250726为竞争建模：拆解价值网，重构创新维度101-165

25阳光律动者

为竞争建模：拆解价值网，重构创新维度
课程上线时间：2025-07-26

5.0分 · 4.9万次播放 · 2025年07月26日上线

李善友
李善友
混沌创办人

- 破解增长困局：63%企业因困于主流价值网而失败，37%选择边缘价值网的企业成功率跃升；
- 颠覆竞争认知：企业竞争实为价值网之间的竞争，非产品或技术单点竞争；
- 价值网竞争理论：颠覆来自新技术+新市场的组合，非单一要素。企业死于自身价值网的束缚。

李善友教授融合10年创新研究，迭代「一思维·创新三阶法」：
1. 建模型（2阶）：极简二维建模法
2. 找单点（1阶）：聚焦边缘破局点
3. 刷理念（3阶）：心性跃迁驱动创新

本次课程聚焦建模型的核心方法，破解竞争本质，重新定义竞争主体：企业死于自身价值网。通过克里斯坦森「技术-市场」二维模型揭示：颠覆源于新技术×新市场组合，非单一要素创新。聚焦两大方法论：

- 价值网络定位法：用「技术=人才+能力+资源」「市场=人群×场景×需求」诊断企业价值网基因；
- 错位竞争两段论：①破坏性创新（边缘技术×小众市场）→②颠覆式创新（供给侧升级×大众市场）。关键执行策略：独立小机构验证创新，规避组织依赖魔咒。
谁适合学习这堂课
1. 企业决策者：面临增长极限点，需布局第二曲线的CEO/高管；
2. 创业者：试图通过错位竞争颠覆行业的早期创新者；
3. 创新管理者：负责突破业务但受困组织依赖的中层领袖；
4. 认知升级者：追求从理性逻辑跃迁至心性flow的深度思考者。 第1部分：创新三阶法：用一思维为商业建模
好的，我们现在开始今天的课程。今天，我们将深入探讨创新理论，包括如何定位自己的价值网络、识别竞争对手，并为竞争进行建模。这些内容都与颠覆式创新的主题相关，希望各位能够做好笔记，并在之后慢慢消化。在讨论价值网络之前，我想先回顾人类历史上的三次心性跃迁。我这里强调的是‘跃迁’，而非‘升级’，因为这种跃迁类似于量子力学中的跃迁，要么你跨越，要么你无法跨越。我认为，迄今为止，人类经历了三次这样的跃迁。第一次是通过感性，这里的“感性”并非指情绪，而是指感官的感知和归纳。第二阶段为理性，这指的是狭义的理性，即演绎，而感性和理性之间存在一个非连续的鸿沟。让我用这张图来解释一下。今天，人类正面临第三次认知跃迁。我不知该如何描述它，如果用‘觉性’这个词可能会显得过于宗教化，因此我选择了一个词‘心性’。这种心性认知方式结合了感性归纳和理性演绎，我暂时用“flow”这个词来表达。

在第一阶段，我们探索时空经验；在第二阶段，我们寻找逻辑模型；而在第三阶段，我们关注意识频率。我们的心性已不再是一个模型，而是构成了一个意识系统，其频率便是我们的意识频率。我认为，这三次心性跃迁图构成了我们整个学习的基础。我希望大多数同学能够成功实现从一阶到二阶的转变。

毕竟，我们都是商人，企业家，创业者。我们都在商业世界里打拼，目标是赚钱，对吧？是要建立自己的商业王国的。那我们去认知什么呢？

我认为这非常重要，世界背后似乎隐藏着一个基本的密码。一旦我们认识到这一点，世界观便会发生飞跃。这种飞跃意味着生存空间的扩大，而当真实的生存空间扩大之后，人类文明也将随之进步。因此，我认为这种进步是清晰而深刻的。举例来说，在第一阶段，对应的是农业文明阶段。在这一阶段，我们通过感性来理解时空世界，这个世界就是时空，宇宙就是时空，也就是我们肉眼所见或仪器辅助下观察到的世界。这是农业文明时代的基本状况。所以，可以看到认知水平与世界观是紧密相连的，而世界观又与文明紧密相连，这是第一阶段。

古希腊人首先实现了认知的飞跃，他们发现了狭义的理性、逻辑和演绎法。在文艺复兴之后，这些发现重新在欧洲被发掘，并进一步引发了科学革命和工业革命，从而催生了以工商业文明为代表的现代文明。

正是由于这次认知升级，人类世界从经验世界步入了逻辑世界，进而推动了工业能力的发展。因此，我们可以感受到，由于认知的飞跃，我们所处的世界似乎变得更大了。尽管今天绝大多数人依然生活在一个直观世界中，认为他们所见即为全部，但事实上，我们所处的底层世界——工商业文明所依托的逻辑世界，被视为一种知识，而非真实存在的。古希腊人则认为逻辑世界比时空更为真实。工商业文明的兴起，实际上是古希腊人将我们带入一个更大、更复杂的生存环境的结果，这使得工业文明得以诞生。这一转变的复杂性和深远影响是难以估量的。

我相信绝大多数人尚未经历这种转变。对于逻辑，多数人仅将其视为认知的对象，而未将其视为自身认知的基础。我们不会把一个看不见摸不着的逻辑来当做自己的基座。在全球范围内，工商业文明成为主流，无论东方西方，各国均融入了这一文明之中。然而，若缺乏对逻辑的理解，我们的认知未能建立在逻辑的基础之上，即便今天我们剪去了外在的辫子，内在的“辫子”依然存在。

即便我们今天穿着西装，无形中仍穿着一件长袍马褂。在这个地方，关键词是“逻辑”。请感受一下欧式几何的这种感觉，这种感觉如果过不去，当代人就依然是活在农业文明中的人，只是享受工业文明的成果，但这真的是人类的未来吗？我不觉得。其实今天在逻辑的世界，工商业文明科技的里边，我们也陷入到一种危机里边来。

今天，我们面临的最大威胁或许正是人工智能。人工智能是否可能消灭人类？这是一个涉及重大伦理问题的议题。若人工智能确实构成威胁，那人类的未来是变小还是变大呢？这是当今全球顶尖的思想家、科学家和人类学家都需要给出答案的问题。

未来人类将走向何方？一位朋友曾前往洪都拉斯，发现在当地白蚁猖獗，它们将所有树木都蛀蚀一空。因此，外来者视白蚁为害虫，但当地人却认为白蚁有益。原因何在？因为白蚁并不食用活树，而是只侵蚀无生机的树木。因此，有一个很重要的词汇一个隐喻叫白蚁不吃。实际上，AI就是那个白蚁。如果一个人、一个组织、一个社会，乃至整个人类、整个世界，都已经失去了作为人之为人的生命意义，那就是要被AI吃掉的。因此，全人类都面临着如何从这场由AI带来的复杂格局中逃脱出来的命运。

因此，我个人认为，在当今世界，人类面临的最重要任务或许可以被定义为心性跃迁，即从理性的逻辑思维转向心性的意识层面。在这个过程中，有一个颇为神秘的概念——意识。这个词看似人尽皆知，实则每个人的理解都仅停留在表面。意识究竟是什么？意识是一种单一性的存在，我们的内心便是一种单一性的意识。当这种意识显现时，我们或许能够将世界从逻辑的框架中拓展至意识的领域。

意识的世界实际上可能远大于逻辑世界。它如同耶稣提及的门槛，或是柏拉图描述的洞穴，持续引领人类探索更广阔的领域。对此，我深信不疑。这可能催生一种全新的智能文明。AI，如同那个bug，揭示了我们原有体系的失效。当体系不再适用时，实际上意味着上帝在召唤我们，推动我们扩展边界，步入更广阔的世界。我认为，这正是其中的关键所在。

我们将通过一张图来阐述这一概念，称为一思维。圆圈内的内容代表我们的时空经验与感性归纳，即我们进行的任何具体活动。这些活动都在一阶的圆圈内。圆圈下方我们用一个矩形表示理性的逻辑，称为逻辑模型。寻找逻辑模型的方法有两种：一是寻找逻辑模型的逻辑基点，二是从世界或彼岸寻找其本体。通过这种方式，我们将三层认知整合在一起，分别对应一思维·创新三阶法。一阶是感性的，二阶是理性的，而三阶则是理性的源头，理性的源头不能来自理性本身，所以三阶会来自于心性。这个概念偏重于哲学，那么它与商业有什么关系呢？我们同样可以使用这种几乎同构的图来为商业建模，也是一阶、二阶、三阶。

在商业领域，我们通常认为产品是最重要的；我们是产品学派。我们深受乔布斯的影响，将公司实体化，认为其载体就是产品。这个产品可以是广义的，如服务或技术：对于服务型公司，服务本身就是产品；对于技术公司，技术即为产品。这是一个广泛的定义。在产品中，我们需要找到其最小单元，就像原子论所揭示的那样。我们将这个最小单元称为“单点”，并且在产品中，我们还需要挖掘其背后的价值。

同样地，我们也是价值学派的信徒。我们并不偏爱那种立竿见影的营销手段或“割韭菜”的做法。我们坚信，创立企业的唯一目的是为客户创造价值。我们深信价值创造的重要性，尽管这个概念看似空洞。过去，大家都认同价值的存在，但问题在于，价值究竟在哪里？或者换言之，我们可以称之为价值空间。那么，如何构建价值空间呢？我们通过建模的方式，一维和二维地扩展我们的价值空间。价值将被安置在这里，同时，它有两处来源。

首先，我们考虑公司的价值已经完全形成的情况。这个元起点是什么？有人会以基础理论为起点，而有人则会以商业或人生中的某些元素，特别是那些超越商业的元素作为起点。这个起点是高于商业的，所以它在下面。此外，神圣理念来自于我们的本体，并构成了我们的真正使命。请特别注意，我们将使命定位在三楼。通常，人们会误认为使命是一个目标，是我们设定的目标，但其实，使命是神圣理念的显现。因此，这是以一思维为商业建模，包括一思维·创新三阶法。

如果将我们在混沌学习一年的进展绘制成一张图，那么这张图便是我们的起点。我们是从几阶开始的？我们是从哪里开始的？我们的起点是从二阶开始，第一步是建立模型，从二阶开始。第二步则是回归到一阶，寻找单点。

