院长光忙管理可不行！医院想发展，这5件事才是关键

济南的急救人老A

2025-10-31 12:09广东

院长光忙管理可不行！医院想发展，这5件事才是关键

天天泡在会议室里开不完的会，盯着流程改了又改，可医院学科还是没起色，业绩增长也碰了壁——不少院长可能都有过这种困惑，其实问题不在管理不够细，而在“经营”没跟上。

管理就像医院的“底盘”，能保证日常运转安全规范，但光有底盘，医院这辆“车”根本开不快。尤其现在DRG/DIP支付改革越来越深，同行竞争也越来越激烈，要是院长只埋头抓管理，医院早晚会陷入困境。这里说的经营，可不是让大家琢磨怎么“捞钱”，而是用对方法、找对模式，把医院的医疗价值真正变成长久发展的动力，简单说就是从“把事做对”，变成“做对医院有用的事”。

真正会经营的院长，都在盯着五件事发力：

◆①首先是做选择：院长不用啥都亲力亲为，关键是在信息不全、时间紧张的时候，能选对方向。比如学科是搞大而全，还是集中资源打造一两个区域内叫得响的“王牌技术”？日间手术、互联网医院这些新赛道，到底适不适合自家医院？哪些人才值得花力气培养留住？会经营的院长，都懂得把精力放在这些能决定医院命运的关键选择上，趋势对了就果断投入，环境变了就及时调整，不追求每次都完美，但绝不错过关键机会。

◆②然后是搞创新：医院不是不能创新，但不能为了创新而创新。不管是上新技术还是推新服务，先想清楚两个问题：对患者有用没？比如疗效是不是更好、创伤是不是更小、看病是不是更方便；对医院发展有帮助没？能不能优化病种结构、提升技术水平、提高资源利用率。要是一项创新只有“技术领先”的名头，说不出实际价值，最后只会变成吞钱的“成本黑洞”。真正有用的创新，得目标明确、路径清晰，最后能变成医院实实在在的硬实力。

◆③还有整合资源：现在医院竞争早不是比谁床位多、设备好，而是比谁能更会撬动外部资源。搞医联体别只满足于派专家下去坐诊，要往“利益共享、责任共担”的紧密模式走；找专家也不一定非要挖到自己医院，“不求所有，但求所用”的灵活合作才聪明；建院区、买设备也不用全靠自己攒钱，善用社会资本能帮医院抢时间。整合资源的关键不是规模大，而是能不能真正实现“1+1>2”的效果，挂个牌只是开始，后续的管理融合、质量统一、文化认同才是成败关键。

◆④更要会创价值：，院长不能只盯着财务报表上的数字，得打造医院“值钱”的能力。心里要装着两个“市场”：一个是医疗服务市场，追求合理利润不是靠低价竞争，而是靠提升诊疗水平、优化服务，让患者主动选你；另一个是价值市场，要好好做医院品牌，让员工有自豪感、患者有信任感、政府认可、社会好评。这份看似无形的“家底”，才是医院能扛过行业波动、长久发展的根本，得慢慢积累，急不来也丢不得。

◆⑤最后是建机制：为啥有时候高薪也留不住核心医生护士？因为大家想要的不只是钱，还有“被尊重、被信任、被需要”的感觉。机制就是连接医院和员工的桥梁，会经营的院长会把“单纯激励”变成“大家共享”：让学科带头人能“持股”，变成事业共同体；让科技成果转化的收益能分给研发团队；重大项目让核心骨干有机会“跟投”。本质上就是让大家从“为医院干活”，变成“咱们一起干事业”，好机制能激活大家向上的动力，让医院和员工绑在一起往前走。

说到底，管理是医院的生存线，经营才是生命线。院长们不妨偶尔停下“埋头拉车”的节奏，抬头看看路：学科方向清不清晰？创新有没有实效？资源整合到不到位？品牌价值积没积累？机制能不能留住人。会管理的院长能让医院规范运转，而懂经营的院长，才能带医院走得更远、做得更好。

