有效交流的原则⑤

安安

我们前面聊了领导者要讲的两种故事我是谁的故事，我们是谁的不是也举了例子，那第三种是我们向何处去的故事，也就是我们这个组织或者团队未来要变成什么样子，也就是通常所说的愿景，只不过你的愿景呢它不应该是一句抽象的话，而应该是一个形象的故事，就像法定路德金的演讲，我有一个梦想，这个演讲就是一个讲我们向何处去的不是他的其中一段呢是这样描述未来的，我有一个梦想，有一天在佐治亚洲的红色山丘上，昔日的奴隶的儿子和昔日的奴隶主的儿子可以并肩而坐，情同兄弟，我有一个梦想，我的4个孩子，他们将来受到的评价不是基于他们皮肤的颜色，而是他们的品行的内涵，你发现啊马丁路德金的愿景就是4个字，种族平等，但是你光讲这4个字呢。

太抽象，太简单了，他不够打动情感，而马丁路德金的演讲呢把这4个字变成了具体生动的形象，而且他的演讲就像一面镜子一样，他的听众可以从镜子中看到自己，看到自己现在的样子，看到将来的自己，看到愿景实现之后的这个演讲之所以打动人呢，一是形象，另外一个呢是距离就像我们的书友会，15年呢要带动1000个家庭实现财务自由，那实现财务自由这个事儿呢说起来就比较抽象，所以我们说我们的目标呢在100个家庭实现财务自由以后，我们要组成一个的车队，浩浩荡荡的自驾游欧洲，另外呢最有冲击力的不是你用嘴讲的故事，是用什么呢？用行动讲的故事，比如说呢提到海尔，你会想到什么呢？大多数人的回答都是砸冰箱的故事，砸冰箱这个行动呢，就是张瑞敏用行动。

他在讲一个质量很重要的故事，但比单纯的讲道理会更有冲击力，包括苏尔茨呢，他也有一个用行动讲故事的例子，在2008年金融危机爆发的时候呢，星巴克遇到了困难，舒尔茨呢重新出山担任西欧，他后来回忆啊，他当时做了一件起到关键作用的事情，就是带了1万个电经理到新奥尔良进行了一周的社区服务活动，新奥尔良的在2005年遭遇飓风袭击，到08年还有很多重建工作需要做，舒尔茨在自己的店遇到危机的时候，反而带着1万个店经理到新奥尔良做了一周的社区服务，为什么呢？

苏尔茨是要星巴克的员工重新认识他们的价值观，他们的价值观是什么呢？前面我们说了是建立人和人之间的联系，那我们为新奥尔良的灾民服务，就是建立人和人之间的关系，我们在星巴克麦咖啡。做的也是这件事情，苏尔高明的地方就是它不仅要让员工知道这一点，而且呢要让员工体验的一点，他是在用行动讲故事，讲一个我们是谁的故事。

故事的力量：从愿景到行动的共鸣

这段关于领导者如何讲好三种故事的分享，尤其是对“我们向何处去”这一愿景故事的深度剖析，我深受触动。它让我清晰地认识到，真正卓越的领导力，本质上是一种“讲故事”的艺术——不是虚构，而是将抽象的理念转化为可感知、可共鸣的现实图景。

最令我印象深刻的是对“愿景故事化”的阐释。马丁·路德·金的“我有一个梦想”之所以能成为穿越时空的精神力量，正是因为他没有停留在“种族平等”这个冰冷的口号上。他将宏大的愿景，溶解进了“佐治亚红色山丘上，昔日奴隶的儿子与奴隶主的儿子并肩而坐”的生动画面里，融入了“我的四个孩子将以品行内涵而非肤色被评判”的父辈期望中。这让我明白，一个能打动人心的愿景，必须能让听众在脑海中“看见”自己身处其中的未来。它是一面镜子，人们从中看到的不是遥不可及的标语，而是未来那个更美好的自己。这启示我们，在设定任何团队目标时，都应努力为其描绘一幅具体的、充满情感吸引力的景象，让目标“活”起来。

而更高级的叙事，是“用行动讲故事”。海尔的张瑞敏没有没完没了地开会强调质量，他用一柄大锤，砸出了海尔人对品质的敬畏。这个行动本身，就是一个比任何口号都响亮、都持久的故事。舒尔茨在星巴克危难之际的举措更是堪称经典——他没有选择关起门来进行危机管控，而是带领一万名店经理深入灾后重建的新奥尔良。这个行动，极其高明地“演出”了星巴克的价值观：“建立人与人的联系”。他让员工在服务灾民的过程中，亲身“体验”和“证实”了公司文化的真实不虚，这比在办公室里培训一百遍都更有效。

这让我反思，在日常的管理和沟通中，我们是否过于依赖语言和文字的说教，而忽略了“行动叙事”的磅礴力量？一个精心设计的、符合核心价值观的行动，其传播力和感染力远超万语千言。它不仅在讲述故事，更在创造集体记忆，塑造行为标杆。

总的来说，这段内容让我重新认识了领导力沟通的精髓：“我们向何处去”的愿景，需要用故事让它变得具体、可感、渴望；而“我们是谁”的价值观，则需要用行动让它变得可信、可敬、可循。 最好的领导者，是一位既能用语言描绘动人未来的“梦想家”，也是一位能用行动为价值观背书的“实践派”。未来，无论是在设定团队目标，还是传递文化理念时，我都会思考：我该如何把它变成一个好故事？我又能用怎样的行动，让这个故事深入人心？

好的，这段关于“领导者如何用故事沟通”的内容非常精彩，其核心思想可以梳理为以下几个重点：

核心观点：卓越的领导力，是通过“故事”来沟通和实现的。

领导者需要讲好三种故事：“我是谁”、“我们是谁”和“我们向何处去”。本文重点阐述了后两种，并升华到最高级的沟通形式——用行动讲故事。

重点一：讲好“我们向何处去”的愿景故事

1. 愿景需要故事化，而非口号化

· 错误示范：只说抽象的口号，如“种族平等”、“实现财务自由”。

· 正确示范：像马丁·路德·金一样，将愿景（种族平等）转化为具体、生动、可感知的画面（不同肤色的孩子情同兄弟，以品行内涵被评价）。

2. 好愿景故事的两个关键要素

· 形象化：让人们能在脑海中“看到”愿景实现后的具体场景。

· 镜子效应：让听众能从中看到“未来的自己”，产生情感共鸣和代入感，从而被打动。

重点二：最高级的叙事是“用行动讲故事”

1. 行动比语言更有冲击力

· 案例（海尔）：张瑞敏“砸冰箱”的行动，比任何关于质量的会议和口号都更能深刻地传递“质量至上”的价值观。这个行动本身就是一个永流传的故事。

2. 行动是价值观的体验式证明

· 案例（星巴克）：舒尔茨在危机中带领员工去新奥尔良做社区服务，这个行动的目的不是为了直接解决业务问题，而是为了：

· 演绎价值观：亲身实践公司“建立人与人的联系”的核心价值观。

· 创造体验：让员工在行动中亲自体验和认同这一价值观，从而重塑文化认同感。

总结与升华

· 领导者的双重角色：

· 梦想家：善于用语言故事描绘动人的未来（我们去哪里）。

· 实践派：善于用行动故事诠释核心的价值观（我们是谁）。

· 根本启示：要达成真正的领导力和影响力，不仅要思考“如何说”，更要思考“如何做”，并通过精心设计的行动，将理念转化为具有强大传播力和感染力的“活的故事”。

这个梳理突出了从“讲故事”到“做故事”的层次递进，揭示了领导力沟通的精髓。