破局派件锐减困局：中国邮政深挖揽收创量的战略突围与实践路径

忍

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在中国快递市场日均处理量突破5.8亿件、年业务量连续12年稳居全球首位的繁荣图景下，中国邮政却面临着一场结构性“寒流”——派件量增速连续三年放缓，2024年部分县域网点派件量同比锐减超15%，与民营快递企业20%以上的业务增长形成鲜明反差。这一数据落差背后，不仅是行业竞争格局重塑的必然结果，更暴露了邮政长期“重派轻揽”运营模式的深层危机。当派件端的“流量红利”逐渐消退，单纯依赖派件赚取服务费的盈利逻辑已难以为继。中国邮政若想在快递市场的存量博弈中占据主动，唯有打破路径依赖，将战略重心从被动派件转向主动揽收，通过深挖揽收创量构建差异化竞争优势，方能将“利益至高点”牢牢掌握在手中，实现从“传统寄递服务商”向“综合物流运营商”的转型跨越。

一、派件量锐减：中国邮政不可回避的现实困境与多维诱因

中国邮政派件量的下滑并非短期市场波动，而是行业变革、竞争挤压与自身模式滞后共同作用的结果。这一困境不仅直接导致营收增长乏力，更削弱了邮政网络的规模效应，成为制约其高质量发展的核心瓶颈。

从行业趋势看，消费场景重构与快递市场分层分流了派件需求。一方面，电商平台“仓配一体化”模式普及，京东、天猫等将仓储前置至区域中心，商品直接从本地仓库发货，大幅缩短了配送链路。这种模式下，民营快递企业凭借与电商平台的深度绑定，抢占了70%以上的电商件派件市场，而邮政因传统“全国中转”模式的时效性劣势，逐渐被排除在核心电商派件体系之外。2024年天猫“双11”期间，邮政电商件派件量占比不足8%，较2020年下降12个百分点，市场份额持续萎缩。另一方面，即时零售崛起分流了末端派件需求，美团闪购、京东到家等平台将“30分钟送达”的即时配送服务覆盖至生鲜、日用品等领域，2024年即时配送订单量突破400亿单，这些原本可能通过邮政寄送的短距离包裹，直接转化为即时配送订单，进一步压缩了邮政派件业务的生存空间。

从竞争格局看，民营快递企业的“降本增效”策略挤压了邮政派件利润。经过十余年的市场竞争，顺丰、中通等头部民营快递企业已形成“网络扁平化+智能分拣”的高效运营体系：中通通过“中心直营+网点加盟”模式，将中转层级压缩至“区域中心—网点”两级，单票中转成本控制在0.3元以内；顺丰则依托无人机、无人车等技术，将末端派件效率提升30%。反观邮政，传统“省—市—县—乡—村”五级中转模式仍未彻底打破，2024年单票派件成本较中通高出0.8元，在“价格战”尚未完全退场的市场环境下，邮政既无法通过降价争夺派件量，又难以通过提价覆盖成本，陷入“派件越多、亏损越大”的恶性循环。以某县域邮政网点为例，2024年派件量120万件，单件派费1.2元，扣除人工、运输成本后，每件亏损0.3元，全年派件业务净亏损36万元。

从自身运营看，“重派轻揽”的路径依赖削弱了邮政的市场主动权。长期以来，邮政依托“普遍服务”职能，形成了以派件为核心的运营惯性：揽投员日均派件量要求达150件以上，而揽收任务仅为30件，导致一线人员将80%的精力投入派件，无暇主动开发揽收客户。这种模式使邮政陷入“被动等待派件需求”的困境——当电商平台、即时配送分流派件量时，邮政既没有自主掌控的寄递需求源头，又缺乏稳定的揽收业务支撑，派件量下滑便成为必然。更关键的是，“重派轻揽”导致邮政网络资源利用率低下：运输车辆空载率达35%（民营快递企业普遍控制在15%以内），网点场地、人员等资源在派件高峰期饱和，揽收高峰期却闲置，无法形成“揽投双向循环”的规模效应，进一步加剧了运营成本压力。

