的这家企业曾经三次被列入C类，而其中一次是因为制造现场停放了一辆员工的自行车，工作台上有遗留的餐盒，而这个企业建有宽敞的自行车停车场和食堂，因此被判定为“现场管理存在隐患疏漏”。如果是样品检测不合格，建伍会出具详细说明不合格内容、导致不合格的原因分析、对应的改进和建议告知书，然后进入下一轮的样品认定流程。有一家厦门的继电器厂家，连续10次样品技术指标不合格，厂家直言放弃。但基于在前期考察评估阶段建立的信任和信心，建伍总部的技术部长亲自出马飞赴厦门，通过与厂方全过程全方位的研讨，第十二次的样品认证顺利通过。最终使这家企业的产品成功取代日本第一电机株式会社的DEC品牌继电器。而在第一次購買订单发行前，我收到一份发自建伍总部的调价通知，内容是“前一万枚继电器購買价格每枚上调0.3美元”，理由是补偿对方在前期研发过程中的投入。在建伍，每半年我会向購買金额达到折合人民币5万元以上的供应商签发一份降价建议书，但这是我第一次被要求转送提价通知书。我很诧异，供应商则是惊讶+惊奇+惊喜，而松沢告诉我这只是建伍的常规操作。

除了业务知识、经营理念之外，建伍的工作习惯和方法也深刻的影响了我。加入建伍后，每人每年都发会两个本子，一个是年月周日记录本，用来记录、查询365天中任意一天的计划、行程、安排等等，一个是笔记本，用作工作记录。这笔记本契合了中国人“好记性不如烂笔头”的传统思维，那记录本则体现了日本人严谨的时间、计划管理习惯。

说到时间管理和计划管理，至少在那个年代，中日之间真的差别巨大。比如说访问一家企业，日本人一定是事先多方了解，掌握基本情况，然后电话、传真（那是还没有QQ、微信，几乎没邮件）的反复联系确认，会持续到出发前。如果赴约途中有意外耽搁，那必须在预定时间的15分钟前电话通知致歉。

我们常说的计划赶不上变化他们很难理解，我们倡导的摸着石头过河对他们也是认知颠覆。一个项目，可行性研究会反复折腾，但一旦立项，除了按项目计划书推进，基本上每隔半个月就会有中间报告和相应的中间检查，目的就是随时纠偏，确保项目能够在正确的轨道上走向终点。

还有“三现主义(熟悉现物、了解现场、发现问题现地解决)”、PDCA、TPM、5W2H、5S……。这些工具、方法对我来说，了解和理解都是始于建伍，然后它们就成为了陪伴我建伍及之后职业生涯的好帮手和笑傲职场的利器。

即便是一些职场的日常习惯上，建伍对我的影响也很大。虽然我不会像松沢先生那样整天西装革履，领带袖扣不配齐不出门，但我意识到了得体的装束体现的是对商业伙伴的尊重。我会关注包括如何交换、收递、摆放名片在内的那些细节，学会了如何彬彬有礼的接受或是拒绝……。当然，这些职场的礼仪或者说是规则的掌握与把握，很大程度要归功于松沢先生潜移默化的熏陶。

在与供应商相处守则中，对于收授礼物尤其是钱财，建伍是明确严禁的，但两条以内的烟是唯一的例外，这大概也是基于中国国情的变通。不过在松沢先生的言传身教之下，我也自动加码，把烟也划入拒收之列。但是在中国，见面互递烟已经成了标准礼节，如何打破这个礼节怪圈成了一个难题。有一次我送了松沢先生一瓶他喜欢的20年古越龙山酒，他回送了我一条日本的七星烟，让我发现了一个妙招，就是改抽七星。因为当时国内虽然有了Kent、Marlboro、Camel之类的外烟，但七星这种日本烟还是个稀罕物。所以再遇到递烟，一句“不好意思，我只抽七星”，难题就迎刃而解了。不过当时的权宜之计以后还真成了习惯，而且这习惯一直延续至今，30年内真的就“只抽七星”。还有一个免不了的宴请，建伍的规定考察、访问期间午餐只限工作餐，晚餐宴请限定每次一回。大概我不是中国采购出身，所以对这类宴请既不习惯，也不喜欢。反倒是愿意在供应商的食堂里尝尝他们的工作餐。这既能拉近双方关系，也是一个了解企业的好途径。但是从不吃宴请一来显得太矫情，二来也不利于维系双方关系。于是松沢先生和我就自己定了个规矩，每半年双方聚一次。时间则选每年4月和10月，即日本上下财务年度的开始月。一来是联络双方感情，二来是按建伍惯例，半年一次的例行C/D(降价)活动结束，用以庆祝双方配合愉快。当然，这种宴请并不都是供应商请客。对于半年表现优秀，C/D给力的，买单的经常会是建伍。要知道建伍購買课的预算表里也有“交際費”科目，编制预算时不填会被打回来，年终核算时超支或用少一样影响预算达成率评价。因为建伍的预算达成率是针对每一科目单独评价，每一科目的达成率指标都以±5％以内为优秀。

