《门窗幕墙与设备》本刊专稿｜从门窗企业倒闭现象剖析：“理应抗风险”到“猝然停摆”的底层逻辑

中视蓝海程

从门窗企业倒闭现象剖析

“理应抗风险”到“猝然停摆”的底层逻辑

文/程学军

门窗行业有一个共识：定制化生产模式下，企业按订单采购配套件、无库存积压，本应是抗风险能力较强的领域。但近几年，各地出现的门窗企业倒闭现象，打破了这一“常识”。许多倒闭的门窗企业有上万平米的生产车间，仓库货架有几十吨的铝型材，车间每天的订单都做不完。就是这样看起来红红火火的门窗工厂，怎么就会突然倒闭呢？

从最近佛山一家已经宣布“停业”的门窗工厂现场来看，一切都是井然有序，仓库的配套材料、待发的门窗、车间里设备和物料车都处在工作的状态等等，都说明这家企业的老板一定是坚持了很长时间，实在是撑不住才宣布“停业”的。

近几年，我国门窗行业中，中型企业“猝然停摆”的案例接连涌现，其背后暴露的经营积弊与战略误区，亟待全行业正视、深思并引以为戒。笔者从事门窗策划与品牌推广工作27年，见证过行业高速发展的红利，也目睹了不少企业折戟沉沙的遗憾，故撰写此文，尝试梳理案例背后的底层逻辑，仅供同业者参考。

一、技术路线误判：自研系统型材的“资金陷阱”

倒闭企业的核心问题之一，在于对“产品技术路线”的错误选择——执着于自主设计门窗系统，试图以“独家性”构建竞争壁垒，却忽视了背后的资金风险。

门窗行业的生产本质是“组装服务”，铝型材、五金件等核心配套件均可外采。成熟的系统门窗型材供应商已通过规模化生产摊薄模具成本，企业根据订单按需采购，既能避免库存积压，又能将资金周转周期压缩。但有些门窗企业却坚持自主研发系统：为匹配独家设计的型材截面，需提前向铝材厂支付全额模具费，并批量定制专用铝型材。

从欧美门窗行业来看，做门窗系统研发的工厂有三类：一是专业做门窗系统研发的；二是铝型材企业投资门窗系统研发；三是五金件企业投资门窗系统研发。目前，还没有看到门窗企业自己投资研发门窗系统。主要原因是：门窗系统研发需要持续投资，系统开发产品，需要快速把门窗系统通过材料的方式向尽可能多的门窗企业销售。而门窗厂自己研发系统，自己委托型材厂生产型材，自己使用这些型材，一方面是占用企业的大量资金；另一方面，一旦市场审美迭代或技术标准更新，这些定制型材便面临贬值甚至淘汰风险，我们仓库里的铝型材将会变成“废铝”被卖掉。

从行业数据看，在近三年倒闭的中型门窗企业中，有80%存在“自研系统型材”的情况，平均每家企业因型材积压造成的资金占用超200万元。佛山案例仓库中积压的数十吨铝型材，按当前市场估值已缩水30%，直接耗尽了企业最后一笔可周转资金。这种“为独家性赌未来”的技术路线，最终成为压垮资金链的第一根稻草。实际上，从铝型材工厂或系统公司直接购买铝型材及其配套材料，表面看比自己“生产”或批量购买要贵一些，但实际上采用按需购买原材料的方式，可以有效地控制企业资金的使用，有效避免企业仓储配套材料的浪费，真正实现“按需生产”、“按需进料”、“成本可控”的良好运营状态。

二、经营思维固化：“小而全”模式的利润内耗

在门窗行业，“能做就自己做”的传统思维，正成为中型企业利润流失的隐形杀手。这类企业多从家族作坊发展而来，早年为省外包费，从切割型材到组装全靠自家人上手；即便后来规模扩大至数万平米厂房、年营收几千万，仍带着“大锅饭”的原始印记：财务报表只算“收了多少货款”，从不算“材料积压了多少成本”“返工浪费了多少人工”，习惯了“不算细账、肉烂在锅里”的粗放管理，固执延续“全链条自主生产”模式，无论是常规断桥铝窗，还是小众的中式窗、天窗、凉亭、阳光房，只要客户提需求，就想着“自己能做就接”，对背后潜藏的隐性成本核算近乎空白。

