喜家德高德福

晋城市原国养生馆连锁有限公司

喜家德的老板高德福确实说过，他的成功是因为站在了海底捞的肩膀上，当别人都在学海底捞的服务时，他去学习海底捞扩张盈利的721模式，最终搞出了一个35820合伙人模式。 海底捞的721模式是一种门店扩张与盈利模式，具体是指在新开门店时，由海底捞总部、店长和员工分别按照一定比例出资，其中总部占70%，店长占20%，员工占10%。这种模式通过利益绑定，充分调动了店长和员工的积极性，使得海底捞能够快速扩张门店并保持盈利。 喜家德的35820合伙人模式则是在借鉴海底捞721模式的基础上，结合自身实际情况进行的创新。该模式是一套创新的店长激励和人才培养机制，其核心是让店长通过培养人才获得股权收益，实现从打工者到创业者的转变。具体内容如下： - 3% - 身股分红：所有店长中考核排名靠前者，可获得干股（身股）收益，不用投资，纯分红。这一层级解决的是“如何让优秀店长获得即时回报”的问题，通过分红激励留住人才。- 5% - 投资入股：培养出新店长并通过考评的店长，有机会接新店，并在新店投资入股5%，晋升为小区经理。这一层级解决的是“如何激励店长培养接班人”的问题，为扩张储备人才。- 8% - 投资入股：培养出5名店长的区域经理，可在新店投资入股8%。这一层级解决的是“如何培养中层管理团队”的问题，形成人才梯队。- 20% - 投资入股：能够独立负责选址经营的片区经理，可在新店投资入股20%。这一层级解决的是“如何培养高层管理人才”的问题，为企业扩张提供领军人物。喜家德的35820合伙人模式是一套较为完善的人才激励与门店扩张体系，除了前面提到的内容，它还有一些其他特点和相关内容： - 完善的考核机制：3%的身股分红背后是喜家德完善的考核机制和管理体系，有明确的评价标准、店长岗位以及公开的排名考核机制，会按照时间、区域、店铺等不同情况进行划分。- 预留员工激励股权：喜家德还为每家门店预留了3%-5%的股权，用于激励员工，员工将根据个人贡献获得分红，从而确保他们也能分享到门店的盈利。- 外部城市合伙人模式：2018年喜家德推出外部城市合伙人模式，面向社会招募创业者，占股阶梯为8%-32%不等，按考取店长资格证速度分级，合伙人需全职管理，与总部共同出资、共享财务数据，无加盟费，开店城市由总部统一规划。你对喜家德的35820合伙人模式理解得很准确呢。这种模式确实是喜家德在借鉴海底捞721模式基础上的创新，它将人才培养与股权绑定，形成了“徒弟开店、师傅分红”的链式裂变机制。 通过3%的身股分红，激励了优秀店长；5%的投资入股让店长有动力培养新店长，为扩张储备人才；8%的投资入股则有助于培养中层管理团队；20%的投资入股能培养高层管理人才。这种模式使得喜家德的内部人才流失率低于5%，95%以上的店长都源自内部培养，为其快速扩张和稳定发展提供了有力保障。 喜家德的35820合伙人模式具有一定的借鉴意义，但并不一定完全适合所有餐饮企业，需要根据企业自身的特点和发展阶段来决定。以下是一些参考因素： - 企业发展阶段：对于处于快速扩张阶段的餐饮企业，35820合伙人模式能够有效激励店长和员工，加快人才培养和门店扩张速度。但如果企业还处于初创阶段，单店盈利模式尚未成熟，盲目采用该模式可能会导致风险增加。- 行业特性：该模式更适合标准化程度较高、可复制性强的餐饮品类，如快餐、水饺等。对于一些个性化较强、难以标准化的餐饮品类，如高端中餐、特色小吃等，可能需要对模式进行适当调整。- 人才基础：35820合伙人模式对企业的人才储备和培养能力要求较高。如果企业本身拥有一批素质较高、有培养潜力的员工，并且具备完善的培训体系和考核机制，那么该模式能够更好地发挥作用。反之，如果企业人才短缺，可能会面临人才培养跟不上的问题。