公立医院运营体系重构与突围（20251014）

沧县医院康玉刚

成功使者集团于2025年10月14日下午15:00~16:30，在线举办主题为《公立医院运营体系的重构与突围》的专题培训沙龙，就医院运营管理中的难点堵点等进行深度剖析。 北京成功使者集团董事长杨长征创建了《一生只做八件事》的人生规划成长模型，让生命怒放。 成功使者集团是一家在医疗管理领域领先的专业咨询培训机构，22年来一直致力于为客户提供系统、简单、有效、做得到的支持。 成功使者集团近年来参与了诸多医院管理分会：第13届中国医院院长大会，第2届中国医院运营管理大会…… 成功使者集团紧扣时代发展分享主题：医院高质量发展如何落地—运营管理篇、规划篇、国考篇，新发展阶段医院运营管理突破—DRG/DIP应对策略… 2025年10月14日下午15：00，主持人准时登场。 今天围绕《公立医院运营体系的重构与突围》主题为大家讲课的分别是韩艳青教授、任勇教授。 今天线上课程价值点主要包括：一是医院运营管理的难点，二是运营管理体系建立的核心要点，三是医院运营架构搭建的常见形式，四是新形势下医院运营与学科建设。 第一位为大家讲课的是成功使者集团医院管理实战专家韩艳青老师。他的课程主要包括运营管理能力提升、职业化团队、高效执行力、团队成长训练、教练式沟通等。 内部运行压力促使公立医院强化精细运营管理。当前公立医院不得不面对的现实是：一是以往依赖规模扩张带来收入总量增长的模式效果微弱，二是医院经济运行压力较大，收不抵支现象加剧，三是存在着重医疗管理轻运营管理，重资源获取轻资源使用评价，重规模轻效率效益的问题。倒逼医院必须主动“刀刃向内，主动求变，以改变应万变”，加快补齐内部运营管理短板和弱项。 构建运营管理体系，过“紧日子”，重点围绕四个维度展开：强运营，调结构，降成本，提效益。 加强运营理念，提升核心竞争力，从运营结构调整到病组结构调整，做强、做精、做细。 公立医院运营管理从全面预算管理“全成本管理”到业务流程管理“绩效管理”，实现双向互动。 建立一套运营管理体系：医院战略目标—医院年度计划—运营管理目标—科室目标—个人目标。 公立医院运营管理内涵、主要职能和运营模型。公立医院运营管理是指医院借用企业ERP管理理念，科学整合医院各类资源，构建高效运营管理体系，为医院管理者搭建包括战略管理、目标管理、资源配置、考核指标、运行流程、人力资源、财务管控、设备物流、协同办公、医院绩效、智能分析等整合型医院经营管理模式及信息化管理平台，实现医院业务链的价值最大化，提升医院效率，增强医院竞争力。 医院运营难点主要表现在：一是如何对医院运营管理体系框架进行细化，二是如何组建专业化运营管理团队。 针对运营管理体系框架搭建不健全、业管融合实施效果欠缺，运营管理组织权责不清晰等问题，采取建立一套运营管理体系、定期一次运营管理例会、开展运营监管等措施。 当前运营管理存在的差距和不足：运营管理机制运转过于依赖财务部门，而财务部门与业务端之间又存在一定脱节；在实际工作中常常缺乏运营管理制度、职能部门和相应的人才资源等要素。 抓好公立医院运营体系建设，重点抓好四项工作：一是院领导支持，二是业财融合发展，三是多部门联合，四是提升管理效率。 医院运营管理体系示范图。 示例1:运营架构搭建示例。 体系重塑：重构运营管理委员会，下设运营管理与成本控制中心。 专科运营助理工作任务包括：建立科室运营基本台账，科室运营专项分析，人员增补论证，设备购置论证及使用效益分析，内部及外部空间规划，参与绩效二级分配，推进业务模式创新，管控医疗耗材，管控例均费用，工作流程优化，配合开展新项目，每月定时科内汇报上月情况，提出问题研究解决。 