这种“小而全”的执念，主要表现为三大积弊。其一为“材料全储备”：走进这类企业的仓库，总能看到五花八门的非核心材料，这些材料一半是为“可能出现的订单”提前囤积，一半是小单做完后的剩余料，相当于每接一笔小单，就把5%-10%的利润直接变成了长期堆在仓库的“死货”。其二是“生产全自主”：从中式门窗、天窗、阳光房、铝包木窗，凡“能做的业务”均拒绝外包，哪怕自己没有专业人才、没有适配设备，也要雇临时工、买二手机器硬上。其三是算不清账，由于非常规产品的生产有很大的不确定性，再加上备料、库存、技术、人工、管理、返工、后勤、时间等各个环节没有量化或无法量化，根本就无法计算出准确的成本，只能是大概齐和差不多。

深究本质，“小而全”模式是将利润持续转化为“无效资产”：非核心材料长期闲置导致资金沉淀，像一块吸水海绵不断吸干现金流；自主生产非优势产品的人工、试错、时间成本，更是像细流一样不断侵蚀核心业务的利润。行业测算数据显示，此类企业的隐性成本占比可达营收的8%-12%。

三、战略定位缺失：“面子工程”引发危机

在门窗行业从“增量红利”转向“存量竞争”的转型期，不少企业的倒闭，都能追溯到同一个根源——战略定位的严重缺失，具体表现为将“面子工程”等同于“企业实力”，陷入“盲目攀比”的赌徒式经营陷阱，最终被自己堆砌的“形象泡沫”压垮。

这种战略误判，往往从“对标大企业”的执念开始。很多从作坊成长起来的企业决策人，对“规模”有着天然的崇拜：看到同行搬入新厂房、引进智能设备，就下意识认为“只有跟上这些，才能接到大订单”，却完全忽略自身的订单体量与经营现状。实际月均订单量仅需1万平米厂房即可高效承接，但决策人被“同行都用大厂房”的氛围裹挟，执意租赁2万平米的标准化厂房。为了在客户考察时“显得专业”，企业贷款引进全自动智能加工线，可实际订单量根本撑不起产能，设备常年处于半闲置状态；为了“提升展厅档次”，又投入几十万元装修工厂展厅， 投入完全成了“沉没成本”。

为覆盖每月的“面子成本”，企业开始拖欠供应商货款；同时，设备贷款加上厂房押金贷款，资金链像一根越拉越紧的弦。当最后一笔银行融资申请因“负债过高”被拒时，弦彻底断裂——供应商集体停止供货，车间因缺料停产；已接订单无法交付，客户要求退款；银行启动催收程序，冻结企业账户。短短十几天，供应链断供、资金链断裂的连锁反应就将企业推向绝境。

深究本质，这种“为形象透支未来”的战略，是对门窗行业“核心竞争力”的误读。门窗企业的生存根本，从来不是“厂房有多大、设备有多新”，而是“每笔订单能否盈利、现金流能否健康周转”。就像客户选择合作时，更关注“交付周期准不准、产品质量稳不稳、价格是否合理”，而非“展厅装修够不够豪华”。那些被“面子工程”拖垮的企业，错把“表面的花拳绣腿”当成了竞争壁垒，却忘了经营的本质是“活下去并盈利”，最终在盲目攀比中，亲手透支了企业的未来。

四、市场布局错位：低利润池中的竞争力空耗

在门窗行业的市场版图中，“避开红海、选择蓝海”本是合理策略，但不少中型企业却因对市场的误判，陷入“布局错位”的困境——将80%以上的订单集中于三四线城市，看似规避了一线城市的品牌竞争，实则跳进了“低利润陷阱”，在持续的成本内耗中耗尽竞争力，最终走向衰退。

