破局与新生：大齿集团传动箱分公司的改制突围记（二）

忠实

上世纪九十年代末，中国国有企业改革的浪潮席卷全国，“改革、改组、改造、加强管理”成为时代强音。在这股洪流中，大齿集团传动箱分公司的诞生与成长，正是这场深刻变革的一个微观缩影。它从组建之初的步履维艰，到历经阵痛后的断腕求生，最终通过内部挖潜、制度创新与文化凝聚，走出了一条独具特色的突围之路，不仅实现了自身的“新生”，更成为了集团人才培养的“摇篮”。

一、 历史烙印与时代困局：老车间的合并与阵痛

1998年7月9日，为响应集团内部体制改革的号召，由原齿一分厂、齿四分厂、齿轮箱公司三个单位合并重组，传动箱分公司正式成立。这一举措旨在整合资源、优化配置、提升效率。分公司的组织架构清晰地体现了当时国有企业的典型模式：下设销售科、技术质量科、财务科和办公室四大职能科室；生产组织则包括车工一、二工段，齿轮一、二工段，磨工工段，装配工段、维修组以及齿轮箱联营公司。

从其产品线与业务范围来看，分公司主要承担着热处理前的零件加工和部分产品的热后磨削任务。核心产品聚焦于当时市场需求尚存的领域：铁牛55拖拉机变速箱齿轮、铁牛80减速器齿轮、小四轮拖拉机变速箱齿轮，以及北京212、222汽车分动器和大马力菲亚特前桥齿轮。其生产能力不容小觑，可年产分动器总成1万台，拖拉机减速器总成1.5万台，各种齿轮花键轴散件150万件。市场网络也一度覆盖了从北京汽制造厂、保定长城汽车，到天津、石家庄、富锦、长春、甘南、新疆十月、河南新乡等遍布全国的拖拉机主机厂。

然而，辉煌的产能数据与广阔的市场配套名单背后，是深刻的时代困局。传动箱分公司从诞生之初，就背负着“老车间、老产品、老员工”的“三老”沉重包袱。设备陈旧，产品技术含量相对较低，市场意识薄弱。更严峻的是，九十年代末，随着市场竞争加剧和宏观经济波动，其主营的拖拉机等传统机械产品市场陷入持续低迷。内部整合的磨合成本与外部市场的急剧收缩相互叠加，使得新组建的分公司迅速陷入“经营困难”的泥潭。

为求生存，集团不得不在分公司成立仅八个月后，于1999年3月8日做出“断腕”之举——将齿轮箱公司再度分离出去。这一决策，如同一次紧急手术，切除了部分难以承载的负担，但也让留下的传动箱分公司面临着更为严峻的考验：如何在有限的资源和狭窄的生存空间中，找到一条活路？

二、 绝境淬炼与人才摇篮：攻坚克难中孕育的中坚力量

市场的挤压与组织的收缩，并未击垮传动箱分公司的团队，反而激发了他们绝境求生的斗志与智慧。正是在这段最为艰难的转产与摸索时期，分公司意外地成为了培育一代工匠和中坚管理力量的“熔炉”。

一个典型的案例是斜齿齿轮的攻关。当时，公司内普遍认为分公司的老旧设备只能加工技术门槛较低的直齿齿轮（如东方红-30及小四轮变速箱齿轮）。然而，集团八吨汽车变速箱项目所需的齿轮全是精度要求更高的斜齿齿轮。若不能攻克此关，分公司将被排除在核心产品序列之外。面对质疑，分公司迅速成立了由技术人员、调度员、齿轮工段长及具备扎实齿轮加工知识的工人组成的攻关小组。我们对所有老旧机床进行了全面“摸底”，逐台分析其潜在精度。随后，团队针对每台机床配齐了差速挂轮，并对挂轮架进行了精密的调整与完善。这项看似基础却极具技术含量的工作，最终奇迹般地让老设备“焕发青春”，全部满足了加工斜齿齿轮的工艺要求。