二、揽收创量：中国邮政突破困局的核心逻辑与价值重构

在派件市场空间不断压缩的背景下，揽收业务并非简单的“补充业务”，而是重构邮政盈利模式、激活网络价值的“核心引擎”。从行业规律与邮政实际看，深挖揽收创量不仅能带来直接的营收增长，更能通过“以揽促投、双向联动”优化运营效率，最终将邮政的网络优势转化为市场竞争力，成为真正的“利益至高点”。

（一）揽收创量是破解“派件亏损”的直接路径

对快递企业而言，派件业务的盈利本质是“按量计费”，利润空间受派费、成本双重挤压；而揽收业务的盈利逻辑是“按价定价”，利润水平取决于揽收价格与运营成本的差值，且具备更强的议价空间。数据显示，2024年邮政单件揽收业务平均毛利率达18%，而派件业务毛利率仅为-5%，揽收业务的盈利能力远高于派件业务。以某地级市邮政分公司为例，2023年揽收业务量800万件，贡献营收1.2亿元，净利润1500万元；2024年通过深挖揽收，业务量提升至1200万件，营收增长至1.8亿元，净利润突破2800万元，增幅远超派件业务。更重要的是，揽收业务能有效对冲派件量下滑的风险——当派件量减少时，稳定的揽收业务可确保运输车辆、网点人员等资源得到充分利用，降低单位运营成本，避免“派件下滑—成本上升”的恶性循环。

（二）揽收创量是激活邮政网络优势的关键抓手

中国邮政最大的优势在于覆盖全国的网络体系——拥有5.4万个邮政网点、28万个村邮站，实现了“县县有网点、乡乡有服务、村村通快递”，这一网络密度是任何民营快递企业都无法比拟的。但长期以来，这一优势仅体现在派件端，未能在揽收端充分释放。事实上，农村市场、政务市场、中小企业市场等“蓝海领域”的揽收需求，恰恰需要邮政的网络优势来满足。例如，农村地区的农产品寄递需求——2024年全国农村网络零售额达2.8万亿元，大量特色农产品需要从村镇寄往城市，但民营快递企业因农村网点成本高、单票利润低，不愿深入布局；而邮政依托村邮站，可直接上门揽收农产品，既解决了农民“寄件难”的问题，又为自身开辟了新的揽收增长点。某省邮政2024年通过“邮政+合作社”模式，揽收农产品快递120万件，带动农户增收超3000万元，同时实现揽收营收1800万元，一举两得。此外，邮政在政务件、商务件等领域的公信力优势，也可通过揽收创量转化为市场份额——2024年全国政务快递市场规模达50亿元，邮政凭借“安全、保密、准时”的服务，揽收政务件占比达65%，成为政务快递市场的主导者。

（三）揽收创量是推动邮政转型的战略支点

当前，快递行业正从“价格竞争”转向“价值竞争”，单纯的寄递服务已无法满足市场需求，客户更需要“仓储+运输+配送+增值服务”的综合物流解决方案。而揽收业务正是邮政切入综合物流市场的“入口”——通过主动揽收，邮政可深入了解客户需求，从“被动寄递”转向“主动服务”，逐步拓展仓储管理、供应链金融、逆向物流等增值业务，实现从“快递企业”向“综合物流服务商”的转型。例如，邮政为某家电企业提供的“揽收+仓储+配送”一体化服务：通过在企业厂区设立揽收点，实时接收产品寄递需求，同时依托邮政区域仓储中心为企业提供库存管理服务，客户下单后直接从仓储中心发货，既缩短了配送时间，又降低了企业物流成本。2024年，该合作项目为邮政带来揽收业务量50万件，同时带动仓储、运输等增值业务营收800万元，实现了“揽收带动多元业务”的协同发展。这种转型不仅能提升邮政的盈利水平，更能增强客户粘性，构建差异化竞争优势，避免在低层次的价格战中消耗资源。