按照惯例，第一阶段的培训结束之后，便是我们这些管理职的新社员赴总社见学。但当时的我觉得自己对購買业务尚属一知半解，至少还提不出什么真正的问题，感觉这种见学意义不大，所以我拒绝了。而是继续和松沢先生一起“厮混”，不断的充实、提高自己的业务能力。直到入职一年后的1996年中，我终于补上这迟来的一课，这也是我第一次落地日本这个岛国。

之前的“见学”基本上都是在入社之初，很大程度上公司和个人都把它视为一种福利，所以去哪儿、看什么都由总社决定的。但我的“见学”有点特殊，因为我是日本建伍第一个可以自己规划“见学”计划，提要求让总社配合安排的海外工场现地管理職。因为此时的我已经不是一个可以随便应付和糊弄的白丁，而且当时我在总社也属于小有名气了。

日本建伍的总部位于距离東京以西约60公里的八王子市。总部大楼感觉还没有上海建伍显得气派。门前只有一块印着一行字的普通看板，上面写着的“みんなの知惠でチャレンジしよう世界一（用大家的智慧去挑战世界第一）”，却彰显出它不凡的企业理念和目标。

欢迎宴会安排在了总部食堂，但气氛还是颇为热烈。之前在上海打过交道的资材、技术、品管部长和相互都“仰慕已久”的成本、物流部长都联袂到场，还有不少日本社员和中国社员作陪，据说总部很少有这么热闹的场景。虽然餐盘都是一次性的，有点寒酸劲，但还是让我感到倍有面子。

1946年，在长野県的駒ヶ根市，成立了一家生产无线电设备的“春日(Kasuga)无限电子公司”，它就是日本建伍的前身，1960年开始转向音响领域，1980年才改名株式会社KENWOOD，駒ヶ根市的春日工场也成了建伍駒ヶ根工场。对建伍来说，长野県駒ヶ根市是它发家史的起源地，因而也成了它的“聖地”。所有海外工场的“见学”活动，都必定包括“朝拜”长野県駒ヶ根工场。

为了迎接我的到来，工场的旗杆上还特意升起了中华人民共和国的五星红旗。

駒ヶ根工场的工场长亲自接待，并与我们在工场门前合影。

他还亲自陪同我们参观并答疑解惑。和经营部门齐聚的八王子相比，駒ヶ根作为制造工场，对于我而言，更有亲切感。

晚上在饭店里与我们把酒言欢。

在駒ヶ根，根据我的要求，总社还安排我参观了两家供应商。其中一家是名叫［森纸业］的包装供应商，最大的收获是在现场管理方面。进入生产现场前，一般都是换拖鞋或是戴鞋套，［森纸业］是给我们每人发了一双袜子。很多年后我在长野住过一家温泉旅館，他们也是发双袜子，让住客穿上了在旅馆里溜达。这可能是长野特色或传统，然而在［森纸业］发给我的是一双白袜子。然后我穿着这双袜子，走遍了他们的剪裁、印刷、胶合、打包区域，回到会议室喝茶交谈时，袜底居然依然雪白！虽然在之前的培训中对日本人在5S上的痴迷程度有所耳闻，在八王子和駒ケ根的建伍公司也已经领教了他们如何践行“彻底的5S，贯穿于始终”。但是没想到的是作为一家包装加工企业，森纸业能把生产现场的5S做到这般地步。回国我把自己的观感分享给当时国内几家也算行业翘楚的纸业公司时，他们第一是不信，觉得那是我胡扯，第二是不屑，觉得那是变态。我保证那不是胡扯，但是不是变态，只能说仁者见仁智者见智了。