更大的挑战来自于生产模式的转型。八吨车间的生产线专为大批量、标准化产品设计，而传动箱分公司则承担了所有“单件小批”的变形产品试制与生产任务。这要求生产线必须具备极高的灵活性与快速响应能力。频繁的产品切换成为常态，而每一次切换都意味着机床、刀具、夹具、检具的全面重新调整。在八吨车间，完成一次全线产品换型可能需要一个班（8小时）的时间，但传动箱分公司的老师傅们，凭借其深厚的经验积累和对设备的极致理解，硬是将调试时间压缩到了惊人的2小时左右。

这种高频率、高难度的生产调整，如同一所“实践大学”，极大地锤炼了工段长、调整工和操作工的专业技能。他们不仅精通操作，更懂得原理，能够灵活应对各种复杂工况。在集团组织的多次技术比武中，传动箱分公司派出的选手屡获佳绩，声名鹊起。正是这段在逆境中淬炼出的“真功夫”，使得这批骨干员工成为了集团内部的“稀缺资源”。他们后来相继被其他车间和部门聘用，如同播撒下的种子，渗透到全公司的各个关键岗位，担任起管理工作。其中，不少当年的工段长成长为了公司的中层干部，乃至高层领导。传动箱分公司，这个一度陷入困境的“老”单位，也因此被誉为了“大齿公司培养人才的摇篮”。

三、 制度破冰与活力激发：以绩效为核心的考核革命

认识到人才潜力之后，如何通过有效的管理机制，将个体的潜能转化为组织整体的战斗力，成为传动箱分公司管理层思考的核心问题。我们深知，在资源有限的条件下，唯有通过改革内部分配制度，打破“大锅饭”，才能真正调动全体员工的积极性。

分公司对规章制度的建立过程体现了民主与集中相结合的原则。所有制度草案首先在工段长及以上人员参加的会议上进行充分讨论，其核心思路是将员工收入与产品质量、生产数量、设备完好率、现场管理等多个维度紧密挂钩，并制定了极为详尽的实施细则。这些方案随后向全体员工公开征求意见，经过反复修改后才正式成为考核文件。这一过程不仅保证了制度的科学性，更赢得了员工的理解与认同，为后续的顺利推行奠定了基础。

这套考核体系的核心内容具体而微，极具操作性：

1. 风险共担机制：考核人员（主要指与生产直接相关的员工）需将30%的基本工资拿出来参与浮动考核。

2. 多维量化评分：每月对各工段的绩效进行百分制打分，其中：

· 质量（20%）：重点考核废品率、产品磕碰、毛刺等。

· 生产任务（50%）：考核生产计划的完成率，权重最高，突出效率导向。

· 现场管理（10%）：关注工作环境的整洁、有序与安全。

· 设备管理（10%）：强调设备的维护与完好状态。

· 出勤率（10%）：保障生产的基本秩序。

3. 联动薪酬计算：员工当月收入 = （当月完成总工时点数 × 本工段百分比分数 × 工时单价）+ 基本工资的70%。这意味着，个人收入不仅取决于自己干了多少，更与整个工段的管理水平和团队绩效息息相关。

4. 管理者激励：工段长的津贴与本工段完成的工时总点数及管理水平分数直接挂钩，按点提取，激励其既要抓产量，也要抓管理。

5. 服务岗位考核：维修工等辅助人员的工资，由生产一线员工根据其服务态度、工作能力、技术水平等进行打分评定，形成了内部服务市场的监督机制。

这套“收入能高能低”的分配方案，如同一剂强心针，彻底激活了分公司的组织活力。员工们从“要我干”变成了“我要干”，从只关心数量到同时关注质量、成本、设备和环境。整个分公司的管理水平、生产效率和精神面貌得到了“全面的提升”。成果是显著的：从2001年开始，传动箱分公司连续三年荣获集团公司“先进分公司”称号。我也因其卓越的管理成效，在2002年荣获大同市和集团公司“劳动模范”称号，其个人专业能力亦在2000年获得了省经贸委、省人事厅认可，被评为高级工程师。