我想强调这个顺序至关重要。大多数人在创业时，通常从解决基础问题开始，也就是从第一阶段开始。他们会识别用户的痛点，并开发相应的产品特性来满足这些痛点。找痛点这种方式绝大多数是这样，所以这个顺序是至关重要的。

由于我们是创业公司，因此需要从第二阶段开始，因为第一阶段是归纳法，而第二阶段是演绎法。建立模型后，我们再回归到归纳法。最后的阳升上去是第三步，是进入三阶。因为有的企业，有的同学，你的人生阶段到了这个阶段，你说我有那个太阳出来了，你可以阳升上去。有的企业可能还没到这个阶段，那就暂时先不考虑作为我们的选修项。

当你的人生和企业都发展到一定阶段时，再提升到新的层次会显得尤为重要。每次听到我讲这部分时，我希望各位能理解“虚”这个词看似空洞，实则是打开我们更广阔世界的钥匙。因此，第一步是建立模型，第二步是导入单点，第三步是传播理念。

首先，我们要建立模型。请记住，建立模型是至关重要的。那为什么要建模呢？有两句话，第一句话认知就是建模，我们的感性认知是用我们的眼耳鼻舌身为世界建模，我们的理性认知是用逻辑为世界建模，总之认知就是为世界建模。认知是一个非常宏大但略显空泛的词汇，我们用一个更具体的概念来表达：认知就是建模。这样一来，学习认知就有了抓手，建模就是我们认知的抓手。

第二步，我们在混沌学园创新。那什么是创新呢？创新被定义为模型的变革。过去，我们可能认为一阶的要素重组是创新，但现在我们重新定义了创新：不是一阶的要素重组，而是二阶的模型变革才叫创新。这一点非常重要。因此，混沌理论是关于认知型创新的，并且通过建模这一手段将认知与创新连接起来。

接下来的内容主要关注模型创新，几乎都是创新的。创新是在二楼的这种感觉，而一楼则是创新概念之后的内容。我们讨论了演绎和归纳等各种方法，但作为创业者，我们在在线世界中不能使用过于复杂的模型。因此，如何实现极简建模呢？

我在23岁时上过一节课，由摩托罗拉中文手机之父、Rage孔（孔毅力教授），这对我产生了深远的影响。孔先生提到，学习任何领域的知识，其核心内容非常有限，通常不超过七个关键点。如果超过七个，就可能过于复杂。任何领域的知识，只要包含故事和情感，其内在的关键要素不会超过七个。第二步，这些关键要素之间存在一定的关系，将这些关系连接起来形成一个结构，这个结构就叫模型。找到最少的关键词，第一步是确定这些关键词，第二步是展示这些关键词之间的逻辑关系，通常通过图表来表达，这一过程即为建模。我理解了这个方法，并按照这种方式持续学习。

接下来，我想感谢我的恩师王东岳老师。他提出了一个关于关键词数量的问题：应当使用多少个关键词？有一个原则大家听说过吗？这便是奥卡姆剃刀原则，也被称为简洁法则。

简而言之，如果可以使用较少的参数来表达，那么就应尽量采用最少的参数。例如，如果用三个关键词和用四个关键词都能表达相同的内容，那么选择用三个关键词就是好的，越少越好。但前提是要能够准确地表达出内容的要义。不同的表达方式和体系，如用四个表达和用三个表达的体系，都是不太一样的，因此，越少越好。

我们通常提到的“7”是什么呢？比如有7个习惯，麦肯锡有7S结构，大家是否了解？描述战略的7S结构，777是1个数字，那在中国人看来，7以下的数字通常会用到几？请不要立刻跳到3，太快了。

在三之前，有一个特别重要的概念是五什么？对，是五行。五行是中国文化中的一个重要部分，代表着五个要素。这五个要素——金、木、水、火、土，被用来表述宇宙的法则。在商业领域，我们特别关注哪四个要素？

它通常用什么象限？大家是不是经常用象限？一个象限，象限跟我们说的维度可截然不一样。象限是为了找几个东西，四个的东西。但是我特别讨厌象限，那个spot就是象限图，对吧？只要你摆象限的话，就会把你搞得。假如你是一个决策恐惧症患者。有了象限之后，你会更更怎么样？更恐惧了。

事情往左有道理，往右有道理，往上也有理，往下也有理。你给我回一下是不这样子的，最后搞得你坐在这儿想的，坐在这儿想的那边。因此，我非常不喜欢这个四象限模型。 接下来，我们讨论“3”的重要性，这是在日常生活中，尤其是对于普通大众而言，使用频率最高的数字。回想起高中写作议论文时，老师是如何指导的？通常，老师会强调文章应有开头、结尾以及中间三段，每段阐述一个观点，并提供论据进行支撑。有趣的是，我们村打草稿的方式并不遵循这种模式。老师常告诫我们，要证明任何观点时，必须提出三个论据。

“三”在中国传统文化中寓意深刻，被称为“三生万物”。在《三国演义》中，有“天时地利人和”的说法，其中的“三”也显得尤为重要。

天时地利人和，各位可得记住。做生意需不需要天使投资？是否需要地利？最重要的还是人和。天时就是今天最大的天时是什么？今天就在我们周围的时空里，什么东西？AI，这是天时，这是属于那个时代的机遇。我们Gucci只要天时地利人和，做事情就能成功，切记天时地利人和。

三，后来觉得三不太究竟，比三更小一点是几？二是中国传统话叫什么？五是五行，二是什么？二是一阴阳。你看2和5是中国和最重要两个，对不对？五行和阴阳中国人真了不起，几，二。

如果把奥卡姆剃刀做到极致，那么2 2就是做到了极致。在你目光所及的范畴之内，你已经不能停留在‘一’，不能只说一个整体。因为把一个整体分为两个，已经是最简化的表达了，而阴阳还可以相互转化。

在回答第二个问题时，我们讨论了“极简”的概念。大家一致认为，如果要实现极简，关键在于两个要素——X轴和Y轴。这两个维度的极简分析让我茅塞顿开。王东岳的观点尤其让我印象深刻，他指出，即便我们只关注这两个维度，也仅仅是停留在经验层面的分类上。他认为，如果仅停留在分类层面，我们并未触及本质。我决心探寻更深层次的本质，因此，即便是找到两个要素，也认为它们仅是现象层面的分类，这使我突然警醒。


那么，从二开始，我们如何继续寻找规律呢？让我们再次引用那句话，“道生一，一生二，二生三，三生万物”。这句话极其不凡，蕴含着伟大的智慧。它表明整个宇宙就是通过这种裂变的方式，从一个发展到两个，再发展到三个，不断裂变，最终生成了万事万物。

这张图你一定要仔细看，它展示的是一种力量正在将宇宙一分为二的过程。作为凡人的我们，若不阻止这一拆分的过程，就会被这种力量所左右。这种力量可以用物理学很好地解释，是哪一种力量推动着这种拆分呢？是物理学中的哪一种力量？是风的力量。你顺着风的力量就不停地分，不停地奔。

反过来思考，万物归于三，而三至二，达到极致。然而，这其中有一个特别重要的关卡，即二如何过渡到一。二与一有着本质的区别。在经验层面，二代表的质量是可见的；而一，则是我们所讨论的逻辑层面的形式。这一步骤的跳跃是至关重要的。

从能够直接观察到的两个要素到无法直接察觉的单一逻辑形式，这一转变是至关重要的飞跃。这个飞跃与我之前提到的第一个例子中的从一阶跃迁到二阶是等价的。这两个经验资料是处于几阶？我之前提到的三阶中的哪一阶？这里的逻辑形式是几阶？是二阶。因此，老子的这一论断与古希腊哲学家们的观点是exactly the same。这个东西要倒逼你，逼到二阶的时候就到了二阶里面去了。这个感觉。

因此，我们需要找到两个要素并将其整合回一个概念中。为此，我们引入了“要素”和“维度”这两个概念。考虑到哲学语言过于抽象，我们尽可能使用日常语言来阐述这些抽象概念。

一个要素是看得见的。要素就是一个东西，你拆分为最简单的那个要素。而另一个维度是这个要素运行在看不见的维度上。因此，看不见的维度决定了看得见的要素。这张图请大家记住，你的商业里可以拆分为两个要素，找到这两个要素背后的维度，就是升维了这个东西。

当我们谈论从2到1的转变时，指的是从两个独立要素过渡到一个二维结构或模型的过程。这是逆向升级过程中的一个重要步骤。这相当于从一阶跳到二阶，从具象的一阶两个独立要素跳到抽象的、无形的二阶模型，而这个模型是二维的。如果要我用一个方法论来教导大家，我想说这个东西大家回去做作业也会觉得很难，因为这个本身就挺难的。然而，一旦掌握了它，你会发现它既基础又高级。

简单而高级的系统由两个要素A和B构成，其中要素A背后对应一个维度，要素B背后也对应一个维度。这两个要素本身是无法合并的，但它们背后的维度是可以整合的。整合后，我们得到一个二维模型，我们称之为“AB点”。一旦形成“AB点”，原本的两个要素A和B就成为这个二维模型AB的两个方面。要素A和B站在AB的二维模型之上，它们可以相互转换。我们把这一步称为极简二维建模法。

这种方法让我停下来，它是我们极简二维建模法时掌握的最关键技能之一。确实很难。我必须承认这一点。但我也觉得，尽管形式上是复杂的，它却显得非常高级。我认为我的解释可能显得容易，但实际上，大家在尝试实践时会发现这一步骤非常具有挑战性，逆向操作尤其如此，因为正确的步骤应该是先人后仙，而这是非常困难的。

然后回到现象界来建立模型，称之为“建模型”。在此过程中，我们不从现象界中寻找要素，而是从现象界中提取两个既独立又穷尽的要素，并通过这两个要素构建一个二维结构，这就是我们所说的建模型。因此，我们在做的事情是给“建模型”这个词找了一个结构，即X轴和Y轴。X轴和Y轴与四象限的概念绝不是一回事，这就是我们在做的事情。