- 管理水平：这种模式需要企业具备较高的管理水平和运营能力，能够有效地对门店进行管控，确保品牌形象和服务质量的一致性。同时，企业还需要建立健全的财务、法务等管理体系，以应对可能出现的股权纠纷、税务风险等问题。- 品牌影响力：品牌影响力较大的餐饮企业，能够为门店带来更多的客流量和品牌溢价，从而使合伙人获得更高的收益，增强模式的吸引力。如果企业品牌知名度较低，可能需要在提升品牌影响力方面下功夫，再考虑采用该模式。 饺子馆复制海底捞，靠一套35620模式，裂变超1000家门店经济学大师科斯有一个著名的科斯定理，他说企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本。而随着企业规模的扩大，其内部交易成本包括财务成本、产出成本、沟通成本等等，会超过外部交易成本，这时企业就停止扩张了。为什么一些大品牌能够一直扩张、发展、不断迭代？喜家德老板做梦都不敢想，当初只是试一试，居然拯救了整个公司！不仅卖饺子卖成全国第一，狂开1000家门店，还年赚30个亿，甚至连它家包饺子的女工，都能年入30万！被业界尊称为餐饮界的华为，如果当初没有这套合伙模式，喜家德就不可能有今天，那它具体怎么做的呢？喜家德的老板说，我的成功是因为站在了海底捞的肩膀上，当别人都在学海底捞的服务，我去学习他扩张盈利的721模式，最终搞了一个35820合伙人模式。这故事听起来太魔幻了。要知道，它的创始人高德福，曾经也和无数餐饮老板一样，在扩张的泥潭里挣扎。整整20年，喜家德才勉强开出20家店。更要命的是，公司还一度连续亏损5年，总额高达500万。那时的他，最头疼的就是人心管不住，店开多了，自己精力跟不上，员工们却事不关己。从20家到1000家，从巨亏到年入30亿，这中间的秘密，很多人归结为那套著名的“35820”分钱模式。但说实话，如果只盯着分钱，那就太小看高德福了。这套模式能成功引爆，关键在于它脚下踩着一个经过精心“运营减法”的商业地基，再通过一套洞悉人性的“乘法”激励，才最终点燃了整个组织的裂变引擎。任何想让员工掏钱跟你干的合伙模式，都得先回答一个问题：你这个店，到底值不值得投？是稳赚不赔的香饽饽，还是深不见底的坑？喜家德在引入合伙制之前，做的最重要的一件事，就是拼命给自己的单店模型做“减法”，把它打磨成一个简单、清晰、风险极低的“投资产品”。第一刀，砍向产品。他们把大而全的菜单，硬生生砍到只剩5款水饺。然后，把所有资源都押注在一款高价值的“虾仁水饺”上，把客单价拉到28元左右。这一招太狠了。它不仅让后厨效率飙升，更关键的是，它实现了“去厨师化”。总部把馅料统一配送，门店小工只需要培训几天，就能上手包饺子。快速复制的最大障碍，就这么被扫清了。第二刀，砍向空间。喜家德坚决推行“小店”模式，几十平米就够。这意味着房租、装修、人员成本都被压到了最低。这个动作的战略意义，远不止省钱。它把未来员工参与投资的门槛，无论是资金上还是心理上，都降到了一个普通人踮踮脚就能够到的水平。“开个店当老板”，不再是遥不可及的梦。所以你看，在35820模式登场前，高德福已经把一个传统的饺子馆，变成了一个标准化的、低风险的“小金蛋”。没有这个基础，再牛的分钱方案，也只是空中楼阁。当地基打好，“35820”这套被誉为餐饮界“华为模式”的激励阶梯才正式登场。它不是简单的数字，而是一套与人性欲望和职业抱负同频共振的“游戏”。它的第一步，是“3”，即3%的虚拟股份。业绩排名前50%的优秀店长，不用掏一分钱，就能直接拿走门店3%的分红。这像一张零成本的“入场券”，它的心理锚定作用极强。它让一个打工者第一次尝到了当“老板”的滋味，完成了从纯粹雇员到准合伙人的身份认知转变。当你的心态变了，接下来就该动真格的了。这就是“5”和“8”的威力。当一个店长培养出一个新店长（徒弟）后，他就有资格在新店里投5%的真金白银。