三、深挖揽收创量的实践路径：从策略优化到体系重构

深挖揽收创量并非简单的“增加揽收任务”，而是需要从组织架构、客户开发、服务能力、技术支撑四个维度进行系统性改革，打破传统运营模式的束缚，构建“以揽收为核心”的全新运营体系，确保揽收业务持续增长、利润稳步提升。

（一）重构组织架构：建立“揽收优先”的考核与激励机制

传统的考核体系是导致“重派轻揽”的根源，必须通过制度改革引导资源向揽收端倾斜。首先，调整考核指标，将揽收业务量、揽收营收、揽收毛利率纳入各级邮政企业的核心考核指标，权重不低于40%，同时降低派件量考核权重，避免一线人员“重派轻揽”。例如，某省邮政2024年将市分公司考核指标中“揽收营收占比”的权重提升至45%，未达标的市分公司负责人不得参与年度评优，有效激发了各地发展揽收业务的积极性。其次，优化激励机制，提高揽收业务的提成比例——将揽投员揽收提成从每件0.5元提升至1元，同时设立“揽收之星”“大客户开发奖”等专项奖励，对月度揽收量前10%的揽投员给予额外奖金。某县域邮政网点实施该政策后，揽投员日均揽收量从30件提升至65件，揽收业务量月均增长40%。最后，组建专职揽收团队，针对电商客户、中小企业客户等重点群体，成立专门的揽收小组，负责客户开发、维护与服务，避免揽收业务与派件业务相互挤占资源。2024年，中国邮政在全国范围内组建1.2万个专职揽收团队，重点服务20万家中小企业客户，带动揽收业务量增长35%。

（二）精准客户开发：聚焦“蓝海市场”打造差异化揽收场景

邮政的揽收客户开发不能盲目跟风民营快递企业争夺电商件，而应立足自身优势，聚焦民营快递企业覆盖不足的“蓝海市场”，打造差异化的揽收场景。一是深耕农村农产品揽收市场，依托村邮站、邮政助农服务点，与农村合作社、家庭农场建立合作，提供“上门揽收+包装+运输+销售对接”的一体化服务。例如，邮政在云南普洱茶产区设立50个揽收点，为茶农提供定制化包装，通过邮政航空专线将茶叶寄往全国，2024年揽收普洱茶快递80万件，帮助茶农减少物流成本20%，同时邮政实现揽收营收1200万元。二是拓展政务与公共服务揽收市场，凭借邮政的公信力与网络优势，承接政务文件、考试试卷、社保档案等涉密、重要物品的寄递业务，同时拓展校园快递、医院病历寄递等公共服务场景。2024年，中国邮政承接全国15个省份的高考试卷寄递业务，揽收政务件业务量达3000万件，营收突破5亿元。三是服务中小企业商务揽收市场，针对中小企业的样品寄递、客户函件、逆向物流等需求，提供“灵活定价+上门取件+实时跟踪”的定制化服务。例如，邮政为某服装外贸企业提供“样品隔日达”服务，通过专属揽收员上门取件，依托邮政跨境物流网络，确保样品3天内送达全球主要城市，2024年该企业为邮政贡献揽收业务量20万件，营收300万元。

（三）提升服务能力：构建“高效、稳定、多元”的揽收服务体系

服务质量是揽收业务持续增长的基础，必须通过优化服务流程、提升运输效率、拓展服务品类，构建让客户满意的揽收服务体系。首先，优化揽收时效，承诺“城区1小时上门、县域2小时上门、农村4小时上门”的揽收时效，通过智能调度系统实时匹配揽投员与客户需求，减少客户等待时间。2024年，中国邮政通过智能调度系统，将城区揽收响应时间从原来的2小时缩短至45分钟，客户满意度提升至92%。其次，提升运输网络效率，进一步压缩中转层级，在全国范围内建设100个区域物流中心，实现“揽收点—区域中心—目的地网点”的三级中转模式，将单件揽收包裹的运输时间平均缩短1.5天。例如，长三角地区的邮政包裹通过区域物流中心调配，实现“次日达”覆盖率达95%，远超2023年的70%。最后，拓展增值服务品类，在揽收环节为客户提供包装定制、保价、签收回单、代收货款等增值服务，满足不同客户的个性化需求。2024年，邮政为揽收客户提供增值服务的比例达35%，带动揽收业务毛利率提升5个百分点。