我们课程涉及两个模块，都专注于为竞争建模：第一个是拆解价值，第二个是构建自身业务的价值模型。第一个模块是为为竞争建模：拆解价值：拆解价值，第二个模块则是针对我们自身业务价值的建模。这个模块旨在帮助我们分析如何与竞争对手进行竞争。我相信，许多像你一样的创新者、新进入者和后进入者都曾面临过投资者的一个共同问题：面对已经存在的强大对手，你们凭什么取胜？我希望今天学习了这个模块之后，你能找到答案，知道如何向你的投资者提出有力的回应。

接下来，我们将探讨为竞争建模：拆解价值这一模块。在创业过程中，竞争对手常常被视为最大的驱动力。许多决策是基于对竞争对手行为的模仿而做出的，无脑决策。因此，我们重新审视竞争的本质，可能会发现一些新的见解。在为竞争建模：拆解价值方面，我将分为两部分进行讲解：一是技术和市场相结合的价值网，也称为我们所处的生态系统；二是基于我们的价值网络和竞争对手的价值网络进行错位竞争的策略。

本模块的内容主要参考了克里斯坦森教授的著作《创新者的窘境》。读过这本书的同学请举手。这是一本非常重要的书，其核心概念被称为“价值网”，也可称为“价值网络”。

跳出这本书本身，它究竟在讨论什么？如果我们换一种方式来理解，那就是重新定义竞争的主体。通常，人们认为竞争发生在企业与企业之间。然而，书中指出的竞争主体并非仅限于此，而是扩展至整个价值网竞争理论，这一转变对竞争的本质产生了深远影响。

我们常说，是通过颠覆巨头所在的价值网来战胜他们，而并非直接击败这些巨头。这个概念是理解我们今天所有概念的一个关键点。价值网不是通过战胜竞争对手而被颠覆，而是我们所在的价值网颠覆了在位企业所在的价值网。我们顺势而为，利用这种势能取得了成功。


克里斯坦森在其著作中详细阐述了价值网的概念，这本书因此显得较为复杂且难以理解。实际上，他将博士论文的内容扩展并编撰成了这本书。不过，我们可以采用二维的方式简化他的理论，使学习者能够更容易地掌握。克里斯坦森通过两个维度来解析企业所处的价值网，尽管最基础的两个维度是供给与需求，但供给和需求的子维度分别是技术和市场，它们构成了企业竞争的两大关键领域——你所采用的技术和你所服务的市场。

接下来我有一句话希望大家牢牢记住，最好能够拍照将这句话记录下来，并将其贴在公司墙上。因为大多数的误解，这句话都解释了我们认为颠覆的主体是技术或者是市场。然而，技术本身并不具备颠覆性，不是拥有出色技术就代表一切，不是的；市场也同样，仅凭优秀的客户并不能构成颠覆。真正具有颠覆性的，是新技术与新市场的结合，这个结合体就是价值网络。


为了进一步强调“新技术”这一概念的重要性，我们可以将其称为新技术的变革。新市场的变迁指的是由于技术和市场重大变革所带来的变化。当一个正在经历重大变革的新技术与一个正在发生变迁的新市场相结合时，就形成了价值网络。将一个少年的技术和一个少年的市场相结合也构成了价值网，这一概念至关重要。

让我们用二维的方式来探讨技术-市场。在技术维中，我们正面临一场10倍速的技术变革。在你周围发生的这种指数级增长，即10倍速变化，是每个人一生中难得一遇的机遇。这种非线性的、跃迁式的增长，你是否在所在的技术领域经历过类似的10倍速变革？并且，这种技术变革是否恰好与一个同样在进行10倍速变化的市场相吻合？当这两种10倍速变化合在一起，就构成了一个二维的价值网络。


请看这张价值网，其核心思想是，我们与其竞争对手之间的竞争，并不仅仅在于单个技术的优劣，而更在于我们各自所处的价值网之间的竞争。这就好比不是只关注单一树木，而是要观察整个森林的生态环境。我们的价值网中包含了客户和背后的供应商，以及竞争对手，共同构成了这个生态系统。如果要简化为两个关键要素，克里斯可以列举出技术和市场，而新技术与新市场的结合将形成新的价值网。这正是我们第一步需要建立的。

在这些公司中，“技术”一词被频繁提及，尽管许多人可能认为自己的业务并不涉及技术。当被问及“技术”时，很多人会简单地认为它仅限于演出的技术要求。然而，技术应被理解为一个更广泛的概念。克里斯坦森在书中所定义的‘技术’，是指一个组织如何将劳动力、资本、原材料以及狭义技术转化为更高价值产品和服务的过程。因此，技术创新指的是某项技术发生了变化。换言之，我们所指的技术是将所有要素组织起来，创造出满足客户需求的产品。这个从技术到产品的转化过程，就是所谓的技术。在这一概念之下，每家公司都有自己的技术。

对于“市场”这个词，我们也并非完全理解，我们姑且需要猜测一下。我们给大家一个二级的公式，这个公式可能不够精确，只是一个参考。如果你有更深入的理解，你可以使用自己的公式。

市场首先与人群相关，人群变化的关键在于代际更迭；其次与场景相关；最后，市场需求是构成市场的核心要素。为什么用乘号呢？所谓市场，指的是特定人群在特定场景中产生的需求，这一概念由克里斯坦森提出。因此，需求离不开场景，场景离不开人群。用乘号表示意味着，某一特定代际的人群，在他们真实生活场景中产生的某一真实需求，被称为市场中非常吸引人的概念——场景。互联网行业对此概念理解颇深，而非互联网行业可能不太明白“场景”这个词。

如果一定要给它一个英文名，称之为“上下文”或“Context”。你的产品所运行的背景环境，即上下文（Context），在不同市场场景中是不一样的。我们慢慢感受一下。技术我们也拆解一下，但技术我们做的是加号，就是穷举的方式。人才也属于你的技术，能力也是技术，资源也是技术，你的供应链你的是你的技术，你也可以把人才扩展为组织，也是你的技术。之所以用加号的意思就是不能穷举，你可能有你特别的技术出来，没有感觉中间这个能力，我们英文叫know how，每个公司都有自己的know how。所以在技术和市场维度中，有两个子维度特别重要，就是场景和能力。你有什么真场景，有什么真能力是非常重要的，这是你自己与众不同的理解，这是第一趴。

关于价值网的概念，我先简单解释一下。拥有价值网概念，就好像是上帝为创新者和创业者打开了一扇门，它让我们有机会挑战行业巨头。

价值网络定位法？在位的成熟企业通常采用主流技术服务于主流市场，这一点毋庸置疑。在位企业的价值网通常是延续性技术，即成熟且主流的技术服务于主流市场。这类市场通常拥有较高的毛利率，带来丰厚的利润和收入，且品牌知名度较高。这是主流价值网，在位企业的价值网。在此基础上开发的产品，我们称之为延续性创新产品。

延续性技术服务于主流市场，带来的是延续性创新。在这种创新中，如果创业者试图进入与巨头竞争的领域，将会面临较大压力，成功较为困难。然而，大多数创业者选择进入主流价值网，直接向在位企业发起正面进攻，这是多数人的选择。


克里斯坦森所揭示的秘密，可以说是整个经济学的秘密，甚至可以说是上帝的一个秘密。他发现了一种被称为“破坏性创新”的奇特技术。这类技术通常性能较低，却更为简单、方便且廉价。尽管不被主流市场和主流客户接受，却受到边缘消费者——通常被称为低端消费者，甚至是之前未使用过此类技术的新型消费者的喜爱。


大家是否留意到另外一组关于市场和技术结合的动态？一种破坏性的技术正在与边缘价值网。这些边缘价值网中通常包含的是质量欠佳的产品，即破坏性创新产品。它们往往处于创新的临界点，也就是这个二维是破坏性的技术，能够给边缘市场带来创新，这种创新被称为破坏性创新。

现在我们看到的是生态定位图，其中列出了延续性技术，即主流技术乘以主流市场所带来的主流价值网。在它的左下角是较差的技术，但便宜的防洪片属于较为低端的市场或新市场，也称为边缘市场。这个东西叫什么呢？称之为边缘价值网。这里主流产品已接近极限，而破坏性创新产品则处于边缘破局点。


我有一个问题，请大家看这张图，这张图是我们最重要的一张图，可以说是隆中对的这张图。你在哪里？谁会赢？未来的走向如何？在价值网竞争理论中，通常哪一价值网会胜出？内在有什么力量决定其走向？


作为新兴企业，在与巨头竞争时，首先，你会选择已知的价值网。但若要与巨头竞争，另一个选择是寻找边缘的价值网。巨头可能无法涉足，但存在什么风险呢？未知你会去哪里？选择边缘意味着承担更大的风险，同时毛利率也较低。而主流市场则具有较高的毛利率，且风险已知，意味着技术和市场已经相匹配。

在现实世界中，三分之二的人选择加入主流价值网，与巨头竞争，主要优势在于一致性。而只有三分之一的人会选择加入边缘价值网，尽管成功的可能性相对较低。进入主流价值网与巨头正面竞争的成功率仅为6%。

众所周知，创新的平均成功率仅为大约10%。换言之，如果投资十个项目，通常只有一个是成功的，对吧？但是，如果你是率先进入一个新兴的价值网络并进行破坏性创新，成功率可以高达37%，是的，这是其他道路选择的六倍。这就好比上帝为创新者打开了一扇机会之门，那你说为什么呢？

存在一个原理，即技术进步的步伐终将超越市场的需求。从我这边看，你的技术难道永远处于低端吗？技术会进步的。请看这张图，随着技术的进步，我们的用户群体将会扩大并更加成熟。同时，随着技术的进步，原本的主流市场也将开始采用我们的技术，我们将会形成一个新的主流市场。这时，价值网也随之扩大，形成了所谓的“新主流价值网”，即原本的边缘价值网扩大了，并非是说你取代了主流。因此，你随着整体市场的扩大而增长，这便属于颠覆式创新。


我再次强调，竞争的主体已经不再是企业和企业之间，而是价值网竞争理论。因此，选择一个充满活力的市场，意味着你的价值网也将随之扩大。你只需遵循市场发展的步伐，做一个本分的参与者，感受市场的脉搏，就如走在美丽的单元曲线上，美妙而令人惊叹。

错位竞争两段论：第一阶段是破坏性创新，利用颠覆性技术切入边缘市场，避免直接挑战主流市场的强势地位。第二阶段则是‘莫欺少年穷’，虽然起步时采取破坏性策略，但最终目标是星辰大海，是颠覆性变革，即将供给侧升级，拓展至大众市场，从而实现全面颠覆。