这一下就抓住了普通人最渴望的东西——“不劳动也能赚钱”的被动收入。你的能力（培养人才）可以直接变现为长期资产。当你足够牛，能带出5个徒弟后，从第6家徒弟店开始，你的投资额度直接飙升到8%！最后，是终极奖励“20”。一旦你晋升为大区经理，片区内所有新开的门店，你都拥有20%的跟投资格。这已经不是简单的跟投了，这相当于公司为你搭建了一个内部创业平台，用它的品牌和资源，让你为自己博取最大化的财富。这套阶梯式设计，让员工在每个阶段都有清晰的目标，每一步都伴随着身份、权力和财富的巨大跃迁，把人内心最深处的驱动力给彻底点燃了。35820模式最了不起的地方，在于它从根上破解了所有连锁企业扩张的“人才魔咒”——规模越大，人才越缺。想想以前的局面：老板为了开新店愁白了头，员工却对门店经营好坏漠不关心，典型的“打工者”心态。但在这套新规则下，一切都变了。一个店长的核心利益，不再是“管好自己的一亩三分地”，而是“拼命培养能开店的徒弟”。因为徒弟的成功，直接决定了师傅的财富。那句“钱在哪，心在哪”的土话，在这里体现得淋漓尽致。组织的利益和个人的利益，被完美地捆绑在了一起，形成了一个真正的“利益共同体”。过去，是高德福一个人费劲巴拉地培养店长，速度慢得像蜗牛。现在，是成百上千个店长，为了自己的真金白银，在疯狂地复制下一个、再下一个店长。一张巨大的人才培养网络就此形成。喜家德的人才生产速度，终于跟上了门店的扩张速度，甚至更快。而创始人高德福的角色也随之蜕变。他不再是那个冲在一线的“救火队长”，而是整个平台的守护者，专注于品牌、供应链和制度的公平。他搭建了舞台，让所有人尽情表演。喜家德的故事，最终讲的不是一个分钱的技巧，而是一个关于系统构建的智慧。它的成功，是那个“小而精”的运营基盘，与那套“人性化”的激励系统，发生剧烈化学反应的结果。前者保证了扩张的安全和可行，后者则提供了源源不断的动力和人才。它深刻地诠释了商业的本质就是人。当你构建一个平台，能让无数普通人通过自身的努力和奋斗，去改变命运、实现梦想时，企业的宏大目标，自然就内化成了每一个参与者的个人追求。这或许才是最顶级的商业模式。 喜家德的35820合伙人模式是一套极具创新性和激励性的商业模式，其具体内容如下： - 3%的虚拟股份：业绩排名前50%的优秀店长，不用掏一分钱，就能直接拿走门店3%的分红。这让员工完成了从纯粹雇员到准合伙人的身份认知转变。- 5%的投资股份：当一个店长培养出一个新店长后，他就有资格在新店里投5%的真金白银，实现能力到长期资产的变现。- 8%的高级投资股份：当店长培养出5个徒弟后，从第6家徒弟店开始，他的投资额度直接飙升到8%。- 20%的跟投资格：一旦店长晋升为大区经理，片区内所有新开的门店，他都拥有20%的跟投资格，相当于公司为其搭建了内部创业平台。 一些大品牌能够一直扩张、发展、不断迭代，原因是多方面的，喜家德的35820合伙人模式提供了一个很好的范例，具体如下： - 构建利益共同体：35820模式将员工的利益与企业的利益紧密捆绑在一起，形成了一个真正的“利益共同体”。员工为了自己的财富会拼命培养人才、经营好门店，从而推动企业的扩张和发展。- 优化单店模型：在引入合伙制之前，喜家德通过做“运营减法”，把单店模型打磨成一个简单、清晰、风险极低的“投资产品”。如砍向产品，将菜单砍到只剩5款水饺，实现“去厨师化”；砍向空间，推行“小店”模式，降低房租、装修、人员成本等，为扩张奠定了坚实基础。- 强大的激励机制：该模式是一套与人性欲望和职业抱负同频共振的“游戏”，从3%的虚拟股份到20%的跟投资格，为员工设置了清晰的目标和晋升阶梯，每一步都伴随着身份、权力和财富的巨大跃迁，把人内心最深处的驱动力给彻底点燃，激发了员工的积极性和创造力。