（四）强化技术支撑：以数字化赋能揽收业务提质增效

数字化是提升揽收效率、降低运营成本的关键，必须通过技术创新，为揽收业务提供全流程的智能支撑。一是建设智能揽收调度系统，整合客户需求、揽投员位置、网点库存等数据，通过算法自动规划最优揽收路线，实现“顺路揽收、集中配送”，降低揽投员空驶率。某地级市邮政应用该系统后，揽投员日均行驶里程减少20公里，空驶率从35%下降至18%，单票揽收成本降低0.2元。二是开发客户服务数字化平台，推出“邮政揽收”小程序，客户可通过小程序一键下单、实时查询包裹状态、在线支付运费，同时平台为客户提供“批量寄件”“地址簿管理”等功能，满足中小企业客户的批量揽收需求。2024年，“邮政揽收”小程序累计注册用户达800万，通过小程序下单的揽收业务量占比达40%。三是运用大数据

在中国快递市场日均处理量突破5.8亿件、年业务量连续12年稳居全球首位的繁荣图景下，中国邮政却面临着一场结构性“寒流”——派件量增速连续三年放缓，2024年部分县域网点派件量同比锐减超15%，与民营快递企业20%以上的业务增长形成鲜明反差。这一数据落差背后，不仅是行业竞争格局重塑的必然结果，更暴露了邮政长期“重派轻揽”运营模式的深层危机。当派件端的“流量红利”逐渐消退，单纯依赖派件赚取服务费的盈利逻辑已难以为继。中国邮政若想在快递市场的存量博弈中占据主动，唯有打破路径依赖，将战略重心从被动派件转向主动揽收，通过深挖揽收创量构建差异化竞争优势，方能将“利益至高点”牢牢掌握在手中，实现从“传统寄递服务商”向“综合物流运营商”的转型跨越。

一、派件量锐减：中国邮政不可回避的现实困境与多维诱因

中国邮政派件量的下滑并非短期市场波动，而是行业变革、竞争挤压与自身模式滞后共同作用的结果。这一困境不仅直接导致营收增长乏力，更削弱了邮政网络的规模效应，成为制约其高质量发展的核心瓶颈。

从行业趋势看，消费场景重构与快递市场分层分流了派件需求。一方面，电商平台“仓配一体化”模式普及，京东、天猫等将仓储前置至区域中心，商品直接从本地仓库发货，大幅缩短了配送链路。这种模式下，民营快递企业凭借与电商平台的深度绑定，抢占了70%以上的电商件派件市场，而邮政因传统“全国中转”模式的时效性劣势，逐渐被排除在核心电商派件体系之外。2024年天猫“双11”期间，邮政电商件派件量占比不足8%，较2020年下降12个百分点，市场份额持续萎缩。另一方面，即时零售崛起分流了末端派件需求，美团闪购、京东到家等平台将“30分钟送达”的即时配送服务覆盖至生鲜、日用品等领域，2024年即时配送订单量突破400亿单，这些原本可能通过邮政寄送的短距离包裹，直接转化为即时配送订单，进一步压缩了邮政派件业务的生存空间。

从竞争格局看，民营快递企业的“降本增效”策略挤压了邮政派件利润。经过十余年的市场竞争，顺丰、中通等头部民营快递企业已形成“网络扁平化+智能分拣”的高效运营体系：中通通过“中心直营+网点加盟”模式，将中转层级压缩至“区域中心—网点”两级，单票中转成本控制在0.3元以内；顺丰则依托无人机、无人车等技术，将末端派件效率提升30%。反观邮政，传统“省—市—县—乡—村”五级中转模式仍未彻底打破，2024年单票派件成本较中通高出0.8元，在“价格战”尚未完全退场的市场环境下，邮政既无法通过降价争夺派件量，又难以通过提价覆盖成本，陷入“派件越多、亏损越大”的恶性循环。以某县域邮政网点为例，2024年派件量120万件，单件派费1.2元，扣除人工、运输成本后，每件亏损0.3元，全年派件业务净亏损36万元。