许多人谈及创新时，通常聚焦于第一步，如同彗星般突然出现，然后又消失无踪。然而，我们今天讨论的颠覆并非短暂现象，而是一场长距离的旅程，需要有第二步，即供给侧的升级。通过供给侧的升级，以及品牌升级，最终完成自我颠覆。这一理论是本模块的核心，值得我们整个模块来学习。我相信，我们许多研究机器人、3D技术，以及其他各种颠覆式创新的同学，包括那些在化妆品行业与国际品牌竞争，以及全球化出海和即将来临的AI领域，都会从这一理论中受益。第2部分：为竞争建模：市场维——打破客户收入依赖
我们今天主要讨论的理论依据是《创新者的窘境》。我们知道，企业战略的首要目标是持续高速增长。对于上市公司而言，市值的增长是决定其价值的关键；而对于创业公司，则是估值的增长。因此，增长对于所有创业者来说，是至关重要的首要任务。

哈佛研究表明，我们的第一曲线迟早会遭遇增长极限点。这是不受任何个人意志影响的客观规律。这包括我们的技术、产品、收入，乃至整个行业和产业。根据熊彼特的理论，只有通过创新，才能实现十倍速的增长，相对于原有的主流第二曲线，创新才能带来指数级的增长。


《创新者的窘境》一书揭示了这样一个困境：第一曲线的领先者往往难以跨越到新的曲线。随着你在第一曲线的领先优势增强，跨越到第二曲线变得更加困难。因此，书名《创新者的窘境》就源于这个现象。你将面临第一曲线的增长极限点，越是触及这个极限，就越难以进入新的领域。我将所有的资源都投入到维护现有的东西，这使我无法进入新时代，这就是《创新者的窘境》。

面对非连续性的发展，原先的领军企业十家中有七家将无法跨越这个非连续性鸿沟。这十家企业中，会有七家企业会被淘汰。例如，我们熟知的诺基亚功能手机曾是市场之王，但未能成功转型至智能手机领域。柯达胶片曾是市场之王，却无法过渡到数字摄影。雅虎曾是门户新闻行业的领头羊，但未能成功转型为搜索引擎提供商。显然，诺基亚虽仍存在，但其原有的业务线已经不复存在，而柯达和雅虎则已宣告失败。在中国，百度从PC搜索巨头转型至移动端信息流的尝试也以失败告终，直到2017年才开始尝试，但仍未成功。阿里巴巴从搜索引擎和电商领域转向移动端推荐电商时，遭遇了拼多多的强劲挑战。腾讯从文字IM转向移动端视频IM时，抖音也为其提供了机会。这样的案例比比皆是。


为什么一些领先企业会陷入困境呢？可能有一些副词，充满了情绪的副词，大家品品很有味道，叫总是遭遇窘境。我们大概率的直觉答案可能是技术落后。另一个通常的答案，如果你是一个记者写这个商业故事通常会说管理出了问题，导致了衰败。然而，克里斯坦森的书中有一句话引人深思，我特别想跟各位念出来看一下。请看这个词“管理”的分量。事实上，这些公司都以卓越的管理著称，良好的管理恰恰是他们未能保持领先地位的首要原因。


今天，我们讨论了一个关键概念——困境。何为困境？任何美好的概念若发展至极致，最终都会走向衰败与反噬。以“管理”为例，虽然起初是一个正面词汇，但当它被过分强调和追求时，便可能演变为一种限制，阻碍我们进入新的价值网络。正如有一句话所说，尽管我们可能在每一件事情上都做得很出色，但仍然有可能失去一切。面对新技术和新市场，请各位特别留意，尤其是当新技术与新资产组合形成新的价值网络时，导致失败的往往是看似完美的管理。这可以被称为“管理的魔咒”。

我想大家都有听过诺基亚的故事吧？当诺基亚公司决定出售时，在新闻发布会上当时的CEO充满感慨，甚至落泪。他说：“我们并没有做错什么，但是我们却输了。”这真是令人难以接受。他所描述的困境，即越是做得好，结果却越糟的境况，被称为“窘境”或“dilemma”。因此，不是挑战者击败了现有的企业，而是企业的既得利益和固有思维导致了失败，换句话说，就是企业输给了自己僵化的价值网。


我想强调今天课程最关键的一点，请各位理解。我们需要重新定义竞争的主体。竞争不是企业与企业之间的零和游戏，而是企业所在的价值网与价值网之间的竞争。我们原有的价值网如果老化僵化，失去生命力，无法提供价值源泉，就宣告死亡。价值网是由技术和市场两种要素组成，我们把技术的范围放宽一些，技术里包含产品、资源、供应链、组织和人才，市场里包括顾客、竞争对手，甚至包括资本，这些一旦组合起来就会形成一张无形的生存之网。价值网为企业提供生存资源，同时也决定了企业的发展边界。

因此，慎重选择你的价值网，它是一个富矿还是贫矿？是一个垂暮的老人还是充满活力的少年？这是一个非常重要的选择。你年纪轻轻，不应将自己献祭给一个衰老的价值网。即使没有竞争，你也需要深思自己选择了哪个价值网。为什么会这样呢？

克里斯坦森在价值网络创新市场中提出了两个关键假设：市场增长假设和技术进步假设。市场增长假设会导致客户依赖的产生。首先，我们来探讨客户依赖如何导致创新者的困境。

请问供给和需求谁是经济增长的驱动力量？在不同的发展阶段，答案有所不同。在连续性进步阶段，是需求拉动还是供给驱动？连续性进步时期，消费者和客户的需求主导市场，他们决定了供给的满足。然而，在非连续性变革中，创业者是关键，供给驱动成为主导。

有一句名言，其含义我完全理解。如果询问消费者需要什么，他们可能会要求更快的马车。在创新的语境中，这意味着创业者需要有勇气去实现完全出乎意料的新技术。这正是熊彼特在他的著作中用三四页歌颂创新者和创业者的地方。

你之所以被称为创业者和创新者，是因为你们在非连续性的时候请问这时候你看得见吗？在这样的时刻，我们往往无法看清，它属于未知、不确定且充满风险的领域，而市场需求在此时并不明朗。谁将作出这个决定？创业者和管理者各居其位，前者负责探索不确定性，后者则在已知的领域中进行管理。这就是管理和创新各自所处的领域。

请各位回想，在商业环境中我们经常听到的那些话语，比如“客户完全满意”、“客户至上”和“以客户为中心”。这些说法是否正确呢？我们当然会有所怀疑，难道我们不应该以顾客为中心吗？难道我不应该满足顾客需求吗？如果我们足够诚实，我们不得不承认，当我们以KPI为指标时，我们口中的“以客户为中心”实际上只是将客户视为我们增长的工具而已。






请各位自问，你们是把顾客放在眼里，还是只关注数字和人民币？替大家问一下，你是否还真正看得见顾客？眼里还有那个人吗？顾客已经变成了一个数字，以客户为中心，完成增长目标，这是错误的。

这实际上是对以顾客为中心理念的扭曲。请留心一个词——“窘境”。一旦某个概念被僵化，它就会反过来对我们产生负面影响。

克里斯坦森坦森的案例中有一个非常复杂的案例，涉及磁盘驱动器的发展。我将简要介绍一下这个案例，它研究了从1975年到1996年的近20年间，磁盘驱动器经历了五六代的更迭。通过观察这些代际更迭，我们可以发现其中的规律。各位请看，纵轴是价值网带来的性能。

杭州时光的14英寸硬盘制造商，其客户是大型计算机制造商，如IBM，形成了一个价值网络，包括供应、需求、技术和市场。随后出现了8英寸硬盘制造商，但原有的大型计算机制造商并不需要8英寸硬盘，导致8英寸硬盘制造商必须寻找新的市场，即小型计算机，以DEC公司为代表。


请看这张图，它描绘了新技术与新市场组合形成的新价值网，非常引人入胜。大型计算机和14英寸硬盘制造商几乎无一例外地未能适应这个新价值网，最终几乎都走向了消亡。随后，当5.25英寸硬盘出现时，同样原有的小型计算机的客户不需要，他们不得不出来创业，寻找新的市场，也就是台式计算机，两者共同构成了一个新的价值网。遗憾的是，无论是供应方还是需求方，大多数都没有成功转型至新的价值网，几乎都遭遇了失败。因此，我将这一现象称为“同生共死”。

在商业世界中，我们通常会为我们的客户，为我们的市场而殉情。然而，在情感层面上，这种殉情往往与浪漫爱情不同。我们没有人为爱情殉情，但在商业领域，我们常常为了客户和市场而付出努力。顶级企业之所以能够成功，是因为它们不仅认真听取消费者的意见，还积极投资于能满足消费者下一代需求的技术、产品和生产能力。这便是管理的精髓。然而，它们失败的原因亦是如此。认真听取消费者意见并积极投资消费者所需的技术、产品和能力。

回顾历史，14英寸硬盘为何未能进入新生代？请不要误以为我仅在讲述故事或历史，实际上，我是在探讨当前的状况。虽然历史的主角会轮换，但历史的规律是永恒不变的。当时，两家领先的14英寸硬盘驱动器制造商的工程师已经设计出了8英寸的样品，比后来上市的产品早了两年。然而，这些样品的开发受制于什么因素呢？

工程师向老板展示样品后，老板的第一个问题是什么？我的客户需要吗？然后将这个问题交给了销售部门，让他们拿着这个样品去询问客户是否需要一个比以前体积小、性能差一点但是比以前小的硬盘。销售的第一反应是客户是否需要。结果是IBM不需要，因为IBM根本不需要小硬盘，因为机器本身是大的，你这个尺寸变小了对我没有意义，我要的是性能更高。我需要的是新的高性能产品，而不是与现有产品性能无关的新型产品。利润率高了还是低了，是的，一开始的市场份额是大还是小，毛利率是高还是低。

理性决策在管理中是必要的，但并非总能实现。在已知的成熟市场中，理性决策是可行的，以完成KPI为目标。然而，在面对未知的新价值网络时，理性决策则显得力不从心。因此，你所处的价值网络通常取决于你的核心。

