创造高收益的阿米巴模式

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栾绍斌 半岛联合咨询总经理 资深阿米巴咨询顾问 高级培训讲师 水木名师线上EMBA特聘实战名 栾老师的本次培训聚焦阿米巴，帮助大家从组织与数字化视角，理解其经营逻辑 稻盛和夫被尊为 “经营之圣”，创立了两家世界 500 强，78 岁救活破产日航京瓷于1959 年成立，在日本经济低迷期仍持续增长，现拥有 77000 多名员工。栾老师讲京瓷高速发展有三个奥秘：稻盛和夫领导、经营哲学渗透、阿米巴经营实践。京瓷人才画像包含践行哲学、追求成长、创造业绩三类，借助报告会培养人才京瓷以 “作为人何为正确” 为判断标准，他的经营哲学兼具人生指引与经营指导作用。而且稻盛和夫认为经营是需要哲学的，因为它是管理规范、经营目的，还能赋予企业优秀品格。京瓷的经营哲学很落地，含核算规则、企业使命等，并不是高大上的社会哲学。稻盛和夫提出 “看仪表盘开飞机” 一定要鲜活的数据，1963 年受孙悟空启发，萌生让下属自主经营的想法老师告诉我们，阿米巴的经营是将公司按技能分小集团，用独立核算制，让所有成员参与经营的模式。推广阿米巴经营时，员工认为该模式特性与阿米巴契合，因此确定了 “阿米巴” 这一名称京瓷的分部门核算制度即阿米巴经营，核心的目的是挂钩市场核算、培养经营者人才与实现全员参与。咱们企业常遇到核算不清、缺经营者意识人才、员工不愿担责等问题，阿米巴经营正针对这些痛点。阿米巴经营通过明确机制，试图解决企业绩效、员工参与度及管理者思维等多方面经营难题京瓷创立初期数据滞后，稻盛和夫要求获取上月数据，他认为滞后数据对经营没有指导意义。 管水木名师@芒果老师阿米巴经营追求销售额最大化、经费最小化，会简化核算报表，让更多员工看懂数据。 管水木名师@芒果老师为传递市场竞争压力，要我们化小核算单元，让生产人员快速感知市场，及时回应市场状态。阿米巴通过附加值核算实现分部门核算，同时下放经营权、开放数据，培养员工的经营者意识。京瓷以 “大家族主义” 推动全员经营，倡导员工协作互助、直言改错，追求共同目标。京瓷的 “大家族主义” 并不是大锅饭，而是在协作氛围中，让员工主动参与经营、承担责任。《卓有成效的组织》中提出五种组织形态，第一种是老板主导的简单结构。京瓷的 “大家族主义” 并不是大锅饭，而是在协作氛围中，让员工主动参与经营、承担责任。京瓷以 “大家族主义” 推动全员经营，倡导员工协作互助、直言改错，追求共同目标。京瓷的 “大家族主义” 并不是大锅饭，而是在协作氛围中，让员工主动参与经营、承担责任。《卓有成效的组织》中提出五种组织形态，第一种是老板主导的简单结构。而企业规模扩大后会分工、形成层级与流程，负责设计流程标准的机械式官僚结构是第二种形态。变形虫结构柔性化、有机，专为应对复杂创新设计，正成为当代企业管理的重要特色。阿米巴落地模型以经营哲学为基础，核心是组织划分等三内容，还需要资格体系等 “3 根柱子” 支撑。2010 年稻盛和夫拯救日航，这是他管理生涯最后一战，彼时日航二次破产，政府注资也无力回天。日航曾依赖政府救助，官僚机制下员工对破产不上心，破产时已从 4.8 万员工缩减至 3.2 万余人。稻盛和夫认为日航破产会恶化日本经济，而他以 78 岁高龄接手，为让 3.2 万员工保住工作全力协调。稻盛和夫带森田执行等三人赴日航，与日航高管协作森田评价日航没有清晰经营数字，成本利润是 “糊涂账”，干部也不知谁为利润负责。日航靠预算制度经营，各部门按预算花钱，却不清楚这些投入能否为公司创造利润。