你觉得院长更该抓管理还是经营？身边有没有医院靠好的经营思路实现突破的例子？来评论区聊聊你的看法！

院长在医院经营管理中做好做选择、搞创新、整合资源、创价值、建机制这五件事，需要明确重点，采取有效的策略和方法，具体如下：

- 做选择：院长要明确自身定位，聚焦关键决策，如学科发展方向、新业务拓展、人才培养等。在学科建设上，可根据医院实际和市场需求，选择集中资源打造优势学科，而非追求大而全。同时，要关注行业趋势和政策变化，及时调整医院发展战略，如在DRG/DIP支付改革背景下，合理规划病种结构和诊疗模式。

- 搞创新：创新需以患者需求和医院发展为导向。在引入新技术、新服务时，要评估其对患者的实际价值，如是否能提高疗效、减少创伤、方便就医等，以及对医院的帮助，如能否优化病种结构、提升技术水平等。例如，可创新搭建患者预住院流程，有效缩短术前住院等候时间，既方便患者，又提高医院资源利用率。

- 整合资源：医院竞争不仅在于硬件设施，更在于资源整合能力。要积极推动医联体建设，向“利益共享、责任共担”的紧密模式发展，如南方医科大学珠江医院龙门总医院构建“1+3+16+154”省市县镇村五级医共体，实现行政、人事、财务统一管理。此外，要灵活合作，善用社会资本，通过与外部专家合作、引入社会资金等方式，提升医院的实力和影响力。

- 创价值：院长要兼顾医疗服务市场和价值市场。在医疗服务市场，通过提升诊疗水平、优化服务质量，吸引患者，实现合理利润。在价值市场，注重医院品牌建设，提高员工自豪感、患者信任感和社会认可度。例如，天津医科大学第二医院从降本增效入手调整收入结构，规范诊疗行为，落实三级医院功能定位，使患者次均诊疗费用下降，同时提高了四级手术占比等，提升了医院的整体价值。

- 建机制：建立良好的激励机制，将“单纯激励”转变为“大家共享”。让学科带头人持股，成为事业共同体；将科技成果转化收益分给研发团队；为核心骨干提供重大项目跟投机会等。此外，还可以通过举办技能大赛、优秀学员比赛等活动，激发员工的工作积极性和创造力，营造良好的医院文化和工作氛围。

济南南郊医院：以“经营五维”破局，董事长与院长共筑发展新篇

在济南南郊医院从妇产专科向三级综合医院跨越的进程中，董事长的战略远见与院长的执行魄力形成高效合力，将“做选择、搞创新、整合资源、创价值、建机制”五大经营关键落地为具体实践，成为医院突破发展瓶颈的核心驱动力。

一、做选择：董事长定方向，院长抓落地，锚定学科发展“主赛道”

医院发展初期，面对“大而全”还是“专而精”的关键抉择，董事长基于对区域医疗需求的深度研判，果断摒弃盲目扩张思路，提出“聚焦优势、分步突破”的学科战略——先以成熟的产科筑牢口碑，再逐步向综合领域延伸。这一决策避开了中小医院“样样通、样样松”的陷阱，为后续发展划定清晰路径。

院长则牵头将战略转化为可执行的方案：组建学科评估小组，通过数据分析区域内骨科、综合内科的患者缺口与竞争格局，优先调配资金、设备向这两大科室倾斜；针对2025年计划建成的肿瘤放疗中心、核药治疗中心，提前联动医保部门、设备厂商开展可行性论证，确保新学科落地即能对接临床需求。正是“董事长定方向、院长抓细节”的配合，让医院每一步学科选择都踩在市场需求与政策趋势的节点上。

二、搞创新：董事长搭平台，院长带攻坚，让技术创新“落地生花”

在医疗技术创新上，董事长始终扮演“资源赋能者”的角色——当了解到心内科团队有意探索血管介入手术机器人技术时，他亲自协调资金，推动医院成为山东省内较早引入该系统的医疗机构，为创新提供硬件支撑；同时明确“创新不唯技术，更要唯患者”的原则，要求所有新技术必须回答“是否让患者更受益”的核心问题。