Q在市场中，第一要素是目标客户或顾客。通常，你的核心客户决定了你所处的价值网络。在商业规则之下，很少有企业能够摆脱对客户依赖。克雷顿·克里斯坦森的这番话非常惊人。当我第一次看到这句话时，我感到如同被当头一击，甚至开始质疑自己的职业价值。实际上，主导企业发展方向的并非管理者，而是超越机构本身的力量，即所谓的价值网。在当今时代，管理者更多地扮演的是象征性的角色。你处于这个价值网之中，被其推动和牵引。

我亲爱的同学们，千万不要自满，更不要盲目自大，以为自己可以掌控一切。我们真正强大的力量来源于我们融入的价值网络正在不断扩展，其中的增长速度和加速度都是我们跟随的价值网。所以，许多人已经经历了几个时代。你周围可能就有这样的朋友，在某个时代突然之间就赚钱了，赚钱的方式各有不同，但最终你会发现，这些财富会因认知的差异而失去。这些故事往往以惊悚的方式展开，所以第一不要考虑你的产品，而是要关注产品所在的价值网是什么。

让我们继续探讨为何客户对企业的影响力如此重大。我们企业的游戏是关于什么？我们企业的数字最关心的是什么收入，还有利润。我们说企业是关于收入和利润的游戏，有一句话叫利润最大化。大家记得咱们小时候学经济学，是不是一定有利润最大化这个词？利润最大化。

请问，对于上市公司而言，您的财富是基于利润分红，还是市值？各位听明白我的意思了吗？今天，如果你是上市公司或创业公司的一员——在座的几乎都是——请问您认为财富回报是来自利润分红，还是市值的增值？今天有几家分红的，利润分红已经变成了生意本身，不是吗？这就是所谓的“创业当IPO”，通过出售1%的股份来实现，对吧？

或者换言之，上市之后相当于将未来的净现金流，即20年后的净现金流，折现至今天一次性获得。但是兄弟们，出来混早晚得还。当我们把未来20年的净现金流折现至今天时，我们同时也把这20年的自由现金流一并考虑。天下没有免费的午餐，而且很可怕的是，一旦走到这一步，而今天在座的没有任何人可以不走这一步的。

因为你需要融资，如果决定不上市，投资人可能会施压，你必须得上市。请问对您的股东而言，今天有另外一叫股东价值理论，对吧？在股东价值理论中，资本市场与商品市场哪个更重要？真的对于我们的投资人而言，是资本市场重要还是商品市场重要？资本市场所谓的公司或红或绿的数字而已。你仔细品一品，当事情走到这一步的时候，其实我们突然发现有点无趣了，你已经被玩了。你以为你又做了一个产品，你把它商品化，刚才叫商品化。其实投资人就把你商品化，就变成这个话了。什么你做啥我不在乎，创造的价值我不在乎，我就开始说话了，红还是绿，就是红还是绿而已。

再问一个问题，上市公司玩的是什么游戏？显然，这并非一场搜索利润的游戏，而是一场增长速度的竞赛。同意吗？市值取决于增长速度，因为这直接影响未来的现金流最大化。更令人担忧的是，上市公司每季度都需要向股市管理局提交报表，这不仅关乎增长速度，还关乎是否超过预期的增长速度，这正是上市公司的游戏规则。

这事太惨了。

形势极为严峻，超出了预期。企业增长率必须超越社会舆论预测的数值，否则其股价无法实现显著增长。这是一个沉重且无法逃避的负担，压在每个追求股东价值提升的企业高管肩头，这就是在座各位的宿命。如果你选择上市，那么你将提前20年获得本应属于未来的现金。但同时，你也将面临何时被禁锢的困境。这就是窘境，这就是反是。









由此推论，增长率才是关键。对于一个年收入4000万的企业，800万的收入增长就能实现20%的增长率。而一个40亿的企业，需要增加8亿的收入才能达到同样的20%的增长率。

我的天，现在你是否意识到一个关键问题？增长速度至关重要，对吧？但对大企业和小企业来说，它们会将增长速度具体化为年度增长的数额。一旦这个数额被确定，我们就理解了一个核心定理，即小市场无法满足大企业的增长需求。

在小市场中，如果管理得当，公司能进行理性计算。问题是，你会将主要精力放在8亿还是800万？如果你是大牛，你会选择放八百，那么在反攻时，没有你这么牛的人，你通常会把理性放在哪里？理性的选择是放在那八个亿的，大家能理解我想表达的意思吧？这便是一个极大的困境。上市公司的市值增长取决于收入和利润的增长速度，而小市场无法满足大企业的发展速度。

另一个现象是，颠覆式创新初现时，市场通常会提出三条论点，而我们最后采纳了其中一条论点。因此，企业规模扩大可能导致什么能力的丧失？并非创新能力的丧失，而是倾向于错过颠覆式创新的机会，这是理性决策的结果。任何公司的CFO都会做出类似的决策。若不采取这种做法，公司管理不当，管理越是对，就越会丧失进入颠覆式创新的机会，而所有的颠覆式创新都是以这种方式出现的。

在这样的时刻，引领公司进行颠覆性创新的是谁的力量？答案是创始人的力量。这种力量源自于创始人对未来的判断、假设以及他们的理念，是唯一能够引领公司颠覆式创新的力量。因此，随着企业规模的扩大，它们可能会失去进入小市场的能力。但是别忘了，小市场有着指数级的增长速度。一开始你可能看不起，看不上，但最终你会发现，你根本追不上它。接下来有一张图给你看，你的大市场是平均进步的。而颠覆式创新一开始的速度很慢，然后突然指数级提高，这个点就叫破局点，这里面有个欺骗性标志，失望区就是这个地方。

在这些地方，当地人可能会觉得这没什么，看不起，看不上，最后突然你就追不上了。也就是说，当创新完成时，你已经无法再追上他们。我刚才从大公司的视角进行了阐述，所以大家可以反过来理解，这正是小公司的机会所在。小公司的机会在哪里？这个区域被称为低竞争区或无竞争区，在这里，巨头公司不会与你竞争，因为它们视其为不值得竞争的区域。它们不会跟你竞争，因为那没有意义，这个地方就叫无竞争区。

第一竞争区是各位应当把握的时机。在混沌学习的过程中，你需要抓住这个时机。如果你在这个阶段采取行动，行业巨头可能会批评你，称你为“傻瓜”。为了创新，你需要承受长时间的误解，这便是所谓的“非共识”。面对长时间的误解和批评，这正是幸福所在。

正确的做法似乎显得愚蠢，因为别人会认为你愚蠢。但这是什么呢？这是第一竞争期，甚至是无竞争期，这个期间越长对你越好，你挖掘得越隐蔽，对你越好。因此，这非常有趣。我上的那堂课，其实主题是关于竞争，实际上探讨的是无竞争的策略。我从未想过要像李云龙那样，拥有亮剑精神，直面巨头，让对方一巴掌将你打倒，说：“我就要亮剑。”

那才是真正的愚蠢。

切勿走向极端，尤其是在竞争甚至无竞争的时期。请记住，我们最渴望的东西往往也是最阻碍我们的。许多公司渴望增长，以至于将愿景与增长数字捆绑在一起，这将使增长变成一个魔咒，它会变成你的心魔，让你动作变形。我们可能会因追求增长而获得增长，也可能会因过度追求增长而灭亡，这便是增长魔咒。

特别的。 是的，词汇。但深入研究后，我们会发现，过度关注它可能会变成我们的心理负担。为什么呢？因为仅有大约十分之一的企业能够长期保持增长。换句话说，企业持续高速增长几乎是不可能的。一旦企业达到增长的临界点，仅有4%的企业能够重新启动增长引擎，增长真的非常困难。

作为新兴企业，我们习惯于每年增长30%甚至40%，有的企业增长120%，但这种增长不会持续。让我们看这个数据。根据福布斯1987年7月刊的数据，平均增长率为7.5%，只有两家公司的增长率高于7.5%。这两家公司是通用电气和柯达。特意把这一点选出来，因为这两家公司后来都衰败了。

换言之，没有公司能够长期跑赢大盘，这便是增长的残酷现实。在大历史中，没有哪家公司能够持续超越大盘。因此，如果你将增长速度作为唯一的KPI，那么你可以考虑一下你的未来命运可能是海市蜃楼或神话传说。如果以业绩增长作为唯一的KPI，从逻辑上讲，创业就变成了一条不归路。或者换一种说法，如果你将IPO市值作为你的KPI，而这个市值又取决于你的收入和收入的增长，那么这和举重运动员不断打破记录最终把自己压垮的模式是一样的。

换言之，虽然那个东西不应该是创业的直接动力，但如果你没有其他动力，那它就成为了你的动力。因为当你与投资人交流时，这就是你的动力。投资者虽是我们的朋友，但在人生终极意义层面，我们与投资者的利益并不总是完全一致。然而，既然参与了这个游戏，就只得不断提升。以更宏观的视角审视我们的理念，我以“中华酷联”为例，实际上只有一家公司成功突围，那就是华为。我们探究华为为何能脱颖而出。

华为深刻理解运营商的需求，这并非最终用户的价值，华为是如何理解“真顾客”概念的？华为的策略是将自身定位为运营商的高端品牌，提供高品质的手机。他们意识到，只有满足运营商的真正需求，才能在激烈的竞争中脱颖而出。华为明白，只有通过提供高品质的产品，才能赢得运营商的信任和青睐。华为的员工甚至不愿意使用自家的低端产品，因为他们认为这样的产品不够优质。华为的领导人余承东明白用户的需求，他看到了真顾客和他们的真正需求。


做超低端手机是没有出路的，我也不再涉足此领域。2014年，我决定破釜沉舟，削减了机芯80%以上的成本，仅保留10元的机型。这一举措主要针对超低端市场，目的是减少对运营商渠道的依赖，将该渠道缩减至约20%，而此前运营商渠道占据了华为超过80%的业务。请各位细细品味这其中的滋味。什么是顶级CEO和普通CEO的区别？顶级CEO在面对决策时，会做出什么样的决定？在这一转折点上，他做出了不生产1000元以下手机的决定。正是由于这个决策，他在一两年内失去了2000万台稳定市场的业务。