从自身运营看，“重派轻揽”的路径依赖削弱了邮政的市场主动权。长期以来，邮政依托“普遍服务”职能，形成了以派件为核心的运营惯性：揽投员日均派件量要求达150件以上，而揽收任务仅为30件，导致一线人员将80%的精力投入派件，无暇主动开发揽收客户。这种模式使邮政陷入“被动等待派件需求”的困境——当电商平台、即时配送分流派件量时，邮政既没有自主掌控的寄递需求源头，又缺乏稳定的揽收业务支撑，派件量下滑便成为必然。更关键的是，“重派轻揽”导致邮政网络资源利用率低下：运输车辆空载率达35%（民营快递企业普遍控制在15%以内），网点场地、人员等资源在派件高峰期饱和，揽收高峰期却闲置，无法形成“揽投双向循环”的规模效应，进一步加剧了运营成本压力。

二、揽收创量：中国邮政突破困局的核心逻辑与价值重构

在派件市场空间不断压缩的背景下，揽收业务并非简单的“补充业务”，而是重构邮政盈利模式、激活网络价值的“核心引擎”。从行业规律与邮政实际看，深挖揽收创量不仅能带来直接的营收增长，更能通过“以揽促投、双向联动”优化运营效率，最终将邮政的网络优势转化为市场竞争力，成为真正的“利益至高点”。

（一）揽收创量是破解“派件亏损”的直接路径

对快递企业而言，派件业务的盈利本质是“按量计费”，利润空间受派费、成本双重挤压；而揽收业务的盈利逻辑是“按价定价”，利润水平取决于揽收价格与运营成本的差值，且具备更强的议价空间。数据显示，2024年邮政单件揽收业务平均毛利率达18%，而派件业务毛利率仅为-5%，揽收业务的盈利能力远高于派件业务。以某地级市邮政分公司为例，2023年揽收业务量800万件，贡献营收1.2亿元，净利润1500万元；2024年通过深挖揽收，业务量提升至1200万件，营收增长至1.8亿元，净利润突破2800万元，增幅远超派件业务。更重要的是，揽收业务能有效对冲派件量下滑的风险——当派件量减少时，稳定的揽收业务可确保运输车辆、网点人员等资源得到充分利用，降低单位运营成本，避免“派件下滑—成本上升”的恶性循环。

（二）揽收创量是激活邮政网络优势的关键抓手

中国邮政最大的优势在于覆盖全国的网络体系——拥有5.4万个邮政网点、28万个村邮站，实现了“县县有网点、乡乡有服务、村村通快递”，这一网络密度是任何民营快递企业都无法比拟的。但长期以来，这一优势仅体现在派件端，未能在揽收端充分释放。事实上，农村市场、政务市场、中小企业市场等“蓝海领域”的揽收需求，恰恰需要邮政的网络优势来满足。例如，农村地区的农产品寄递需求——2024年全国农村网络零售额达2.8万亿元，大量特色农产品需要从村镇寄往城市，但民营快递企业因农村网点成本高、单票利润低，不愿深入布局；而邮政依托村邮站，可直接上门揽收农产品，既解决了农民“寄件难”的问题，又为自身开辟了新的揽收增长点。某省邮政2024年通过“邮政+合作社”模式，揽收农产品快递120万件，带动农户增收超3000万元，同时实现揽收营收1800万元，一举两得。此外，邮政在政务件、商务件等领域的公信力优势，也可通过揽收创量转化为市场份额——2024年全国政务快递市场规模达50亿元，邮政凭借“安全、保密、准时”的服务，揽收政务件占比达65%，成为政务快递市场的主导者。

