能用但不重用

大道 🇸 🇻 🇮 🇵 ®

今天咱们聊点实在的，关于提拔下属这件事。干得好了，团队能往上蹿一截；可要是选错了人，那麻烦就像潮水一样，一波接一波。我这些年看过不少案例，发现一个特别值得警惕的现象：有些人业务能力确实强，单打独斗是一把好手，可一旦走上管理岗，反而成了拖累。不是他们不努力，而是有些“硬伤”根本没法靠培训补上。就像一座灯塔，光再亮，如果建在松动的礁石上，早晚得歪。

第一种人，看着能干，实则危险——目无领导。他们不是不懂规矩，而是压根儿不把规矩当回事。你交代的事，他要么绕着走，要么直接否定，总觉得自己的路子才最高效。表面看是自信，深挖下去，其实是自我认知错位：把个人能力凌驾于团队规则之上。这种人一旦被提拔，很容易变成“一言堂”主，听不进不同声音，甚至暗中架空上级。更可怕的是，他会带坏风气——别人一看，原来不守规矩也能上位，那谁还愿意老老实实干？所以，这种苗头得早掐。别指望他当了领导就突然懂事，冰冻三尺，非一日之寒。

第二种，一沾权就变味儿——滥用职权。权力这东西，像把双刃剑，有人拿它开路，有人拿它伤人。这类人往往前脚刚接手一点权限，后脚就开始搞特殊化。要么给自己谋便利，要么越界指挥，甚至拉帮结派，打压异己。他们忘了，权力背后是责任，不是特权。你给他一点阳光，他能给你整出个暴风雨来。这种人不能重用，哪怕他现在帮你扛事，也得盯紧了。不然哪天回头一看，团队已经被他搞得乌烟瘴气，信任崩塌，人心散了，再想收拾就晚了。

第三种，行动力强得让人头疼——自作主张。他们雷厉风行，说干就干，乍一看挺有魄力。但问题就在于，他从来不汇报，也不请示，总觉得“先斩后奏”才是效率。可管理不是个人秀，讲究的是协同和节奏。这种人缺的不是能力，而是边界感和全局意识。你让他做个执行，他可能完成得漂亮；可一旦让他带团队，他的“魄力”就成了脱缰野马，打乱整个部署。对这类人，最好的方式是划清跑道：授权范围、决策流程、汇报机制，全都明明白白写清楚。让他在框里跑，别让他以为自己能改规则。

第四种，技术顶尖却不会做人——不懂人情世故。这种人常见于专业岗位，脑子灵，手艺精，可一到带人就抓瞎。说话直来直去，无意中伤人；不会倾听，也读不懂情绪，下属委屈了他都不知道。管理是什么？说到底，是通过人来成事。一个没有同理心的人，怎么凝聚团队？他又怎么能处理复杂的客户关系、跨部门协作？这类人不是不能用，而是不能重用。把他放在技术专家的位置上，让他发光发热，远比逼他去当领导强得多。硬往上提，结果往往是：他痛苦，团队更痛苦。

总结下来，这四种人，业务上或许都有一技之长，但都有致命短板：一个无视规则，一个滥用权力，一个缺乏边界，一个欠缺共情。他们可以“用”，但在关键岗位上绝不能“重用”。很多时候，团队出问题，不是制度不行，也不是战略不对，而是最初选人时就埋了雷。业务能力可以培养，但价值观、规则意识、权力观这些底层特质，改起来太难。别因为一时缺人，或者某个人特别能出活，就在原则问题上妥协。那点眼前便利，换来的可能是长远的管理灾难。

所以我在想，比起事后补救，我们更该做的，是建立一套机制，早早识别出那些真正有领导潜质的人——不仅业务过硬，更懂协作、守底线、知进退。比如在项目中设置观察期，看他在压力下如何决策；或者安排跨部门任务，看他能不能协调资源、凝聚人心。真正的领导者，不是最闪亮的那个，而是能让整个团队都亮起来的人。