微醺之读《英伟达之道》

VanessaC

一口气几小时看书看杂志猛了，信息量很大，大到有点大脑过载，人有点懵有点飘，离开图书馆的前十来分钟，步履迟缓眼神呆滞。这有点像喝酒到微醺，唯一的不同可能是喝酒了会话痨，读书后想码字。

先写快速翻阅的《英伟达之道》的感受。2025/1出版，相对新鲜出炉，算是公司传记，但大半也是黄仁勋传记。

感觉黄仁勋像马斯克+郭台铭+马云之类的综合版，既散发出硅谷新贵的那种高科技和创新的耀眼光芒，又透着华人企业家的脚踏实地和无敌勤勉，还有天生商人的那种嗅觉判断、策略灵活、敢赌敢博。

先记一些印象深刻的关键词/关键点吧：

 长时间工作是追求卓越的必要前提
 以“光速”工作
 可能有人比我更聪明，但没人比我更努力
 向前看，不回顾过往
 白板文化
 生意哲学：粗糙的公平
 “运送一整头牛”策略
 五大事项电邮法

也稍摘录书里的黄仁勋在领导力方面的一些言行、理念和特点。有些看起来是那么的熟悉。也有一些，和经典教科书倡导的、或我们平时理解的传统意义上的领导力做法，看似颇有迥异之处。

【最终的老板是使命】

黄仁勋告诉员工，他们最终的老板是使命本身。这个观念意味着所有的决策都是为了客户的利益，而不是为了提升高管的职业生涯。大家在这里是为了实现特定的使命，而不是为某个组织服务。

【直率和急躁】

黄仁勋在所有场合都展现了他标志性的直率和急躁。他经常不分场合直接训斥某人长达15分钟。某次远程会上，他一边批评，一边让人把挨批的项目经理给特写镜头，怼脸直播，毫不留情面。

【严格待人】

他对下属说的话里，没有‘好样的’，也没有‘干得好’，没有这些。你觉得自己做得有多好并不重要。感到自豪是可以的，但最重要的是努力改进。黄仁勋说：“我不喜欢放弃别人，我宁愿磨炼他们，让他们变得伟大。”

【严苛对己】

黄仁勋对自己也一点儿都不宽容，他有自我批评的习惯，或者说自我批评的积极实践。某段时间，英伟达公司表现非常出色，刚刚打破季度纪录，在之后的季度评审会议上，黄仁勋站在大家面前，他的第一句话是：“我每天早上照镜子时都会说，‘你很糟糕。’”

【扁平架构、信息透明】

黄仁勋是深思熟虑后选择了一个更扁平化的架构。他要让每个人都能听到他对高管团队说的话，让每个人都保持同步。当有重要信息需要分享，或业务方向即将改变时，黄仁勋会同时告诉英伟达的每个人，并征求反馈意见。

事实证明，通过大量的直接汇报，而不是一对一的方式，公司变得扁平化，信息传递迅速，员工被赋予了权力。

【高管不用辅导；CEO-1人数众多；亲力亲为】

“第一层是高级人员，”黄仁勋说，“你几乎不需要对他们进行管理，他们知道自己在做什么，他们是各自领域的专家。”黄仁勋不想在他们的职业指导上花费时间，因为他们中的大多数人已经达到了职涯的巅峰。因此，至少在涉及开放性话题时，他很少与他的直接下属进行一对一的会议。相反，黄仁勋专注于为他们提供来自整个组织的信息，以及他自己的战略指导。这将确保业务的每个部分都能协调一致，使他以真正增加价值的方式管理更多的高管。

英伟达目前的结构与大多数美国公司的结构形成鲜明对比，多数公司的CEO一般只有少数几个直接下属。在2010年代，黄仁勋的“高层管理团队”中有40名高管，每个人都直接向他汇报。这一数字后来已超过60。

黄仁勋坚决拒绝改变他的管理理念，甚至当有新董事会成员加入英伟达，并建议他聘请一位首席运营官以减轻他的行政负担时，他也拒绝了。

黄仁勋创建了一家他可以直接管理的公司，英伟达与其他公司之间存在巨大的文化差异。

【机长；通用人才池；打破领地意识】

黄仁勋会在每个新项目开始时指定一个领导者，称为“机长”(PIC)。“机长”直接向黄仁勋汇报。

作为承担这种责任的回报，“机长”可以享受黄仁勋般的权威，并在整个公司中获得优先资源和支持。

所有英伟达的员工按职能集中分组—销售、工程、运营等—他们被视为一个通用的人才池。英伟达不会不断解雇和重新雇用员工，而会充分利用现有的员工，并将他们重新引导到新的任务中。

在英伟达，经理们被灌输的理念是，不要有领地意识，也不要觉得他们“拥有”自己的员工，而是要习惯于员工在任务组之间的流动。

……

我想不必发什么感慨或点评。领导力没有标准答案，合适的就是好的。底层有自洽的逻辑、模式方法能走通、带领大家践行并取得了持续30来年的卓著成效、甚至把团队的意识和价值观都洗了打造了，形成了独特的组织优势……那就是高效的领导力。

后面要考虑或担忧的是：这样极致的领导力如何可持续？他的继任者如何承接？想来这是个值得跟踪关注的精彩案例。