院长则带领临床团队深耕创新落地：在引入血管介入手术机器人后，他牵头成立专项攻坚组，联合麻醉科、影像科制定标准化操作流程，最终实现毫米级精准操作；针对“心脑同治”的技术理念，他推动打破科室壁垒，组建由心内科、神经内科专家组成的多学科团队，反复打磨同步造影的诊疗路径，最终实现“一次检查解决双重隐患”。截至目前，医院心内科的“介入无植入”技术已累计为数百名患者减少术后并发症，创新成果真正转化为患者看得见的获益。

三、整合资源：董事长拓渠道，院长做融合，构建“不求所有，但求所用”的合作生态

面对中小医院资源有限的短板，董事长主动跳出“闭门发展”的思维，将目光投向国际优质资源——通过行业协会牵线，多次赴日本千叶癌症中心交流，最终促成与消化内科专家相马宁教授的长期合作，为医院引入“毫米级精准诊疗”技术；同时提出“灵活合作、利益共享”的思路，不纠结于“是否将专家纳入编制”，而是以“技术共建、患者共诊”的模式，让国际资源为医院所用。

院长则负责将外部资源“内化”为医院实力：为保障相马宁教授的诊疗效果，他推动建立“国际专家工作室”，配备专属翻译、协调影像科优先出具报告，并组织消化内科医生跟诊学习，将教授的技术经验转化为科室的常规诊疗能力；此外，他还主导与本地社区卫生服务中心建立“双向转诊”机制，通过专家下沉坐诊、远程会诊等方式，将医院的优质资源辐射到基层，既扩大了服务半径，也为医院带来稳定的患者来源。

四、创价值：董事长立理念，院长强执行，把“患者至上”做成品牌标签

在医院价值打造上，董事长从一开始就确立“人本位”的服务理念，提出“医疗服务不仅要治病，更要让患者有尊严、有温度”，并将这一理念融入医院文化建设的每一个环节——从门诊导诊的微笑服务，到病房的个性化护理方案，都要求围绕患者需求设计。

院长则将这一理念转化为具体的服务机制：在急救领域，他推动建立“三联三通”模式（‘三联：’急诊、急救中心、社区医院联动）【‘三通’：信息通、通道通、资源通；“三通”：急危重症患者从抢救室直通重症监护病房、手术室、介入治疗导管室），通过打通120急救系统与医院HIS系统的数据壁垒，让患者在入院前就能完成信息登记、术前评估，平均缩短急救响应时间30%；在日常诊疗中，他要求各科室定期召开“患者座谈会”，收集意见并优化服务流程，例如针对老年患者增设“一键呼叫”设备、简化出院结算手续等。这些举措让医院的患者满意度连续三年位居济南市同级医院前列，“南郊医院，服务贴心”的口碑在市民中逐渐传开。

五、建机制：董事长定规则，院长抓落地，让员工从“打工者”变成“事业合伙人”

“留得住人，才能留得住发展的根”，这是董事长在人才建设上的核心观点。他提出“激励不只是加薪，更是让员工有归属感”的思路，推动医院建立“学科带头人持股”“科技成果转化收益分红”等机制，明确核心骨干可以通过技术入股、项目跟投等方式分享医院发展红利；同时设立“卓越功勋奖”，对长期奉献的员工给予荣誉与物质双重奖励，让优秀人才“有地位、有回报”。

院长则负责将激励机制落到实处：在人才培养上，他制定“骨干深造计划”，每年选派10-15名医生赴北京、上海的三甲医院进修，并与山东大学齐鲁医院建立“教学合作关系”，为员工提供学历提升、职称评定的通道；在表彰机制上，他主导完善“卓越功勋奖”的评选标准，从诊疗技术、患者评价、科室贡献等多维度综合考量，确保评选公平公正。2024年，超声科刘传玺主任因在胎儿超声诊断领域的突出贡献获此奖项，不仅获得奖金与荣誉证书，其带领的团队还获得专项发展资金，这一机制让越来越多的员工感受到“医院发展与我有关”，团队凝聚力显著提升。