这种布局错位的根源，是对市场盈利逻辑的严重误读。很多企业决策人存在一种固化认知：“一线城市大品牌多，我们的产品没优势，只能去三四线城市找饭吃”，却没看清两类市场的盈利本质差异。从行业通用的成本利润模型来看，一线城市的刚需市场（以每平米1000元左右的普通断桥铝窗为例），材料成本占比约60%（600元）、人工及安装成本占20%（200元），扣除少量运营成本后，净利润可达20%（200元/平米）；而三四线城市的客户，受当地收入水平与消费习惯影响，对价格极其敏感，同类产品报价被压至700元/平米——成本结构并未因地域变化而降低，最终净利润仅剩下5%（35元/平米），还需额外承担异地安装的售后风险。

更可怕的是，长期陷在低利润池，会持续空耗企业的竞争力：为了压缩成本，企业不得不选用低价五金件（产品质量下降，流失复购客户）；为了接更多低利润单，又得扩招工人（人工成本上升），形成“越接单越不赚钱，越不赚钱越要接更多单”的恶性循环。直到某一天，当原材料涨价、供应商催款，企业才发现，自己早已在低利润的泥沼里耗尽了现金流与议价能力。

说到底，门窗企业的市场布局，核心是“找对利润池”而非“避开竞争”。错把三四线城市的“低价需求”当成“安全区”，本质是战略定位的懒惰——不愿深耕一线城市的刚需市场，不愿打磨本地化服务能力，最终只能在低利润的消耗战中，慢慢失去生存的底气。

五、行业转型期的生存忠告：打破惯性才能活下去

门窗企业的倒闭，是行业从“增量竞争”转向“存量竞争”的必然结果。对于仍在挣扎的门窗企业经营者，结合案例教训与行业存活经验，建议坚守以下9条核心原则：

1. 以盈利为核心决策指标：承接订单前先完成“成本核算”，明确材料、人工、隐性成本（如返工、仓储），对不盈利的订单坚决拒绝，避免“为接单而接单”的无效消耗。

2. 聚焦核心业务做减法：将非优势业务（如阳光房、特殊定制窗）外包，集中资源强化核心能力（如断桥铝标准定制），以“长板理论”构建竞争力，而非追求“小而全”的表面完整。

3. 顺势而为替代逆势硬刚：放弃“自主研发系统型材”的执念，采用成熟供应商的标准化型材，降低库存风险；跟随市场需求调整产品结构，避免与行业趋势对抗。

4. 主动开拓高价值市场：打破“三四线城市更安全”的认知，针对一线城市刚需市场布局，利用供应链、工艺优势抢占“每平米1000元左右”的主流市场，摆脱低利润依赖。

5. 拒绝自媒体依赖症：减少对“表面宣传”的投入，避免陷入“全员做内容却无订单”的陷阱；将资源转向线下渠道拓展（如设计师合作、建材市场驻点），聚焦有效获客。

6. 以结构优化替代表面策划：策划的核心不是“换LOGO、装展厅”，而是从供应链（改用成熟系统门窗）、市场定位（转向高利润区域）、业务模式（核心业务自主+非核心外包）进行结构调整。

7. 为专业服务付费：尊重知识，重视“术业有专攻”，采购成熟的技术方案、外包专业服务，避免因“自主尝试”产生的试错成本；将节省的时间、资金投入核心业务优化。

8. 做可落地的规划与可搜索的品牌：制定明确的年度目标（如“一线城市订单占比提升至50%”），避免空泛规划；优化线上渠道（官网、行业平台入驻），确保客户可通过关键词搜索找到企业。

9. 构建以“靠谱”为核心的企业文化：无需刻意打造“高大上”的文化体系，而是将“按时付货款、主动解决售后、如实告知产品局限”等务实行为融入经营，以口碑积累长期客户。

综上所述，门窗企业的倒闭，并非偶然的“经营失误”，而是行业转型期“旧模式失灵”的典型缩影。当定制化优势被错误的技术路线、经营思维、战略定位抵消，“理应抗风险”的门窗企业，也会陷入生存危机。对于更多门窗企业而言，唯有打破“经验惯性”，聚焦盈利本质、优化业务结构、找准市场定位，才能在行业洗牌中活下去。毕竟，在存量竞争时代，“活下来”的前提，是先看清“为什么会倒下”。