示例2:运营管理组织架构。 运营管理部门定位：隶属于医院，服务于科室，横向枢纽式运营管理团队。 例3:某区级三甲医院运营管理组织体系，注重顶层设计、统筹规划、构建组织架构。 围绕同一维度，运营科和经管科各司其职。如围绕核心目标：运营科注重提升医院整体运营效率和服务质量，经管科保障经济活动合规，提高经济效益。围绕关注重点：运营科注重流程、资源、学科、患者体验、战略落地，经管科注重预算成本，收费医保财务风险。围绕工作对象：运营科注重临床科室、行政部门、患者、市场等，经管科注重财务数据、收费系统、医保政策、成本核算。围绕角色定位：运营科定位运营策略执行者和资源协调者，经管科定位财务管控者和经济分析师。 示例4:基于管理MDT的科室运营辅助机制。数据化是运营精细化管理的前提，以运营数据为起点，通过数据分析发现运营管理中的问题，针对问题采取解决措施。 科室运营辅助机制是在科室运营助理工作机制基础上，结合医院实际情况而逐步发展起来的运营工作机制。以运营指标为核心，以问题为导向，建立院科两级和职能科室MDT组团式帮扶工作体系。 科室运营助理工作机制：跨科室部门沟通，包括经管办、医务科、医保办、信息科、其他业务科室、其他职能科室。 管片专员下科室工作机制，做到分片包干，定期深入，长期帮助。经管办工作人员将全院所有临床科室分片包干，作为科室管片专员，既是该临床科室所有运营问题的联络人，也负责监督、协调和支持科室日常运营工作。 科室运营助理工作机制：深度参与科室业务工作，如流程、成本、效率。 下科室要开好一个科室运营会，讲好一堂运营培训课，做好一本运营问题台账，做好一份运营建议报告。 主要运营问题举例：一是病组覆盖不佳，二是CMI值较低，三是医疗服务收入结构不良，四是运营成本大。 组团式帮扶工作机制：提交建议，论证实施，例如退费问题，手术问题。 新时期医院运营管理重点项目，医院运营管理未来趋势由流程驱动转向数据驱动。 定期运营分析，统揽全局，各个维度数据支撑。如月度/季度运营分析，国考指标监测分析，DIP运营分析，KPI考核分析（关键绩效指标）。 住院药占比、耗占比，会诊完成率，病历首页驳回率，日间手术台次，住院患者微创手术占比，住院患者四级手术占比，百台手术准时开台率…… 专项运营，专病分析，有的放矢，精准高质量发展。 以科室经济指标分析为例，做好绩效考核数据分析，逐步找出问题根本原因并加以解决。如分析影响经济指标的因素（人均收支结余、医疗服务收入）。若收入对经济运营有较大影响，则进一步分析影响收入因素（住院医保收入，住院自费收入，门诊收入等）。住院医保收入可以从住院医保病人数、医保盈亏等方面分析。医保盈亏可通过分析科室医保病种分析查出原因。 韩艳青老师还重点为我们做了病种管理分析。 医院实现精细化运营管理，围绕一个中心，即以DRG/DIP为核心，紧紧围绕核心病种管理，构建四大体系（一是决策规划体系，二是质量监测体系，三是经营管理体系，四是医师评价体系），实现病种优化（包括病种质量优化，病种效率优化，病种收入优化，病种成本优化）。 医院精细化运营管理层级划分：一是医院层级，战略发展，二是科室层级，资源、流程、评价，三是医生层级，制度、岗位、资源、评价，四是病种层级，结构管理、成本管理、费用结构管理、效率管理。 病种八大精细化管理方向：一是诊疗范围（病种数量，病种结构），二是医疗水平（新技术管理），三是疑难度（病种CMI值），四是治疗水平（资源使用效率，平均住院日），五是医疗质效（医保临床路径），六是卫生经济学（药耗占比，成本管控），七是治疗效果（死亡率，31天再住院率），八是满意度（病种全程管理）。 以心血管内科为例，分析精益运营—服务能力和效率评价。