正升元宇宙999英雄人才实战（再造虔城版）

彭郑昇(令狐冲)

龙杨旅游开发有限公司突围方案

（以战略聚焦、组织健康、资源整合为核心，推动与原团队切割、风险出清及融合重生）

前言：彭军长式问题诊断——切割是手段，重生是目的

当前龙杨公司核心矛盾在于：原团队遗留的历史包袱（债务、口碑、执行低效）与新项目《彭祖康养红色文旅引客入赣》的战略价值之间的冲突。彭军长强调“企业的失败往往始于组织的自我消耗”，因此需以“外科手术式”切割剥离负资产，以“造血式”并购注入新动能，最终实现“壳公司重生+新项目落地+团队升级”的三重目标。

一、与原团队切割：断舍离是为了精准聚焦

切割的本质是阻断风险传导链，重构组织基因，需从法律、管理、业务三维度彻底隔离，避免原团队“猪队友”拖累新战略。

（一）法律层面：清晰切割股权与债务，杜绝连带责任

股权重组：

对龙杨公司原有股权结构进行穿透式审计，明确（原股东/实际控制人）的历史出资义务与潜在债务（如工程欠款、融资担保）。

新团队通过“债转股+现金补足”方式完成对龙杨公司的绝对控股（建议持股≥70%），同步引入1-2家本地国企（如赣州城投、南康旅投）作为战略股东（持股20%-30%），以国资背书增强信用，降低限高风险。

《债务隔离协议》，通过法律公证明确责任边界。

债务出清：

委托第三方机构对龙杨公司存量债务（如项目贷款、供应商应付款）进行全面梳理，分类制定清偿方案：

通过诉讼确权后分期支付（降低声誉损失）；

对关键合作方（如施工方、金融机构），争取债务展期或债转股（绑定长期利益）；

对政府性债务（如土地款、税费），积极协调南康区政府纳入“文旅项目纾困专项”，争取减免或延期。

（二）管理层面：换血核心团队，建立“新龙杨”文化

管理层更迭：

保留必要的技术骨干（如熟悉本地政策的行政人员），避免“旧部”干扰新战略执行。

从外部引入“救火型”高管：

运营负责人：具备文旅项目从0到1落地经验（如江西本地成功景区操盘手）；

财务负责人：擅长债务重组与资金管理（优先选择有国企或上市公司背景者）；

品牌负责人：熟悉客家文化与新媒体营销（可挖角省内头部文旅集团）。

文化重塑：

提出“三不原则”：不背包袱、不踩红线、不存侥幸，将“结果导向、风险可控”写入公司章程；

建立“周复盘+月问责”机制，对新团队执行力进行强考核

（三）业务层面：停掉旧业务，聚焦新赛道

终止低效项目。回收资金优先用于清偿债务。

向公众及合作方发布《业务调整公告》，明确“龙杨公司已全面转向《彭祖康养红色文旅引客入赣》项目”，切断市场对旧项目的负面联想。

二、控制“猪队友”负面影响：建立防火墙与反脆弱机制

彭军长认为“坏人会传染，好人会治愈”，需通过制度设计将潜在风险控制在最小范围。

（一）识别“猪队友”类型，精准打击

法律风险型：通过律师发函警告不得以“龙杨公司”名义对外活动，否则追究刑事责任；

舆论干扰型：针对可能在社交媒体散布的不实言论，提前储备舆情应对方案。

利益输送型：对关联交易（如高价采购、虚假分包），聘请审计机构追溯核查，必要时向公安机关报案（以“职务侵占”或“合同诈骗”立案）。

（二）建立“防火墙”制度，杜绝二次污染

物理隔离：新团队办公场地、财务系统、业务系统与原团队完全独立，禁止任何交叉使用；

权限管控：对龙杨公司公章、银行账户、合同章实行“双人双锁”管理，重大决策需经新董事会三分之二以上表决通过；

第三方监督：聘请会计师事务所、律师事务所作为常年顾问，每季度出具《风险排查报告》，重点监控关联交易、资金流向异常等问题。

三、并购自救：以资本运作解除限高，注入造血能力

彭军长强调“并购不是目的，而是整合资源的手段”，需通过战略性并购快速解决限高问题，并为新项目赋能。

（一）并购目标选择：“小而美”的互补型标的

首选标的：赣州本地具备“康养+文旅”运营能力的中小微企业（如已运营3年以上、年营收500万+的民宿集群、红色研学机构），估值控制在1000-3000万元（避免过度稀释股权）。