华为在2011年开展手机业务时，起初在相当长一段时间内模仿运营商的模式。但随着小米等互联网品牌的崛起，华为在2013年也效仿小米，推出独立子品牌荣耀，主打电商渠道。请问电商渠道的荣耀跟谁连接了？用户。因此，荣耀主打线上市场，定位中低端，与小米竞争；而华为手机则主打线下渠道，线下渠道定位中高端，对标苹果、三星，全部都直接面对用户。

随后，荣耀模仿小米的抢购性价比模式，华为在泥水中与小米竞争。例如，当小米今天上午举行发布会时，华为的发布会是什么时间？下午。两者使用的广告词和图像几乎完全一样。从表面上看，华为似乎处于劣势，但我对此表示极大的尊敬。当时，华为和小米哪个的体量更大？华为。华为选择在泥水中与你竞争，并向你学习。最终，华为直接面对用户，通过这种方式学习，改变了自己的价值网络和思维模式，这实在是令人尊敬，也将自己成功转型为一个面向消费者的品牌。

华为最初是面向B端市场，现在转向B and C领域。请问在全球范围内，有哪几家 家公司能够在TOB和TOC市场中双线作战并取得成功？华为无疑是在将C端市场。从数据来看，运营商的市场份额在2011年为80%，到了2014年增长到了85%。


请各位观察顶级CEO与普通CEO之间的区别。这里我们再讨论一个话题，是否应该参与重大的颠覆式创新。克里斯坦森坦森指出，如果没有任何一家企业能在没有CEO参与的情况下成功应对颠覆式创新带来的主流价值观变革，那么CEO，甚至是创始人，的参与是必要的。如果CEO仅仅将成立独立小机构作为应对破坏性创新的工具，那么可以肯定的是，他们将面临失败的命运。你只是说这小机构的MVP让大家去实践，如果只是这样，那么即便跑赢了，也必须失败。

我们最引人深思的发现是，在众多企业中，当涉及到破坏性业务时，大多数公司的创始人仍然亲自参与管理。只有少数公司的职业经理人能够完成这项任务，这正体现了创始人在特定情境下的独特价值。非连续性的价值，第二曲线和第一曲线，新型价值网和主流价值网，通常我们说第二曲线会赢，新型价值网会赢，为什么呢？我们刚才的图来重新描述一下，主流价值网就是我们的第一曲线。


让我再次阐述一下“第二曲线”的概念。我们通常会误用这个概念，误以为在现有价值网络中实现多元化就是所谓的“第二曲线”。实际上，“第二曲线”指的是在一个新的价值网络中实现增长。我强烈建议大家不要在原有的价值网络内部寻求多元化，这是对“第二曲线”这一概念的误用，是在自我欺骗。

所谓的第二曲线，指的是进入一个全新的价值网络，破坏性技术以及新兴市场和其第二曲线产品。结合之前讲述的理论，小市场无法满足大企业的发展需求，而技术进步的速度将超过市场所需。这两点合在一起就非常精彩。 第3部分：为竞争建模：技术维——打破技术路径依赖
让我们再次聚焦于这张图。你可能会发现第二曲线颇具挑战性。实际上，它隐藏在新兴价值网络之中。一个关键概念出现了，即“破坏性技术”。接下来，我将对这两种技术进行详细说明。他发现了一个非常奇特的切入点。对于从事技术工作的人来说，这个切入点几乎违背了他们的常识和预期。

克里斯坦森分析的起点，这两个维度里边他重点分析的是技术，他提出一个概念叫技术轨迹，英文为technological trajectory。通常一种技术被定义为延续性技术。延续性技术，如S曲线，是一个通用的概念。产品发展、市场发展、技术发展和行业演进都遵循S曲线规律。S曲线中存在一个突破点：在突破点之前，主要投入；突破点之后，则是自然的快速增长。如果技术团队沿既定的技术路径持续进步，这种技术就被定义为延续性技术，英文称为sustaining technology。延续性技术的进步是沿着特定标准进行的。

这里有一个重要的词汇或特征，称为“更好”。我请大家细细品味，有时候某些词语的味道会格外不同。比如，还记得奥运的座右铭吗？更高、更快、更强。听到这样的话，我们往往会感到热血沸腾。

但是，如果你仔细考虑一下这个概念，你可能就不会那么喜欢它了。当你按照一个更高的标准去努力时，请问这个标准是否已经确定了？你是否是在遵循一个既定的标准去改进呢？就如同在某条轴上增加或减少轴距一样，只要沿着这个轴进行变化，本身并无好坏之分。但这是特征。一旦我们说追求更好、更高、更快、更强时，那个标准就已经设定好了。那个轴就像是一个维度，而你就是构成要素的那一个部分。请各位细细品味这个比喻。

当我们谈及管理时，是否意味着管理的目的仅仅是管理本身，亦即进行管理创新？创新是的，因此，大家必须理解，创新并不意味着在原有的维度上做得更好，而是如何转换到一个新的维度。所以这个词大家一定要撇一下，你能品一下之后，你就会想一下，我现在做的事情是在“更”还是我定义什么叫好？是我定义了什么叫好，还是在别人定义的好里边却变得更一些呢？通常情况下，持续进步的目标是成为主流市场和消费者的选择。

大家还记得克里斯坦森所说的话吗？技术或市场的颠覆并非源自单一因素，而是技术与市场的全新组合所带来的颠覆性力量。有人记得新技术和新市场的组合具备颠覆性吗？这个“延续性技术”是指沿既有技术路径持续改进的技术，通常是老技术在主流市场中的演进，而非新技术与新市场的组合。新技术与新市场往往形成一种天然的“灵魂伴侣”，二者相互吸引，共同前进。然而，对于你的老技术而言，这种“更”是为了满足谁的“更”呢？是为了满足老用户或主流客户的“更”吗？这个“更”是根据主流客户的需求所定义的。

请各位感受一下这两种技术核心的区别。一个是“要素”与“轴”，另一个则是“驴”与“轴”。当你沿着sustainability technology进步时，会不可避免地遇到一个极限点，这是技术发展中的必然趋势。一旦技术发展触及极限点，就会出现无法遏制的复杂化现象。

这真是个奇怪的现象。任何技术最初都是简单的，但随着客户需求的增加，我们不断添加更多功能，技术逐渐变得复杂，到最后变得像是一个怪物，一个庞大的怪物，它无所不能，包罗万象，涵盖了从供应到需求的所有方面。 你认为我在进步，但有一个重要的概念不容忽视，那就是复杂性。这背后体现的是整个宇宙遵循某种定律的推动，象征着熵增定律。在不做任何改变的情况下，技术只会愈发复杂。最终，它会变得难以维持。因为对于特定的用户或价值网络而言，其实并不需要如此复杂，只需简单的一点。而大量的冗余部分正在拖累我们。

当第一条技术路径达到极限时，根据熊彼特的理论，我们必须转向第二条技术曲线，实现跨越。而克里斯坦森森的卓越发现，或者说他唯有价值的发现，已经足够说明问题。这个发现本身，就是一种洞察。

它的洞见是，存在两种不同性质的第二曲线。首先，让我们思考一个常见认知：当我们提到技术时，通常会认为新技术具有更高的性能。在技术革命中，新性能是否高于旧性能？答案无疑是肯定的。我们倾向于认为新技术总是优于旧技术。

这项技术是非连续性的，包含两种截然不同的价值网络技术。你这叫非连续性，但属于正向非连续性，即是一种突破性技术。我停一下来品一品，关键点我让你品一品，琢磨琢磨你是不是通常想起技术进步，想的这种技术，突破性技术比我原来强，否则怎么叫技术进步呢？我们一定想的这个玩意儿，对吧？这也没啥，这就是克里斯坦森森。

以往的学者都以为技术进步需要是连续的，而克里斯坦森森发现了一种非连续、反向的技术进步模式。什么叫反向呢？即针对原有主流客户的那个技术性能指标反而怎么样降低了。如果在创新学里，我认为这是可以获诺贝尔奖的突破性发现。

请大家关注两条曲线。这条曲线代表定位主流客户和主流市场，主流技术对主流价值网，我们主要的竞争对手在位企业。如果这两种创新，哪一种能对在位企业，对成熟企业产生颠覆性影响，是比巨头现有的技术更牛的突破性技术，还是在你现有的性能中我弱了，但这个性能适合另外一种新人群的技术呢？这个问题克里斯坦森森之前也没有发现过，这个问题是什么？ 接下来，让我们回到技术的话题。 It is common to assume that as our technological capabilities enhance, so will our corporate core竞争力. This is a prevalent belief, but it is important to recognize that this assumption does not always hold true. This realization challenges our conventional views.

回顾硬盘驱动器行业的发展，从1976年到1995年的20年间，我们见证了延续性技术进步111次，这些微创新推动着行业前行。同时，突破性技术出现6次，而破坏性技术出现5次。所谓的破坏性技术，按照我原有的主流价值网定义，是性能的下降。然而，突破性技术则是那些提升了我主流价值网性能的技术，比如原先的常规动力潜艇转变为核动力，性能得到了显著提升。而破坏性创新则是重新定义了“何为更好”的标准。

我们再来看成功率。第一条曲线是沿着主流技术发展。假设存在新创企业，即使巨头也在进步，我进入主流市场与你现有的业务竞争，我认为我比你做得更好。那么第一条曲线的成功率是多少呢？在位企业的成功率是100%。

回顾过去十年的互联网发展历程，许多人都曾试图超越百度的搜索引擎，或打造一个比淘宝更优秀的电商平台，又或者复制微信的成功模式。然而，几乎没有一个成功案例。我再强调一下，大家要认真听，这将为你们节省大量资金。在已经形成企业优势的领域，直接挑战现有企业是很难成功的。你不要试图跟在位企业沿着他的方向，你比他更好，不可能，即使你的技术比他强，有没有可能呢？好啊，我做一个比你更牛的技术，我能不能说把你颠覆掉呢？

这个案例比较特殊。实际上，在突破性技术中，成功的可能性是百分之百。这很奇怪，即使我是一家初创企业，我掌握的技术也可能会比你更先进。让我20年持续研发一项技术，最终我的技术会比你强。然后我进入你的主流价值网络，对你最有利的市场发起攻击，这能成功吗？