另一家企业是［日精技研］，他们的展示的技术，是在一个模具里加入20克不知名的粉末材料，再添加进150克的特种溶剂，然后20分钟后，就能发泡形成一整块用于轿车车门内衬的防撞垫。在当时，这种材料和产品也是让我大开眼界的。

在駒ヶ根逗留期间，有一天晚上，駒ヶ根工场的总务部长陪我去了这家名叫“水車”的居酒屋，这是我第一次走进日本的居酒屋。当得知我来自中国上海后，不仅居酒屋老板直接酒水免单，居酒屋里的当地人也都争相找我聊天套近乎，还主动给我送菜。有刺身、焼き鳥，这对夫妇还让我第一次品尝到了炒蚕蛹，所以我用老板的酒回敬了他们。这一餐本来也不需要我掏钱，而且居酒屋里的酒菜也都不是很贵，但最大的收获是感受到那种发自内心的真诚、友好和热情，这让我颇为感动。从某种意义上说，90年代算是中日关系的蜜月期，虽然本质上是基于市场、廉价劳动力和先进技术之间的利益交换，但普通国民之间的关系确实要比今天融洽很多。

在建伍駒ヶ根工场的见学中，至少有三件事是让我大开眼界的。第一件是通常由十几二十人组成的传统流水装配線有一部分在这里被化整为零，形成N条集组装、检测于一体的U型组立線。每条这样的U型線只需2名组、检一体的作业员，生产效率直接拉升15％以上。最颠覆我想象的是一家有7个组装车间、日产5000～10000套组合音响、汽车音响的工场，居然没有1平方米的元器部件仓库！所有的来料件都是根据精准到分钟的交付计划表，由物流公司从供应商仓库直接送达工场。然后通过自动扫描条形码，经垂直与平面传输系统配送到装配工位。更不可思议的是虽然供应商到工场的距离有长有短，路况也会千变万化，但每辆运输车都能做到掐着时间点顺序到达、物件上传输带、车辆驶离，每辆车允许的±误差不得超过10分钟。即便是身临其境亲眼所见，也让我难以理解他们是如何把“在需要的时间和地点，只有需要的物件”为宗旨的JIT系统做到如此极限的。看过各种大大小小不同品种、规格的物料在输送带上自动精准的上下往来、快速穿梭的壮观景象，让我时隔20多年之后，从电视屏幕上看到迪拜机场的行李分配系统和中国快递物流枢纽的分拣系统时，我的第一反应就是那不都是当年建伍玩剩下的啊！最后一件是在生产技术课，5位作业员坐上一条模拟组立線，进行同一个工位的装配操作，用5台录像机同时摄录下他们各自的全套过程动作。然后将它们合成在一个画面里进行分析比较，最终将效率最高那一位的动作，定为标准操作规范，同时合理调整工具、物料的摆放位置。那经过这番优化分析之后，这一工位的操作效率得到多少提升呢？得到的回答是“3秒”。这不禁让我感叹他们的降本增效不是贴在墙上的口号，而是被演绎成对“徹底の無駄消せる”的变态追求。

駒ヶ根工场的“见学”带给我的震撼，令我印象深刻，收获颇丰，也对我日后的职业生涯帮助巨大，更让我心悦诚服的感受到它被尊作建伍“聖地”，绝不是浪得虚名。所以在惜别建伍駒ヶ根工场之前，我特意留下了这张照片。

从駒ヶ根返回八王子途中，顺道去了长野県境内与姬路城、犬山城、彦根城合称“日本国宝四城”的松本城，登上了松本城的天守閣，它也是日本现存最古老的木质天守閣。

自弥生时代起，日本建造了很多城郭，如今保存下来包括复建并被列为日本国宝城的，总共也就12座。自那以后虽然我去过了半数以上的国宝城，但直到30年后的2025年，在島根県的松江城，我才登上了第二座日本的天守閣。而之所以会去登上松江城的天守閣，也是因为我的建伍情节。因为它建在日本的松江，而30年前上海建伍的所在地也叫松江，虽然此松江非彼松江，两个松江其实没有任何关联。

回到八王子总部后，与总部各部门的交流也非常顺畅，对我帮助非常大。期间总社资材部、品质管理部、技术部还召集了数次联席会议，就如何加强总社与上海建伍之间业务联系，优化工作流程征求我的意见和建议，并专门听取我在如何使总社成本核算原価管理系统更贴合中国实际和国情、如何提升上海建伍在建伍国际采购体系中的地位和作用等方面的见解。这为一次原本单向的“见学”增添了双向平等基础上的交流色彩。