日航内部沟通缺失、官僚严重，高管认为国家会救而不重视破产，而且公司缺乏真正的领导日航经营思维错误，以官僚为中心而不是顾客，作为服务业却偏离核心，导致预算空耗、年年亏损。国内部分航空公司疫情期间倒闭，也存在类似日航的经营问题，咱们可对照反思自身企业管理漏洞。稻盛和夫在日航推进意识改革，强制全员参加三个月培训，引发原有团队不满并被冠负面标签。日航的高管池田先接受稻盛哲学，其他管理者随之服从，为稻盛和夫的人事调整奠定基础。稻盛和夫借团队态度的转变，推进人事调整与组织重建，逐步破除日航原有经营困境。日航原组织架构中，除销售和货物邮件本部外，客舱、机场、维修等多为本部费用中心，类似传统企业的成本中心。稻盛和夫曾质问日航高管 “谁为利润负责”，多数人沉默，仅社长称自己应负责，这是因为大家不确定花钱能否会创利。在日航原有模式下，各部门多聚焦申请预算，却没有明确利润责任，这成为其经营亏损的重要原因之一。日航之前仅是旅客销售、货物邮送为利润中心，稻盛和夫团队将客舱、机场、维修等部门均转为核算（利润）中心。利润中心从 2 个增至 6 个后，员工无论岗位，都关注经营与利润，明确了自身对公司利润的责任。这一转化让客舱服务员、维修人员等都参与到经营中，真正实现了日航全员参与的经营模式。日航哲学发布会提了三点反省：依赖国家救助、收益观念淡薄、未以真诚之心服务旅客，直指经营核心问题。旅客能感知服务真伪，敷衍的鞠躬会降低好感而真诚热情的服务能吸引旅客复购，这对航空业至关重要日航在疫情初期就有针对性行动，后续可结合这些举措，进一步说明其经营理念转变后的落地实践。疫情期间日航无法辞退闲置空乘，安排他们去机场周边帮农民干农活、到神社扮女巫或商场当服务员创收。2023 年疫情结束后，日航与全日空利润微薄甚至亏损，日本政府提议让两家航空公司合并。后续将由日航管理人员兼并全日空，还是由全日空方主导管理海尔 2012 年前后提出 “小微创客”，它的组织变革长期受企业家与从业者关注，发展脉络清晰。海尔 80 年代提名牌战略时用金字塔型正三角组织，后多元化战略阶段出现事业部与 SBU 事业单元。海尔逐步发展为小微平台化公司，提出 “人单合一”，现推进生态圈战略，采用 “小微 + 链群 + 平台” 模式。倒三角组织是以客户为中心、以创造客户价值为核心，自主经营体聚焦服务客户，中层团队为其提供支持。在这个倒三角组织中，管理者从下达指令转为提供服务支持，最终惠及客户，它也是阿米巴经营模式的一种体现海尔从 “小微创客” 演进到 “人单合一”，现推行 “人单合一 2.0”，鼓励员工成立小微公司，从执行者转变为创业者。而且海尔集团会持有小微公司部分股份，搭建合伙人机制，从一次性产品交易转向全流程生态互动，注重用户价值。“人单合一” 中，“人” 是指创业者，“单” 是含海尔的内外客户，通过共创实现共赢，这是其数字化时代的核心模式。海尔模式围绕客户服务，通过订单自推动、自匹配等机制，体现组织与运营模式演变对企业发展的关键作用。徐工集团某子公司推行阿米巴时，将组织分为三大类，其中 PC 部门（利润中心）涵盖研究所、生产厂、销售等核心业务板块。该子公司的 NPC 部门（如人力资源、财务）以辅助职能为主，部分受集团管控，要结合集团的要求开展工作，支撑利润中心运转。徐工的子公司通过内部交易构建市场化模式，研发部门因为推出适销的产品与营销公司形成了佣金雇佣关系而且生产、营销等内部还存在多维度交易体系这个模式落地后成效显著，实现了营业收入、销售利润率及全员劳动生产率的同步增长。