（三）揽收创量是推动邮政转型的战略支点

当前，快递行业正从“价格竞争”转向“价值竞争”，单纯的寄递服务已无法满足市场需求，客户更需要“仓储+运输+配送+增值服务”的综合物流解决方案。而揽收业务正是邮政切入综合物流市场的“入口”——通过主动揽收，邮政可深入了解客户需求，从“被动寄递”转向“主动服务”，逐步拓展仓储管理、供应链金融、逆向物流等增值业务，实现从“快递企业”向“综合物流服务商”的转型。例如，邮政为某家电企业提供的“揽收+仓储+配送”一体化服务：通过在企业厂区设立揽收点，实时接收产品寄递需求，同时依托邮政区域仓储中心为企业提供库存管理服务，客户下单后直接从仓储中心发货，既缩短了配送时间，又降低了企业物流成本。2024年，该合作项目为邮政带来揽收业务量50万件，同时带动仓储、运输等增值业务营收800万元，实现了“揽收带动多元业务”的协同发展。这种转型不仅能提升邮政的盈利水平，更能增强客户粘性，构建差异化竞争优势，避免在低层次的价格战中消耗资源。

三、深挖揽收创量的实践路径：从策略优化到体系重构

深挖揽收创量并非简单的“增加揽收任务”，而是需要从组织架构、客户开发、服务能力、技术支撑四个维度进行系统性改革，打破传统运营模式的束缚，构建“以揽收为核心”的全新运营体系，确保揽收业务持续增长、利润稳步提升。

（一）重构组织架构：建立“揽收优先”的考核与激励机制

传统的考核体系是导致“重派轻揽”的根源，必须通过制度改革引导资源向揽收端倾斜。首先，调整考核指标，将揽收业务量、揽收营收、揽收毛利率纳入各级邮政企业的核心考核指标，权重不低于40%，同时降低派件量考核权重，避免一线人员“重派轻揽”。例如，某省邮政2024年将市分公司考核指标中“揽收营收占比”的权重提升至45%，未达标的市分公司负责人不得参与年度评优，有效激发了各地发展揽收业务的积极性。其次，优化激励机制，提高揽收业务的提成比例——将揽投员揽收提成从每件0.5元提升至1元，同时设立“揽收之星”“大客户开发奖”等专项奖励，对月度揽收量前10%的揽投员给予额外奖金。某县域邮政网点实施该政策后，揽投员日均揽收量从30件提升至65件，揽收业务量月均增长40%。最后，组建专职揽收团队，针对电商客户、中小企业客户等重点群体，成立专门的揽收小组，负责客户开发、维护与服务，避免揽收业务与派件业务相互挤占资源。2024年，中国邮政在全国范围内组建1.2万个专职揽收团队，重点服务20万家中小企业客户，带动揽收业务量增长35%。

（二）精准客户开发：聚焦“蓝海市场”打造差异化揽收场景

邮政的揽收客户开发不能盲目跟风民营快递企业争夺电商件，而应立足自身优势，聚焦民营快递企业覆盖不足的“蓝海市场”，打造差异化的揽收场景。一是深耕农村农产品揽收市场，依托村邮站、邮政助农服务点，与农村合作社、家庭农场建立合作，提供“上门揽收+包装+运输+销售对接”的一体化服务。例如，邮政在云南普洱茶产区设立50个揽收点，为茶农提供定制化包装，通过邮政航空专线将茶叶寄往全国，2024年揽收普洱茶快递80万件，帮助茶农减少物流成本20%，同时邮政实现揽收营收1200万元。二是拓展政务与公共服务揽收市场，凭借邮政的公信力与网络优势，承接政务文件、考试试卷、社保档案等涉密、重要物品的寄递业务，同时拓展校园快递、医院病历寄递等公共服务场景。2024年，中国邮政承接全国15个省份的高考试卷寄递业务，揽收政务件业务量达3000万件，营收突破5亿元。三是服务中小企业商务揽收市场，针对中小企业的样品寄递、客户函件、逆向物流等需求，提供“灵活定价+上门取件+实时跟踪”的定制化服务。例如，邮政为某服装外贸企业提供“样品隔日达”服务，通过专属揽收员上门取件，依托邮政跨境物流网络，确保样品3天内送达全球主要城市，2024年该企业为邮政贡献揽收业务量20万件，营收300万元。