在结束这次总社之行的前夜，这几位一年来联系最频繁、一起在中国出差最多，对我多有帮助指点、也承蒙我多方关照过的资材、技术、品管部门日本社员，还特意集体在居酒屋为我饯行，当然我把松沢先生也带上了。

酒足饭饱之后，还带我第一次走进了日本的スナック。别看日本公司的社畜们平时都西装革履一脸正经，可一进スナック都会立马变得放浪形骸没了正形，所以真正的正人君子也就是照片上这几位。

从总社回来后，虽然大规模的供应商开发已经告一段落，但随着上海建伍产能不断提升、总社新品移管速度不断加快，资材購買调达、新规部品开发、供应商管理、C/D以及国际调逹业务的持续推进，这让我的工作变得愈加繁忙，当然成就感也满满。

这期间我和松沢先生之间虽然少不了彼此吹胡子瞪眼，甚至几天不说话。有时候会因自己忙得脚打后脑勺，他却整天含着香烟越来越悠哉悠哉，心里颇觉不平衡，而且我觉得他身上可榨取的“油水”也越来越少。但事实上我们的关系却相处得越来越融洽，不知不觉中从单纯的师傅徒弟和跨国同事关系转变为平等亲密的朋友关系。有意思的是他还主动和我谈及抗日战争，虽然申明自己及祖上都没当过日本兵(这里面有水分，他没当过兵是因为当时年龄尚小，但他父亲和祖父多少会和当兵沾点边，最多是没有跑到中国干过坏事)。直言当年日本侵略了中国，需要谢罪。他说这些话是在“村山谈话”之后，是食村山牙惠还是真诚惭悔不得而知，但他是唯一一个亲口对我说这话的人。遇到派驻或是応援的日本社员有歧视中国员工的言语或行为时，他会出面制止，或者是向工场长和总社反映。他这种“明白人”的表现，这也让我们的关系走得更近了。

回顾建伍生涯，有两件事情令我特别自豪。一次是OQC检验时发现产品出现电源时通时断的现象，这对产品来说属于严重的A类事故。经解剖发现，根源是由厦门一家新加坡企业提供的ACコード芯线部分呈断裂状，于是启动紧急対応机制。一方面提请品管部对于原先免检入库的库存电源线实施全数检验，筛选出合格品上线使用，封存不良品；追溯使用同批次电源线的成品，实施全数检验，杜绝不合格成品出库。然后将情况紧急通知这家企业，要求彻底排查库存，逐根检测，紧急空运确认合格品。同时传真发送不合格电源线的解剖照片，要求对方迅速排查导致芯线部分断裂的原因，并即刻纠正。以上三条措施前两条次日都已落实到位，避免了停线停产和出库，但是两天后对方依然没有排查出不合格原因。于是在启动备用供应商紧急调逹的同时，我连夜飞赴厦门，现场了解排查情况。说实在的这家企业反应也算迅疾，常驻香港的技术工程师当天就赶到了厦门，次日新加坡的制造工程师也赶来了，48小时熬红了眼睛连轴排查，可就是找不到真正原因。而结果竟然是作为購買方的我通过现场观察，揪出了“元凶”：流水线上剥线用的切割刀片因为自动研磨机故障，临时改用人工研磨，进而导致有三枚刀片研磨时出现0.3到0.7毫米斜角偏差，从而导致使用了这三枚刀片的线芯被切断或出现隐性伤痕。这首先源自我从建伍接受到的熟悉现物、了解现场、发生问题现地解决的“三现主义”培训，还有一个很重要的原因，竟然是因为我曾经的木匠经历。因为在所有木匠基本功方面，我始终克服不了的弱点就是刨刀研磨，一直做不到把一把刨刀研磨成一条直线加两个直角。问题得以解决，对方的中方总经理对我佩服不已感激不尽，因为这对她来说意味着罚单金额终于可以停止滚动了，而且我提出的恒久改善对策建议可以有助于帮助对方企业避免同样或类似问题再发。对于建伍来说，这是一次应急响应机制的正常运行，对我来说是一次常规的异常应对。但是这对那两位熬红了眼睛的工程师就没那么从容了，一下子从先前的不屑一顾甚至出言不逊变得毕恭毕敬满脸谄媚。虽然建伍受到的礼仪教育决定了我不会睚眦必报以牙还牙，但我不介意和他们分享一下自己当木匠时留下的心理阴影，顺便享受一下他们从满脸尴尬到满脸通红的表情变化。据事后了解，这两位当天就被召回，然后就再没了消息和踪影。