这是技术革命，但结论仍然是不行。问题的核心在于，只要技术是更好的，主流公司就不会投资研发和资金。对主流技术的管理是可以预测的，它们愿意投资大量资金在这些领域，因为破坏性技术在右上角是可以投入资源的，而对左下角部分无法投入资源。新进入企业的成功概率为67%，而成功企业的代际更迭中出现破坏性技术的概率至少为33%。

换言之，重新定义何为“优质”时，巨头往往落后。在这些新兴市场中，一开始往往是小公司占据上风，因为它们的效率较低，它们不服务于主流市场，而是服务于一个新市场。此时，新市场的规模大小、毛利率的高低都决定了其是否在大企业的关注范围内。根据克里斯坦森森的发现，如果缺少这样的机会窗口，大公司总是赢家，那么就没有创新，没有创业，这与上帝的旨意相违背。因此，这可以被视为创业的法门。

这正是创业的机会窗口，是上帝赐给我们的。因此，当成熟企业面对正向、非连续性、突破性的技术进步，甚至是指数级的增长时，它们通常也能取得胜利。因为这些进步发生在它们的市场范围内，如果用一张图来表示，在我的右上角，我将永远获胜。然而，当面对反向、分裂性、破坏性技术时，它们可能会失去行业领导地位。这些技术变革位于我的左下角，超出我的触及范围，总是在颠覆性地发生。因此，今天我们讨论的颠覆式创新，其反向非连续性特征才是颠覆性的核心概念。 我再强调一下，当然，这里讨论的是理论，理论层面的比率基于大数定律。如果以特例来讨论，则永远会有特例，它指的是大数概率。因此，我们使用了两个词，一个词是颠覆式创新，这个词是大还是小？这个是重的。另一个是匹配药，我们通常会认为叫颠覆性技术，就是突破性技术。我们今天先说一下，不等于。我甚至看到许多教授对颠覆式创新的定义都是错误的。因为颠覆是件重大的事情，他们自然而然的就认为颠覆式创新就是右上角最强的那个技术，这是一个巨大的失误。

颠覆式创新并非源自突破性技术，而是破坏性技术。这类技术产品的性能通常低于主流成熟产品的水平，但它们吸引了一部分边缘消费者，亦即所谓的低端消费者。此外，这类技术可能具有一种显著的特征，称之为“新消费者”，即之前并不存在的用户群体。随着破坏性技术的出现，这一类未曾有过的新用户出现了。


在看重的特别重要的一个词汇叫“其他特性价值”中，产品性能实际上是作为评价的一个关键指标。所谓的“新价值”中，我一定有自己另外的特性出来了。这个特性我再换一句话可以叫“原生技术”。这个原生技术满足这个原生用户合起来的新价值吗？在原有的市场里边来看的话，通常因为大家还把它当做原有的价值往里面来衡量它，来定义它。站在原有的价值网来看，通常价格更低，性能不是更好，是更简单。通常体积更小，通常更方便消费者使用，在产品特性上更简单、更方便、更小、更便宜、更宜人了。

周鸿祎对颠覆式创新提出了一个简单而直接的定义——要么方便，要么便宜，我认为这是有其道理的。然而，我认为这只是现象而非本质。如果仅关注这一现象，一味地降价，那无异于陷入价格战的泥潭。显然，其中有一些重要的因素尚未被充分阐明。我在书中未能完全阐述的something important，正是关于如何在原有市场吸引力下降时，吸引新的消费者群体。我的原生技术与原生用户的需求完美契合，这种感觉是我在书中想要强调的。


因此，当公司能够制造出更优质的产品，吸引更优质的客户，从而能够以更高的价格销售，毛利率和市场份额都将随之提升，品牌影响力也将日益增强。在此过程中，领先企业采用延续性或突破性技术的优势将尤为显著。换句话说，延续性技术的进步是大公司的强项，这不难理解，瀑布型技术亦是大公司之常态，因为大公司财力雄厚，能够对资源进行规划和有效利用，这符合我的作战策略。然而，当公司需要面对挑战，向新客户群体或低端市场推出更简单、更方便、更便宜的产品时，新兴企业采用破坏性创新战略往往能更有效地取胜。品一品，体会一下，会发现其美妙之处。


大体上，延续性创新和突破性技术的胜率都相当高，大公司在80%到90%之间，而面对颠覆性创新时，新兴企业的胜率也达到2/3。这揭示了一个事实，即创业公司面对的挑战并非无解，正如克里斯坦森森所发现的“窄门”。因此，采用这种战略后，即便不能确保胜利，也能大幅度降低成本。你今天捋一捋，你刷了很多的钱。如果你选择与大公司直接竞争，那么最好将这些资金保留。但是，你应该在左下角的领域增加投资，这是大公司无法涉足的。这个领域之所以胜率高，是因为它符合我们之前提到的市场增长假设，即技术进步假设。


让我们探讨第一个假设：技术进步。市场的需求持续增长，这一点毋庸置疑。客户对产品性能的要求越来越高，这是对吧？而贝索斯，被称为最深刻理解这一现象的人，他表示消费者对产品的要求逐年攀升。贝索斯举例说，今年的“啊哈”时刻，明年就变成了理所当然的期待。今天看来是天花板，明日可能就成为地板。创业的挑战由此可见一斑，不是吗？大家可能会觉得消费者的需求难以满足，这便是当前的现状。然而，你能改变这一现状吗？显然不能。因此，消费者对性能提升的期望每年都在增加。与此同时，我们再看供给侧，请问技术有没有进步？

第二，技术进步的速度也在加快。当你将技术团队组合起来，并且有整个技术同行以及同行大会作为参照，拥有更好的指标进行投入，ND的预算通常除非遇到难以解决的问题，否则技术进步的速度是每年都在提升的。关键在于第三个问题：请问两位速度哪个更快？哪个提升得更快？这是最重要的一句话。同样我们在说的是大数，不是所有的技术领域，这个假设的领域里面去通常哪个进步的速度更快。需求是分散的，供给是集中的。集中的供给的话，你的管理就可以把资源投入进去。

因此，下半场最重要的一句话终于说出了：技术进步的速度通常会超过市场需要的速度。以大模型为例，如今用户希望价格更低，而技术进步使得价格不断降低，最终甚至达到了免费的程度。接下来，我们将探讨破坏性创新的逻辑基础，我称其为“右上角迁移力”。

首先，市场对速度的需求逐年提升，而技术初期可能无法满足这一需求。通常，技术一开始无法满足市场需求，但随着时间的推移，它最终会达到满足市场要求的那一天，而就在这一天，价值网络就形成了。然而，技术进步不会停止，到了第三步，技术往往会超过市场的需要。大家听这个完全理解，这么简单之后，它会造成一个效应，这个效应是反三观的，叫性能过度。我们原以为技术越先进，竞争力越强。然而，当技术越来越先进时，我们实际上会越来越远离广大的人民群众，因为对广大的人民群众来说，他们所需要的技术性能并不那么高端，他们更需要的是常规性。因此，你所谓的先进性能和广大人民群众的需求之间就形成了反差。

克里斯坦森指出，大多数消费者其实只需要满足基础需求的性能水平。因此，当技术进步到一定程度，与人民群众的需求产生距离，这种现象被称为“性能过度”。接下来，我们将通过一个精彩的推演来进行分析，这个推演完全是演绎法的。在推演中，我们关注的是纵轴——技术和产品的性能，这是主流市场所需求的速度。当你向主流市场提供服务时，一开始可能无法满足所有需求，但会逐步进步。例如，我相信你一定有经历过这个阶段，对吧？在满足了基本需求之后，你还会怎样继续进步？技术进步的速度将超过市场所需，这是毫无疑问的。

请各位看两个合起来就有一个更加明显的右上角迁移力。为什么是这样呢？因为“money”就是我们讲的那个竞争，居然会卷成这个东西的。原来那句话叫人民群众对美好生活的向往，我们指的是这儿，是不是？我们说人民群众对美好生活的向往没有得到满足，其实这是指的主流市场，高端用户对大众市场形成一个价值网。对于大众市场，我们叫新兴市场来讲，其实这个地方叫性能过度了。

接下来，我想向大家提出一个直击人心的问题：我们的主流用户群体与低端用户群体，哪一个所占的市场份额更大？这个问题的“更”字非常重要。当你说“更”的时候，你就走驴了。更高、更快、更强是吧？当你只关注右上角的迁移，就会失去对人的洞察力。兄弟们，你们看不见人了。你们认为这些就是市场的全部，但整个市场里面还有很多人，你再想想整个中国这个形状的对吧？当我们以为看到高端的时候，以为是世界的全部了，但大多数人是在下边世界。这时候你这个性能是远远超过这些人的性能了。

对于主流高端产品，有两个显著特征：一是过于复杂，二是价格过高。所谓过于复杂，指的是产品具备多种高性能特性，而大多数消费者并不关心这些细节。价格过高则是因为开发高端性能所需的RND成本，通常占总成本的80%。

你基本性能没怎么花钱对吧？但我只要基本性能，却让我付出了高端新农的研发费、品牌费出来。各位跟没跟上我的想法，与我无关，与我无关。

当性能过剩时，一个天赐良机便出现了，我们称之为“左下角的天赐良机”。这时，通过采用破坏性创新——即使用一项破坏性技术来满足新兴市场的需求。但对于高端市场而言，这种技术往往被视为低劣的，不如原有的高端技术。然而，对于边缘消费者、新消费者、所谓的低端消费者和大众消费者而言，恰恰是他们所追求的：首要便宜，其次方便简单，而且往往体积更小。这两点合在一起叫做“双向奔赴”，每个圈代表一个价值网，两个价值网的合一形成了原生的技术和原生的用户在一个新价值网中，这一步就叫做破坏性创新完成了。

这真是诡异的现象。当你们一路右上角狂奔的时候，给创业者留下的巨大左下角的空间。技术的精进并非总是好事，技术越是先进，反而可能越容易被技术本身所束缚，这便是技术的魔咒。我们在上半场讨论了增长的魔咒，同样也提到了技术的魔咒。你们的眼里看不见人了，尤其是看不见左下角的大众群体。所谓的破坏性创新就是进入这个地方，用一个相对便宜且简单的产品去满足新兴的、边缘的、低端的、大众的消费者需求。我们不应该轻视它。在这个时候，会有一个鄙视链，通常人们会用“低端”或“边缘”等词汇进行贬低。