四、 技术创新与自我赋能：小改小革中的大智慧

在制度创新的同时，传动箱分公司同样高度重视技术层面的“微创新”与“自我革命”。我们没有坐等集团投入新设备，而是立足于现有条件，发动群众智慧，解决实际生产中的痛点、难点。

案例一：包装工段的自动化升级。 为安置分流人员，分公司承揽了集团发往全国齿轮配件的包装任务，并成立了包装工段。在无场地、无设备的困境下，团队自力更生，在厂区原锻压车间找到一块场地作为基地。最初的涂油工序完全依靠人工，效率低、强度大、油品浪费严重。我们通过集体讨论，最终利用一台废旧清洗机，成功改造出一套自动喷淋涂油设备。该设备实现了防锈油的均匀喷涂和自动控油，连续完成多道工序，工作效率显著提升，工人劳动强度大幅降低。这项“土法上马”的技改成果，因其出色的经济效益和实用价值，获得了集团1.5万元的重奖，并且该设备至今仍在服役，成为分公司创新精神的活化石。

案例二：普通插齿机的“插斜齿”改造。 为突破设备瓶颈，扩大产品范围，分公司大胆提出了用普通插齿机改造以实现斜齿插齿功能的设想。技术团队创造性地提出在机床的上下床身之间增加一块7度斜垫铁，以改变刀具运行轨迹与工作台的角度。方案论证通过后，配技术人员赴南京第二机床厂核实连接尺寸，最终成功完成改造，使这台“土造”设备完全满足了加工精度要求。此举不仅为分公司赢得了新的业务增长点，再获集团2万元嘉奖，更再次证明了：在有限的资源下，人的创造力是无限的。这台历经改造的设备，至今仍在生产一线发挥作用。

五、 文化凝聚与精神风貌：文体活动铸就团队之魂

在狠抓生产经营与技术革新的同时，我们深刻理解企业文化与团队凝聚力对于攻坚克难的重要性。积极组织开展丰富多彩的群众性文体活动，将其作为提升员工归属感、自豪感和团队精神的重要抓手。

2000年，在集团灯展比赛中，分公司制作的大型龙船灯以其宏伟的气势和精巧的工艺一举夺得特等奖。2001年春节，分公司组织的高跷队表演再拔头筹，荣获一等奖。尤为难得的是，这种文化传承并未中断，在2003年的集团灯展中，分公司的萨克斯造型的LED灯又一次荣获特等奖。并且在展后被集团公司安放在𠂆区前的小公园内，为职工家属常年开放。这些荣誉不仅展示了分公司员工的多才多艺和精益求精的工匠精神在文化领域的延伸，更折射出这个集体强大的向心力和持续的生命力。这些活动成为润滑剂和粘合剂，在紧张的劳作之余，营造了和谐愉快的工作氛围，让员工们以更饱满的热情投入到生产攻坚中去。

回望传动箱分公司的突围之路，它并非一个依靠巨额投资或颠覆性技术实现跨越的传奇，而是一个传统国企在改革大潮中，立足自身、向内挖潜、精耕细作的典范。它通过 “断腕求生”式的聚焦，明确了生存空间；通过 “逆境攻坚”式的锤炼，培育了核心人才；通过 “破立并举”式的制度改革，激发了内生动力；通过 “土法上马”式的技术创新，突破了资源瓶颈；通过 “润物无声”式的文化建设，凝聚了团队灵魂。

这是一条充满艰辛却脚踏实地的前行之路。传动箱分公司的故事告诉我们，企业的“新生”，关键在于“人”的激活与“机制”的变革。当每一个员工的创造力和积极性被有效调动，当公平、公正、公开的考核制度成为行动的指挥棒，即便是背负着历史包袱的“老”单位，也同样能爆发出惊人的能量，在时代的激流中成功“破局”，赢得属于自己的一片崭新天地。其为集团乃至行业输送的大量中坚力量，更是其突围价值最深远、最宝贵的体现。