还有一件涉及一家无锡的轻触开关供应商，也和这张要想做建伍的供应商，大多数的部品都要如实填报的这样一张见積書(报价单)有关。报价单审核是購買人员最重要的基本功，而施展基本功的重要手段是“三现主义”，我恰好基本功基本练成，还能活用手段。依据现场观察和了解获得的信息，我发现了对方在材料、设备折旧、稼働率数据方面存在的不实与虚高填写，然后我核算出的对方制造原价，其精准度与对方的实际原价误差不足2％，这让对方大为震惊。连他们的日本总经理和工场长都特意跑来我们公司，当着池上工场长的面，双双向我立正鞠躬，为之前的“误报”道歉，而我则云淡风轻又暗含讥讽的回以建伍購買原则就是确保“让供应商赚合理的钱”。这件事为池上工场长争足了面子，所以事后他特意请我吃了一顿焼き肉。

当然不能尽挑好的说，报喜不报忧，在建伍的两次滑铁卢也不能藏着瞒着。一次是1996年的年末考评。为了适应公司发展需要，提升部门的整体能力，公司将管理職考评的业务提升、成本控制、培训部下三项指标中培训部下的权重由原来的10％提升到了30％。作为最直接的受益者，我当然清楚培训对一个公司发展的重要性。但是无奈时间、精力双双有限，使得我在这方面投入较少，虽然前两项均是A+，第三项只得了一个B，可综合得分却是B。这让我大为不爽，于是直接找工场长理论。但工场长的一番回复再次让我深受触动。他的大意是，你个人确实很优秀，你部下的能力却不足，我看到的是你在连轴转，而你的下属却很悠闲。这说明你对自己职责的认知存在缺陷，时间管理上存在不足。给你B的目的，就是要让你明白，上海建伍要恒久发展，需要的不是一个你，而是一群你。你要让你的部下能够尽快的取代你，也让你能够尽快的取代你的上级或者是我，这才是给你B的目的，也是我对你的期待。工场长的这番开导，再一次如同醍醐灌顶，再一次让我茅塞顿开。他没有一次提到团队、团队合作、团队精神，却让我对于团队的重要性和意义有了全新的认识。从那以后，我再也不去当一头孤狼，而是时刻注重让我的周围聚集起一群狼。当然我也从没担心过“教会徒弟饿死师傅”，因为我发现当我把三分之一时间用于培训指导我的部下去承担原本由我承担那部分业务和责任后，我就能有三分之一的时间以一个旁观者的视角，去发现原有方式方法流程上可能存在的不足与缺陷，从而进行改进和弥补。而且这三分之一的时间也能让我脱离现有的职位限制，站在更高的位置上去获得更广阔的视野，思考更全局性的问题。所以那次考评和工场长的那番话，实际上是建伍给我的又一份厚礼，自己的感悟，则让我终身受益。

第二件是挨过一顿训斥。建伍对供应商的货款实行的是月结60天，然后在次月1号准时付款。这也是上海建伍每月针对購買订单的唯一支付日，而購買必须提前10天将支付凭证整理齐全交给财务部。有一次苏州某日资企业五套支付凭证中的一套掉进了抽屉夹层，漏了提交，直到规定支付日的次日才发现。赶紧找财务部西村经理协商，因为平时关系不错，他也破例违规完成了支付。原以为这事也就过去了，可寸就寸在那个周末工场长和西村部长正好和这家企业的总经理一块打高尔夫球。三个日本人闲聊之中提及双方合作情况，这总经理顺口说了句这次的付款有一笔晚了一天。工场长立马质问西村，西村只能如实相告，工场长一再向对方鞠躬致歉，西村也挨了一顿训斥。于是就有了周一大早我就被叫去工场长办公室的挨训，质问我知不知道公司信誉有多么重要，想没想过不按时付款可能引起合作伙伴对公司经营状况产生疑虑。还让我专门跑去对方公司，向对方的总经理道歉。我想过自己会挨训，但是确实没有想到会是因为这件事挨训。因为那个年代中国企业尚未完全走出三角债的危机，拖欠货款仍然是常态，即便到今天，延迟十天半月付款也都算正常的。但是30年前建伍就把按时付款视为维护企业信誉的铁律，不能拖一天，不能少一分。这是我在建伍唯一一次挨工场长训斥，但是我真的记住了，所以之后再也没有过第二次。为这事西村部长和松沢先生都跟着吃了瓜捞，所以我还偷偷请他们两位搓了一顿，以示赔罪。不过西村非常够意思，吃完拉着我就走，说这是松沢先生教导无方，这账不该我付。于是就留下松沢在夜风中一脸郁闷的独自凌乱。