- 高效的人才培养网络：过去是创始人一个人培养店长，速度缓慢，而在35820模式下，成百上千个店长为了自己的利益会疯狂地培养新店长，形成了一张巨大的人才培养网络，使得人才生产速度跟上甚至超过了门店的扩张速度。- 明确的企业定位和品牌建设：喜家德专注于水饺品类，通过一系列的品牌升级，如全部门店明厨亮灶、新鲜现包等，提升了品牌形象和知名度，吸引了消费者，为门店的扩张提供了有力的支持。 喜家德的35820合伙人模式是一套极具创新性和激励性的商业模式，其具体内容如下： - 3%的虚拟股份：业绩排名前50%的优秀店长，不用掏一分钱，就能直接拿走门店3%的分红。这让员工完成了从纯粹雇员到准合伙人的身份认知转变。- 5%的投资股份：当一个店长培养出一个新店长后，他就有资格在新店里投5%的真金白银，实现能力到长期资产的变现。- 8%的高级投资股份：当店长培养出5个徒弟后，从第6家徒弟店开始，他的投资额度直接飙升到8%。- 20%的跟投资格：一旦店长晋升为大区经理，片区内所有新开的门店，他都拥有20%的跟投资格，相当于公司为其搭建了内部创业平台。 一些大品牌能够一直扩张、发展、不断迭代，原因是多方面的，喜家德的35820合伙人模式提供了一个很好的范例，具体如下： - 构建利益共同体：35820模式将员工的利益与企业的利益紧密捆绑在一起，形成了一个真正的“利益共同体”。员工为了自己的财富会拼命培养人才、经营好门店，从而推动企业的扩张和发展。- 优化单店模型：在引入合伙制之前，喜家德通过做“运营减法”，把单店模型打磨成一个简单、清晰、风险极低的“投资产品”。如砍向产品，将菜单砍到只剩5款水饺，实现“去厨师化”；砍向空间，推行“小店”模式，降低房租、装修、人员成本等，为扩张奠定了坚实基础。- 强大的激励机制：该模式是一套与人性欲望和职业抱负同频共振的“游戏”，从3%的虚拟股份到20%的跟投资格，为员工设置了清晰的目标和晋升阶梯，每一步都伴随着身份、权力和财富的巨大跃迁，把人内心最深处的驱动力给彻底点燃，激发了员工的积极性和创造力。- 高效的人才培养网络：过去是创始人一个人培养店长，速度缓慢，而在35820模式下，成百上千个店长为了自己的利益会疯狂地培养新店长，形成了一张巨大的人才培养网络，使得人才生产速度跟上甚至超过了门店的扩张速度。- 明确的企业定位和品牌建设：喜家德专注于水饺品类，通过一系列的品牌升级，如全部门店明厨亮灶、新鲜现包等，提升了品牌形象和知名度，吸引了消费者，为门店的扩张提供了有力的支持。 喜家德的35820合伙人模式主要通过以下方式进行保障： - 严格的考核体系：店长需通过标准化考核，如产品品质、服务流程、利润指标等，且排名靠前才能获得分红资格。新店长需通过总部认证，包括经营能力、团队管理、标准化执行等方面，师傅的跟投权以徒弟的考核通过为前提，确保合伙人具备相应的能力和业绩。- 动态晋升路径：设计了明确的纵向晋升路径，从店长到小区经理、区域经理、大区经理，每个层级都有相应的晋升条件和股权奖励。同时，区域经理可继续培养徒弟，突破个人管理上限，形成“裂变式”人才梯队，让合伙人有清晰的发展方向和目标。- 风险共担机制：合伙人需实际出资，如5%、8%等，与企业共担新店经营风险，避免盲目扩张。若合伙人离职或违规，股权需按约定退出，确保制度公平性。- 标准化运营支持：喜家德拥有成熟的可复制模式，包括标准化的产品体系，中央厨房统一配送保证口味一致性；标准化的运营体系，从选址到运营全面标准化；标准化的培训体系，确保人才培养质量和速度，为合伙人提供坚实的运营基础。- 财务透明化：财务由总部统管，合伙人可查账，避免分利纠纷，保证合伙人的利益得到公正保障。- 完善的协议保障：通过签订《门店合伙经营协议》《商业保密协议》《竞业禁止协议》《有条件分红协议》《自愿参与股权激励承诺书》等协议，规避退股纠纷、泄露机密、干同行、考核纠纷、劳动纠纷等风险。