心血管内科处于第一象限，医疗服务范围较广且技术难度高，指数等于1时为平均状态，指数小于1，表示医疗费用较低或者住院时间较短，说明医疗服务效率较高。 精益运营—优势病种结构分析。经皮冠状动脉支架植入、经皮心导管检查操作、其他经皮心血管治疗，显示为优势病种，权重高，有结余，建议扩大收容能力，增强学科建设能力。 建立波士顿矩阵决策模型，分析优势病组、战略病组、普通病种和劣势病组，使科室定位更加精准。 加强成本管控，优化病种结构，关注成本构成，建立成本预测机制，减少病种成本资源消耗。主要包括床日成本、项目成本、手术成本和药品成本，打造面向医保支付改革的临床路径管理体系。 第二位为我们线上培训的是任勇教授。 任勇教授系山东省医师协会常务副会长，全国优秀医院院长，山东中医药大学附属医院原院长。 “萧条时期，企业更应该开发提供更能符合新需求，体现新趋势，满足客户更高要求的新产品。创新不是选择，而是生存的需要。”任勇教授的上述论述对当前医院运营管理颇有启发。 医院发展出路在于：开源节流，提质增效，做到技术强、服务好、百姓信任。 提升医疗服务能力是重中之重。 学科建设是医院立身之根本。 医院管理者要有战略格局与前瞻性视野，深刻理解国家医疗卫生及医保政策导向、医疗技术发展趋势、人口老龄化、疾病谱变化等，布局学科发展。 找到方向不迷茫，找到差距才能迎头赶上，要看清自己，看清趋势，看清未来。 现状分析哪些专业技术亟待提高突破诊疗项目特色行业趋势竞争对手 打造六有科室：医疗上有成就，社会上有影响，讲台上有声音，杂志上有文章，学术上有成果，人才上有建树。医疗做到八个一：一个重点病种，一个研究方向，一个临床路径，一张协定处方，一套诊疗方案，一个本院制剂，一项中医技术，一支诊疗团队。 任勇教授介绍湖南浏阳集里乡镇卫生院，每年溶栓近300例，周围好多县病人慕名而来。中国工程院院士王陇德点赞：一个乡镇卫生院所做的事情，很多大医院都没做到。 急危重症救治能力。 医院领导层要具有战略意识，医院发展要有历史责任感，战术上的勤奋掩盖不了战略上的懒惰。 长远眼光：制定清晰的医院（科室）中长期发展战略（5~10年），聚焦核心竞争力，如优势学科建设、人才培养、品牌塑造），避免急功近利。 实事求是，基于现状的自己的思考和想法，做到真实、具体、可行、想干。 “发展是硬道理”，这是邓小平在1992年南方谈话时提出的，如今高质量发展是新时代的硬道理。 人才兴科是学科发展之关键。 学科带头人。 我们需要什么？人员、患者、环境、流程。 医院是个神奇的地方。 为了学科带头人要做到：求贤若渴，挥金如土，“杀人如麻”。 文化强院是医院发展之基础。 医院越是艰难时期越要克服懒惰思想：想当初，一直，从来，其实我们还是相当不错的。 医院困难时期最需要的是精气神和同心同德。 党建引领！ 定位与责任：精准定位，勇担责任，再创辉煌。 基于当下，我们能积极主动选择做些什么，有利于改变现状，创造更大的价值，更好的实现目标，为沧县医院发展做更大贡献！ 在一个充满了不确定性的时代，我们唯一能做的就是不断的去增加自己的确定性！ 主持人公布《核能领导力》全国巡讲第165期，《教练型领导构建医院管理新体系》将于2025年10月23日至26日在北京举办。 本次成功使者集团关于“公立医院运营体系重构与突围”线上培训讲座如同春天降甘霖，让我们县级医院管理者深受启发。感谢成功使者集团杨长征董事长，感谢本次培训韩艳青教授和任勇教授，感谢成功使者集团刘春艳老师！ 点歌台：把一首好听的歌曲《雁声过.秋念长》献给大家，祝愿医院在高质量健康发展路上行稳致远，为全民健康作出更大贡献！祝愿大家事业进步，身体健康！