在之后的职业生涯中，我一直在努力运用和推行建伍的经营理念。当然国情不同，土壤不同，自然也不适合全盘照搬，也经过了我的“改良”。这其中有成功的典范，也会有铩羽的案例。但是最大的挫败感的来于付款环节。记得在某家公司时，我要求财务总监按合同约定支付采购款，而他云淡风轻的回答我，销售款没收到，我付不了，要不你找销售部催催？于是我也体验了一把当年松沢先生一脸郁闷在风中凌乱的感觉。

或许是应了“天下没有不散的宴席”那句老话。1997年，由于松沢先生的夫人患病，按照日本建伍的规定，他得由海外職改为日本现地職。虽然这个重视维系员工家庭生活的规定非常具有人性化，但它对我而言却是非常不人性。两年多的时间里我与松沢朝夕相处，走遍了大半个中国，走访了无数家的供应商，建立起完善高效的上海建伍资材購買调逹体系，并使它成为建伍国际调逹系统中重要的组成部分。虽然知道作为一名応援者，他终究会要离开上海，但是距离他的任务期还有大半年时间，突然要以这种形式结束任期，实在令人遗憾。但是命运就是这般不以人的意志为转移，让我们都无法抗争，只能面对和接受它的安排。

而且建伍的规定虽然不乏人性化，却又很死板。虽然当时的我已经完全具备了独立工作的能力，但因为理论上说总社的応援期是3年，所以还是派来了他的替代者。只是级别低了一大截，是资产部里的一个姓本间的副课长，在建伍资材部混了三十多年，才爬到今天的職位。级别低倒也好说，关键是龙生九子，各有不同，这位本间的能力和水平与松沢先生实在有着云泥之别。连资材部来上海出差的同事私下都对我说，这就是一份退休前的福利。我不仅要向他普及一些基础常态的业务方法和知识，因为他在资材部的大部分时间只是总务担当，对購買业务知之甚少还要在外出时提醒他换件没有污渍的外衣。我曾婉转的与工场长谈过，他虽也很不满，但因为是总社派遣，他也无能为力。松沢先生的突然离去，已经让我有种无所适从的失落感，如今还要每天面对一个老龄化的低能儿，那种感觉真的很不爽，也很抓狂。

当时上海建伍也是进入了设立第四年、投产第三年，合资企业的一些弊端也渐渐显露出来。日方希望稳固企业的控制权，中方则想要获得更多的经营权。作为合资企业的中方副总经理其实是带着任务被委任的，其中之一就是要提携广电旗下那些状况不佳的元器部件厂家。而我手中的权力，竟让我也在无意中被动卷入了那种争斗。日方倒是没特别要求我做什么，因为他们自信有标准和规则。而中方则通过苦口婆心，明里暗里让我承受重压。其实我在供应商选择这件事上并无偏见，日资、外资企业被我一票否决是常事，被我引入上海建伍乃至日本建伍国际采购序列的中资企业也不在少数，秉持的都是QCD综合评判的统一标准。直到有一天，广电下属一家注塑企业具有大爷气派的总经理带着总工程师跑来要活干。这家企业先前考察过，是被列入D类的。出于某种尊重，我给了一些简单的部件样品，想让建议先报价，然后工厂考察，最后再讨论。可他一听目标价格，嫌太便宜直接拒绝，非要高价值的。松沢先生在的时候遇到这种情况肯定是直接走人还不送。那天我特意叫上了那位本间，原本是想让他做个挡箭牌。可那位却打破了我与松沢的惯例，叼着对方递上的中华烟，媚笑着说就再拿两个其他样品看看吧。无奈之下我索性拿来了镜面面板的注塑样品，请大爷御览。没想到他对我递上的手套熟视无睹，直接用夹着香烟的手抓起样品，幸亏我早有预见，拿来的是不良見品。他瞄了一眼，我还没来得及说明产品技术要求和指标，他就开始自信满满的拍胸脯，急得他的总工程师赶紧拽他衣服。我问准备选用哪家的原材料，他告诉我他们公司有下属的造粒厂，可以自己提供，而那个懂行的总工程师坐在一边已是一脸尴尬手足无措。要知道在当时，可以加工这种镜面要求塑胶件的原材料，全世界唯有日本住友和德国巴斯夫两家。结果可想而知，这位大爷一脸怒气拂袖而去。结果自然是跑去广电公司告了我一状，公司的中方副总经理也挨了一顿训。了解事情原委后，工场长只是指示本间以后不再参与接待客户。与我并无隶属关系的中方副总经理，则把我叫去进行了一番语重心长的谈话。心里有怨气要排解，有了责任要转嫁，这我都能理解。但把一次遵章执行的业务操作，提升到不能忘本，要保持民族节气的高度，这绝对让我难以接受，于是我也大爷般的推门而出。