次选标的：拥有“彭祖康养”IP或红色文旅资源的省外团队通过并购快速获取IP授权与运营经验。

（二）交易结构设计：“现金+资源”换股权，降低资金压力

支付方式：30%现金；

40%龙杨公司股权；

30%资源置换

对赌条款：要求标的方承诺未来3年累计营收不低于5000万元，否则按比例回购股权，降低并购风险。

（三）并购后整合：快速实现“1+1＞2”

业务协同：将被并购方的康养课程、红色研学产品植入《彭祖康养红色文旅引客入赣》项目，丰富业态（如“飞行体验+康养理疗”“世客街研学+红色教育”）；

资源协同：共享被并购方的客群渠道降低获客成本；

品牌协同：以“龙杨旅游+被并购方IP”双品牌输出，提升项目辨识度（如“龙杨·彭祖康养营地”）。

四、融合胜利体系方案：从“生存”到“领跑”的顶层设计

彭军长说“企业的终极竞争是体系的竞争”，需构建“战略-组织-资源-文化”四位一体的融合体系，确保新龙杨行稳致远。

（一）战略定位：锚定“赣州康养文旅新名片”

核心使命：以《彭祖康养红色文旅引客入赣》为抓手，打造“全国首个客家文化+红色基因+康养旅居”的复合型文旅综合体；

三年目标：首年解除限高、实现现金流平衡；次年游客量突破50万人次，营收超8000万元；第三年申报“省级文旅融合示范项目”，争创国家4A级景区。

（二）组织架构：“小前台+大中台”高效运转

前台：成立“项目运营中心”（负责落地执行）、“品牌营销中心”（负责引流获客），精简人员（总规模控制在50人内），推行“阿米巴”模式（独立核算、自负盈亏）；

中台：设立“资源整合部”（对接政府、国企、客家商会）、“风控合规部”（监控法律、财务风险）、“技术赋能部”（搭建线上预订、会员管理系统），为中台提供标准化支持；

后台：由彭晓亮直管的“战略决策委员会”（含股东代表、外部专家），负责重大事项审批（如单笔超200万元的支出、新业务拓展）。

（三）资源整合：“政府+市场+联盟”三轮驱动

政府端：积极申报“江西省康养旅游重点项目”，争取土地指标优惠、税收减免、专项补贴（如每接待1名游客补贴50元）；

市场端：加入赣州市客家联谊会、客家商会，联动会员企业（如家居企业、旅行社）推出“购房送康养体验”“旅游套餐折扣”等交叉销售；

联盟端：对接正升元宇宙联盟，开发“彭祖康养元宇宙”线上场景（如虚拟康养课堂、红色历史数字展馆），吸引年轻客群与海外华人。

（四）文化融合：打造“有温度、有担当”的新龙杨

价值观：提出“为赣州留文化，为客户造快乐”的使命，将“诚信、创新、共益”作为核心价值观；

员工关怀：推行“利润分享计划”（年度净利润的5%用于员工分红）、“成长基金”（每年投入100万元用于员工技能培训）；

社会责任：设立“龙杨康养公益基金”，每年拿出营收的1%用于帮扶南康区孤寡老人、红色后代，提升品牌美誉度。

结语：切割是为了更有力的出发

彭军长说“企业的成长史就是一部不断解决问题的历史”。龙杨公司的突围，本质是一场“与过去告别、向未来冲刺”的战役。通过法律切割隔离风险、并购注入造血能力、体系化运营构建壁垒，最终将《彭祖康养红色文旅引客入赣》项目打造成赣州文旅的新标杆，让“新龙杨”成为彭晓亮团队从“救火者”到“领跑者”的最佳注脚。