青岛一汽大众受电动车冲击，油车销售承压，从去年起研究阿米巴，聚焦降本目标，同步推进企业文化、数字化系统及相关机制的优化阿米巴经营的核心是在原有架构中搭建内部市场化机制，并不是所有的部门都能成为阿米巴核算部门，组织细分需满足三个条件一是能独立核算，二是能独立完成一项业务，三是划分后利于贯彻公司整体方针目标咱们在划分时要重点考量细分后的核算清晰度、业务独立性，以及是否会导致人心涣散、增加管理难度，确保细分服务于公司整体发展。 判断是否直接增值可借鉴价值链概念，聚焦从原料采购到产品 / 服务落地的全流程，看该单元是否在其中直接推动价值提升。像人力资源部门这类辅助性部门，不直接参与产品价值创造，通常归为 NPC，其作用更多是间接支持 PC 部门高效运转。阿米巴的核算架构中，每个小组织对应一张核算表，基层部门的核算表会汇总为上级（如销售处）的核算表最终所有表汇总成公司整体核算表，逻辑关系清晰完成组织划分后，核心工作是构建内部交易关系，以此搭建内部市场化机制，让各阿米巴单元形成价值关联化工企业借内部交易图，清晰呈现盐水电解、氯化气合成等流程，为内部市场化打基础，后续还需定价与运营分析变压器集团将销售部门从费用中心转为利润中心，减轻生产压力，同时激发销售团队创值积极性，形成佣金关系。内部交易关系构建是阿米巴的关键，依托组织划分精准设计，承上启下保障各单元高效联动，支撑模式运转。库存销售是买卖关系，产品入销售库即是交易；订单生产中，销售从生产收入抽佣金。餐饮业需要顾客来消费菜品，前厅、后堂才按 4:6 分收入，未消费则是均无收益阿米巴核算表强调简单易懂，没有复杂的财务名词，核心用京瓷单位时间核算表，靠 5 个关键指标计算单位时间附加值 = 附加值 ÷ 劳动时间，附加值 = 收入 - 费用，核算逻辑与常规财务有明显差异。阿米巴核算中，人工费不计入费用，费用仅含生产费、折旧等，附加值包含人工费、利润及税费。阿米巴核算表用金额统一业绩指标，部分项目能按天核算，次日即可知晓前日收益，助实时掌握经营。该核算可以培养效率意识，用同一指标衡量各 PC 部门，结合数字化与组织驱动，为企业带来大变化。阿米巴落地有多种内部定价方式，航空公司借此将收入分给货运、客舱等部门，让费用中心看到收入客舱部门明确收入后，会主动优化服务，甚至尝试卖小物品创收，有效激发了员工的经营者意识。内部定价常用的四种方式，协商是其一，无论哪种，都要先算出各部门运营成本，以此为基础谈定价内部定价算好成本后，要参考市场价格波动，咱们可以直接沿用市场价，随市场变化调整成本加成法容易遇到市场倒挂问题，要设立机制，根据情况灵活调整加成比例老师讲目标利润倒挤法先明确总利润，再按销售、生产部门价值贡献度分配收益咱们利润分配可以用价值评估法与部分成本占比法，像 100 元利润分给销售 10 元、生产 90 元，生产再向下分配。目标利润倒挤法假设公司整体利润率一致（如 10%），按这个原则在各部门及下属单元间分配利润。阿米巴经营会计含双重确认与玻璃般透明原则，三级核算表可清晰呈现各层级经营实况与员工贡献。阿米巴的目标计划体系含四要素，先设定公司年度目标与 KPI，再配套计划、预算，最后做运营控制。预算要以达成目标为导向，列出困难并制定解决计划，可设更高目标，探索新产品等新增长点。企业目标承接分多步，先依战略定公司目标，各级按月做年度预算，每月 26 号制定下月必达预定目标。阿米巴强调 “目标刻在石头上，计划写在沙滩上”，拼尽全力达成目标，同时加强理念灌输激发动力。栾总也是一个阿米巴哲学和思维在生活及工作经营过程中的积极实践者阿米巴经营分析用 PDCA 循环，先看经营指标与 KPI 成果，再按 “三线主义” 深挖数据找真因咱们可借助 5 个为什么细究原因，明确负责的 “标杆人”，对业绩差者发蜗牛奖，倒逼其改进。