松泽先生的离去，已经在我心中萌发了离职的念头，而这件事则成了压垮我的最后一根稻草。我不惧工作上的困难和压力，但或许是性格上的缺陷，我实在不愿当夹心饼干，受窝囊气，而且松沢先生继任者的糟糕表现也让我感觉在建伍可能也难学到更多的东西。多种因素之下，我毅然提交了辞职报告。虽然池上工场长、西村部长，总社资材部布川部长等都极力挽留，已经转任总社专务的加福前总经理和松沢先生也从日本打来电话劝解。但面对我的去意已决，他们也都在“残念です”之余表示了理解。

接下来我用了三个月的时间办理移交工作，一方面是有有始有终处理完我手上的业务，一方面要加紧完成一些计划中的培训任务。并整理出详尽的移交文件，陪同我的继任者走访了所有的重点供应商，确保原本由我负责的上海建伍相关业务和日本建伍国际采购业务顺利衔接和延续。当年我的培训结束时，公司没对我进行考核，松沢先生回国时也没来得及给我做个评估。于是我自己补上了这一课，把在建伍学到的东西和感悟浓缩整理在了这样一页纸上。它既是对自己的总结，也是留给继任者和同事们的“遗产”。最后和继任者、部下们吃了一顿分手饭，池上工场长、西村部长则用一顿日本料理为我送行。就这样，我结束了自己的3年建伍生涯，挥手告别了建伍。

在送行席上，池上工场长解开了我一直藏在心里的那个疑惑：为什么第一次见面会向我抛出那个关于購買课长的话题。他说他觉得我对購買业务是一张白纸，这有利于培养和塑造一个能够满足日本企业理念的購買课长。同时他看重我对质量管理的经历和认知，觉得如果两者结合，有助于他将品质管理前置化的设想。他的话说得很婉转，但是我能明白他话中的含义。在我看来，日本建伍也有它的不足之处甚至是根深蒂固的弊端，但是至少在購買理念上，它足够先进。那些年里，上海建伍成为了日本建伍購買系统运行表现最佳的海外工场，得益于前期过程管控有效，使得上海建伍仅国内调逹部品的IQC免检率就达到了75％，同样荣膺日本建伍海外工场之最。用池上工场长的话说，他的目标和设想都实现了。就我而言，把握住了一次难得的机遇，带着一张白纸踏进一个新的领域，学到了先进的知识，掌握了新的技能，没让这张白纸沾染上这个领域里常见的污渍，以前的学到本领也没荒废，并将它们融会贯通到了新的领域。所以开局看似有些不按常理出牌，但结果绝对是一个皆大欢喜的双赢局面。

我总把职业生涯中的企业看作人生路上的驿站，每一个驿站都是我的“给养”补给站。不管它性质是国企、中资，还是日企、欧美企或其他外企，都会有自己的专长、特长，都能让你在那里补充到营养和给养，用以支撑你人生之路的下一步。它们留给你的每一段经历都是财富，只要不去荒废它，就都能助力你的发光发热，发挥才华，帮助成就那个最适合的你。