（三）提升服务能力：构建“高效、稳定、多元”的揽收服务体系

服务质量是揽收业务持续增长的基础，必须通过优化服务流程、提升运输效率、拓展服务品类，构建让客户满意的揽收服务体系。首先，优化揽收时效，承诺“城区1小时上门、县域2小时上门、农村4小时上门”的揽收时效，通过智能调度系统实时匹配揽投员与客户需求，减少客户等待时间。2024年，中国邮政通过智能调度系统，将城区揽收响应时间从原来的2小时缩短至45分钟，客户满意度提升至92%。其次，提升运输网络效率，进一步压缩中转层级，在全国范围内建设100个区域物流中心，实现“揽收点—区域中心—目的地网点”的三级中转模式，将单件揽收包裹的运输时间平均缩短1.5天。例如，长三角地区的邮政包裹通过区域物流中心调配，实现“次日达”覆盖率达95%，远超2023年的70%。最后，拓展增值服务品类，在揽收环节为客户提供包装定制、保价、签收回单、代收货款等增值服务，满足不同客户的个性化需求。2024年，邮政为揽收客户提供增值服务的比例达35%，带动揽收业务毛利率提升5个百分点。

（四）强化技术支撑：以数字化赋能揽收业务提质增效

数字化是提升揽收效率、降低运营成本的关键，必须通过技术创新，为揽收业务提供全流程的智能支撑。一是建设智能揽收调度系统，整合客户需求、揽投员位置、网点库存等数据，通过算法自动规划最优揽收路线，实现“顺路揽收、集中配送”，降低揽投员空驶率。某地级市邮政应用该系统后，揽投员日均行驶里程减少20公里，空驶率从35%下降至18%，单票揽收成本降低0.2元。二是开发客户服务数字化平台，推出“邮政揽收”小程序，客户可通过小程序一键下单、实时查询包裹状态、在线支付运费，同时平台为客户提供“批量寄件”“地址簿管理”等功能，满足中小企业客户的批量揽收需求。2024年，“邮政揽收”小程序累计注册用户达800万，通过小程序下单的揽收业务量占比达40%。三是运用大数据分析客户需求，通过分析客户的寄递频次、目的地、包裹类型等数据，精准识别客户潜在需求，为客户提供个性化的揽收服务方案。例如，邮政通过大数据分析发现某电商客户的包裹主要发往华南地区，便为其推荐“华南专线”揽收服务，降低物流成本15%，同时提升客户粘性。

四、结语：以揽收创量开启邮政高质量发展新征程

面对派件量锐减的现实困境，中国邮政的破局之道并非固守传统派件业务，而是主动转向揽收端，通过深挖揽收创量重构盈利模式、激活网络价值。从行业趋势看，快递市场的存量竞争将更加激烈，只有掌握揽收主动权，才能在市场博弈中占据优势；从邮政自身看，覆盖全国的网络体系、深厚的公信力基础，为揽收创量提供了独特优势，只要打破“重派轻揽”的路径依赖，就能将优势转化为胜势。

深挖揽收创量不是一蹴而就的短期任务，而是需要长期坚持的战略选择。中国邮政需要以组织架构改革为保障，以精准客户开发为核心，以服务能力提升为基础，以数字化技术为支撑，构建“揽收引领、双向联动、多元发展”的全新运营体系。唯有如此，才能将揽收业务打造为利润增长的“核心引擎”，实现从“被动派件”到“主动服务”的转型，真正占据快递市场的“利益至高点”，在新时代的快递行业竞争中续写中国邮政的辉煌篇章。