精益方法融入阿米巴，经营无边界，通过这套分析步骤持续优化经营表现。最大程度的激发员工积极彼得・德鲁克 1954 年提出目标管理，核心是自我控制，而不是强制管理，咱们要借组织、数据驱动实现目标阿米巴的经营中，企业经营理念多源于老板初创时的想法，本质是老板文化的提炼，需让全体员工认可建设高绩效企业文化，要先提炼经营哲学并落地，避免用过激言辞或不合理规定，确保理念共识企业文化要在重塑与提炼中升级，可通过与老板沟通，借助专业方法帮其重新审视并优化企业文化。鲁商文化核心是尊贤尚功（德才兼备），兼具务实开放、兼容并蓄、毅力并重的特点，可作参考。大商无算瑞福祥创始人临终前答商业真谛为 “大商无算”，八国联军后留欠供应商账本还款，烧掉别人欠账账本免还稻盛和夫创办京瓷初就思考经营哲学，获投资人的认可，而后在工作中自问自答，总结出京瓷哲学手册。，京瓷哲学源于实践，是探索 “人应怎么活”，主张以正确生活方式度过人生，助力个体获得幸福京瓷哲学手册语言优美不枯燥，强调认真过好每一天，鼓励人通过塑造心灵、改变精神，按理想创作人生剧本。手册核心坚持两点：以 “作为人何为正确” 为判断基准，植入 “人生工作结果 = 思维方式 × 热情 × 能力” 的成功方程式。成功方程式中的思维方式至关重要，若为负（-100），再高热情与能力也会导致负结果；思维方式正确才能正向积累。部分企业虽然市场环境不佳，但通过阿米巴经营努力扭亏，借培训与落地激发组织活力，凝聚力量创造更高价值。经营哲学构建分三步：先提炼并建立哲学手册，再推进学习与落地，最后进行评价，形成有效闭环。咱们企业常混淆使命与愿景，使命是 “为谁存在愿景要聚焦远期与中期目标及独特能力，明确企业 “走向哪里”价值观则界定理念、品格与行为准则，是企业发展的核心基石。企业要先清晰区分使命、愿景、价值观，再通过重塑形成 MV 体系，如果暂没建立，可以逐步推进构建。完善自我、助力企业升级要依托经营哲学的学习与实践，明确 “该做什么” 才能推动企业迈向更高层面。咱们企业不用照搬全套的阿米巴落地模式，选取 1-2 个适合自身的方法即可有效应用，关键是形成自己的落地逻辑。京瓷的人事制度分两部分：一是资格等级制度，二是基于该制度建立的评价体系国内企业做阿米巴落地时，要尊重原有绩效机制，同时借鉴京瓷 “人才投资” 理念，进一步完善自身管理机制。京瓷资格等级（如 S4、S5、S6）与职务有基础对应但不完全绑定，不同等级要求不同科长级要理解并制定自身方针，部长级要接受经营方针并设定部门目标。资格等级细化要明确职责描述与能力标准（如决策能力、判断力），企业可按岗位单独制定也可按部门 / 岗位类别制定，精细度要求不同。热情、能力等是冰山之上可见的部分，思维方式则属于深层要素。阿米巴评价后需要强制排名，依 S/A/B/C 级定加薪、奖金、升迁与培养方向，关联人才发展没有详细评价难定培训计划，盲目让部门报需求就会致计划混乱，员工易觉被忽悠。先通过评价明确人才短板，再针对性制定培训计划，避免需求杂乱、计划落空。阿米巴 GPA 评价中，S1-S3 级侧重能力（20%）与行动（20%），业绩占比低，与多数企业重业绩的模式不同企业要根据自身特点调整评价比重，但核心应侧重员工能力与行为评价，建立正确的评价认知。评价后需按 S/A/B/C/D 级强制分布，搭配月度绩效表、有延时行表等模板，落地评价结果企业打分常扎堆，前后期差距不足 1 分，阿米巴需强制排名，拉开分数差，明确前 20%、中间 60%、后 20% 层级

创造高收益的阿米巴模式

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