让我深感遗憾的，是建伍在步入21世纪后变得固守成规，创新方面后劲乏力，汽车音响、家用音响、通讯器材、医疗器械这四个最大的事业部都开始走下坡路。到2012年，日本建伍被日本JVC兼并收购，成为JVC/KENWOOD的一部分，KENWOOD作为一个独立的企业和品牌，最终在那一年消失在了历史的长河中。而上海建伍电子公司虽在2003年由合资转为日本建伍全资子公司，但自从2012年成为JVCKENWOOD旗下的子公司后，改名为上海新伍电子有限公司起，上海建伍事实上也就不复存在了。2024年日资退出，新伍公司被中资公司接手，上海建伍的最后一丝建伍血脉也就此消亡了。

建伍虽然只是我短暂停留过的一个职业驿站，但是说心里话，建伍始终是让我受益最大的一个。建伍给予我的教育和指导，教会我的知识和理念，让我掌握的工具和方法，被它改变了的观念和意识，这一切深深的植入了我的心里，成为我终身受益的职业秘籍和人生指南，这是它赋予我人生旅途中的最宝贵财富。从离开建伍到我结束职业生涯告老还乡的21年间，我始终把自己视为建伍人，始终不敢辜负建伍的培养，始终没有忘记池上工场长、松沢先生的教诲。这期间我转战过欧美企业，也回日企回过炉，但无论是在哪里，这份财富都是我面对机遇、挑战和未知时最大的支撑和底气。而且让我发现自己在不同的企业和不同的职位上，似乎总是有领先一步甚至多步这种值得骄傲的优势，而它们也都源于这份财富。当我把它们用在了我所服务过的每一家企业，也分享给我的每一个职业伙伴和下属，当我看到它们通过我的传递，影响和改变了一些部门、企业，也改变了一些人和事的时候，我充满了自豪。

即便是在30年后的今天，我对建伍依然满怀感恩之心和感激之情，这是一份难以割舍的情愫。

于是，我把2025年定为建伍三十年的纪念与怀旧之年。特意前往惠州，与曾经的建伍同事把酒言欢。

去到广州，与曾经的建伍供应商共叙当年。

专程前往日本，拜会已经年近八旬的松沢先生，与他一起追忆往事。

回到八王子，看一眼那座30年几无变化的駅大楼。

在30年前住过，迄今里里外外全然维持原状的八王子マロウドインホテル里住上一晚。

让我伤感的是曾经的建伍总部已经荡然无存，如今只是一片被围挡起来的建筑工地。不仅难觅KENWOOD当年的踪影，连JVC/KENWOOD也没留下一丝痕迹。

这让我的心里淌着血，禁不住潸然泪下。

重回长野県的駒ヶ根市。

费了一番周折，在出租车司机和路人的协力下，终于找到了曾经的建伍駒ヶ根工場旧址。虽然也是满目荒芜，但至少当年的办公楼还在，而且原先物流车辆入口处的门楣上还能依稀辨认出“KENWOOD”中的几个字母。从上海到東京，从八王子到駒ヶ根，从总部到工場，这就是日本建伍留给我的全部了。

不管开始之前我有多么期待，不管我想象过多少久别重逢、激动不已的场景，但愿望和现实之间的落差之大，还是出乎我的意外。

一个政党或是一个国家，都会有各自的周期律，一个企业也会面临自己的兴衰存亡，就像一个人要经历生离死别一样，古往今来，概莫如此。但是它们都会用自己的方式，留下属于它自己的延续和传承。今天建伍已经不复存在，用不了多久，駒ヶ根工場旧址上那最后残存的几个字母会彻底消失，包括那栋办公大楼在内与建伍有关的痕迹终将也像八王子总部一样荡然无存。但是我想从某种意义上说，我是它思想和理念的延续者，而我那些曾经的部下和同事们也会成为或多或少的传承者。所以当我结束自己的纪念怀旧之旅时，心中虽然惆怅和黯然，但又有一丝欣慰和释然。虽然没能在20年前来为建伍送最后一程，但30年后我来了，重返了曾经的故地，在故地追忆和感怀了当年，了却了我深藏于心底30年的夙愿。

以感恩之心，以此回忆纪文

感谢并致敬株式会社ケンウッド！

感谢并致敬上海建伍电子有限公司！

感谢并致敬池上晶登先生！

感谢并致敬松泽三郎先生！

感谢并致敬所有的建伍人！

感谢并致敬所有的建伍伙伴！

感谢并致敬我的建伍生涯！