请问，当你提到低端或边缘时，你的立场是什么？如果你的立场基于现有价值网络，那么所谓的低端就成立。因此，我们平时的用词往往带有贬低的意味。

但是更加引人深思的是，各位继续看这张图，回到我们刚才的定理，技术进步的速度将超过市场发展的速度。如果我从B端切入，是否能持续进步？答案是肯定的。技术发展永无止境。

随着我越来越深入这个领域，请各位看，原有技术与客户之间的性能差距是否已经过大。即，现有的主流产品对于主流用户而言，其性能已经过剩。此时，当新技术出现并恰好满足了这些需求时，会发生什么？价格方面，新技术产品的价格可能仅为原有产品的半价。我问各位，原有的主流市场人群是否会转换到新技术这一步，从而完成主流地位的转变？这一步骤就构成了颠覆式创新，需要大家理解。

颠覆式创新的理论基础实际上很简单：技术进步的速度将超过市场发展的速度。请各位想象一下，大模型有没有进步？这几年大模型的发展有目共睹，它们一定会追上去的。只要价格保持在原有水平的一半，变革就会发生。这两点结合在一起，就是颠覆式创新的开始。在当前时代，我们可以像按照菜谱做菜一样几乎按部就班地应用这两点。颠覆式创新通常包含两个阶段：第一阶段是破坏性创新，即破坏性技术乘以新兴市场。

但是不要停下来，没有让你停下来，你要继续怎么样继续右上角第二步才叫颠覆性创新。此时，你的破坏性技术已经演变为延续性技术，你逐渐在进步，并乘以一个新主流市场。新主流市场包含两类用户：第一类是边缘用户是否会成长；第二类是原有的主流用户是否开始跟随你的想法。莫欺少年穷，少年终将成长。

回到我之前提到的，我们重新定义竞争。竞争不应仅限于两家企业之间的较量，而应是企业所在价值网络的竞争，这个价值网络扩大了两个维度。因此，对于创业企业而言，面对巨头时有两个切入点，可以称为单一要素最佳切入点。首先，从供给侧看，可以通过提供更便宜、更简单、更方便的产品或服务，甚至更小的产品，来满足基本性能需求。但是，这“更”的背后一定有技术创新，才会有这几个“更”。从需求侧看，未被满足的性能过度，是性能过度的第一段大都市，非常有趣。而未被满足的反面，则是过度满足，这也是非常有意思的一点。这一部分实际上是对传统观念的一种挑战。

管理学教授能够构建出理论中非常美的一个地方，是在于发现某些规律或原则。以硬盘驱动器为例，我们之前讨论过相关内容。 上一部分从市场的角度进行了阐述，而从技术的角度来看，我们关注的是两个方面。大型计算机对硬盘驱动器的需求在不断增长，单位存储量需提升。例如，对于14英寸硬盘，数据控制公司正致力于研发能满足这种需求的产品。客户的需求每年增长15%，而技术进步的速度则每年达到22%。

这个理论颇为有趣，是基于对一个行业20年的持续研究而来的数据。当技术不断进步，8英寸硬盘取代了大型计算机的需求，但随后它找到了一个边缘市场，也可以叫低端市场，小型机市场。请问小型机刚出来的时候，跟大型机相比是不是低端？当然是低端的。当两者组合完成的时候，放第1个烟火，这叫什么创新？这被称作破坏性创新。

当产品性能不断提升时，它们的服务对象会从小型计算机转变为更大型的设备。例如，当14英寸硬盘的性能逐渐增强，它就不再适合小型计算机使用。小型计算机不需要这么大的尺寸。随着性能的提升，我用一个小一点的东西来服务它，8英寸硬盘与14英寸硬盘相比，虽然性能有所下降，但其优点在于体积更小，整体价格也更为便宜。这便是破坏性创新的起始。

请回想我之前提到的“公理”是什么？技术进步的速度总是超过市场所需。在这一领域，客户的需求增长了25%，而技术进步达到了40%。请看这张图，它满足了这个边缘市场。接下来，技术进步会如何发展？请看第二步，当它能够与传统大型计算机整合时，是否应购买这一新产品？毕竟，它的价格更便宜，性能也能满足需求，傻子才不要，它在这个范围之内。

第二步是颠覆式创新，这是第一步。在成熟企业中，2/3未能推出8英寸硬盘，而1/3在落后两年后才被淘汰。最终，所有14英寸硬盘制造商都退出了硬盘行业。这不仅仅是产品落后，而是整个公司的消失，因此体验同生共死的教训。历史教训告诉我们，我们往往不会吸取历史的教训。换句话说，历史背后存在一个规律，规律比任何角色都更为重要。这个规律就是二楼的东西，所以你来混沌学园规律。


几年后，这张图景依然清晰可见，不是吗？随后出现了5.25英寸的驱动器，并催生了一个新的低价市场——台式机。请问，台式机属于个人电脑吗？请感受一下个人电脑刚出现时与小街机相比，是不是价格便宜了大约1/10，性能也有所提升。对于台式机而言，8英寸硬盘的配置可谓性能过剩。

绝不是技术越先进我越用。随着技术的发展，我与人民群众的距离却越来越远。请谨记，人民群众往往是大多数，他们更倾向于选择价格实惠的低端产品。因此，当这两类产品结合时，我放了一个焰火，对吗？

这种创新被称为什么？破坏性创新。它的第一阶段是破坏。我技术更好了吗？No，我针对的用户群体更高端了吗？No，反而两边看起来都不被看好。各位，切记不要让自己的傲慢蒙蔽了双眼。

何为傲慢？如果一个脚踩在主流价值观网的时候，看这个市场是否显得傲慢？如果将低端和边缘化视为傲慢，请问在主流价值网中看那个技术是否显得傲慢？傲慢和结构性傲慢往往导致我们死于这种傲慢，诸如“低端”和“边缘化”这类词汇，我现在不得不使用它们，最后会去掉所有词汇，只剩下原声。这些词汇本身就代表了傲慢，但当你继续前行时，傲慢的概念也会随之改变。

这真是令人感到奇怪，我的朋友们。本来81年他是革命者对吧？他是个少年对不对？他去屠龙了对吧？然后他自己变成什么了？他变成了龙，那个少年自己变成了龙，谁也改变不了，这是历史的宿命。然后没有完，技术还会在进步，然后第二次又发生了，我放了第2个烟火。

创新和颠覆创新是第二步。请看我画的一张特别美丽的图，刷都没了，真美。毛泽东首先去了井冈山，对吧？农村包围城市，第一步是井冈山的破坏性创新，最后三大战役是不是颠覆创新了两步是吧？

请问你直接走第二步吗？不要再扯了，如果你直接走第二步，那我就会把你打死了，对吧？但是，第二步我只走低步，不走第二步也不行，那就是炒扣。

价格上涨必然有其原因，如新技术、新性能的推出。找到这些新元素并非仅仅因为价格低廉。克里斯的案例研究并不充分，仅仅基于价格便宜是不够的。只有当新技术出现时，才可能达成协议。如果只是因为价格便宜，那将陷入价格战的恶性循环。观察那些率先采用5.25英寸硬盘的企业，成熟企业平均晚了两年进入市场。而希捷，尽管其8英寸硬盘驱动器技术领先，也仅有一家分公司能够进入市场，其他分公司则因无法进入而只能望洋兴叹。

8英寸硬盘制造商似乎英雄般地颠覆了14英寸硬盘制造商，但好景不长，他们自己又成为了5.25英寸硬盘制造商的牺牲品。历史的浪潮不断更迭，前浪被后浪拍死在沙滩上，而后浪自己又面临被颠覆的命运。我问大家，这个周期的速度是越来越快还是越来越慢？为什么不能膨胀？当你认为自己是领头羊的时候，实际上你已经处于被颠覆的边缘。谁牛谁倒霉，谁膨胀，谁死得快。

乔布斯曾言，我们是全球最大的创业公司。研究贝索斯时，有两个概念值得一提，即“day two”和“day one”。他始终保持“day one”的心态，即始终保持初生牛犊的敬畏与谨慎，如同临深渊、履薄冰般战战兢兢。

故事并未结束。随后出现了3.5英寸的硬盘，它与便携式计算机相连，从而带来了第一次破坏性创新，也就是被贬低的创新。只有经历低谷才会迎来颠覆式的创新。我从低端市场切入并不意味着我将永远停留在低端，愚蠢才会永远低端，你会进步的，然后趴就是你的江山了。5.25英寸的硬盘也被颠覆了，这个案例非常引人深思，谁牛谁死，谁膨胀谁亡。1988年，尽管5.25英寸硬盘制造商中有35%转投向3.5英寸，但它们仍然服务于台式计算机，这属于增强式创新而非颠覆式创新，它们是为老客户而服务的。

即便有公司工程师已经开发出原型并呈给老板过目，我们常听到“看见才相信”，但即便看到了也不信。本质上，企业背后是数字，是number，而非理性的东西。这就是创始人模式的原因。只有创始人，由于他们初心未改，拥有自己的理念，能够洞察到长远的价值，才能做出非共识的决定。而共识的决定，随着时间的推移，会逐渐消磨掉企业的独特性。因此，在非连续性的时候，在价值非连续性的时候，不应指望职业经理人，即在创业者的价值非连续时期。

我再举一个例子，中国早期在座的各位如果年纪稍大一些，会记得门户网站的兴起。百度最初是在哪里被人们认知的？实际上，百度的最早出现是在新浪。百度最初作为新浪的搜索服务提供商，为其提供搜索服务。新浪从未将百度视为竞争对手。这一决策在李彦宏的历史中占有重要地位，他甚至与董事会发生了激烈的争执，大家都认为应该选择合作。

李彦宏有一次极为重要的决策，他拍着桌子说要把新浪给颠覆了，如今的百度已经发展成为大厂，做出了对大模型的颠覆性创新。请问它接入的是谁的大模型，谁的Deep？你有没有看到历史就是如此充满颠覆性的创新，当它刚出现时，大公司一定不会认为它是自己的竞争对手。我必须提醒你，如果你刚出来的时候，大公司认为你是它的竞争对手，那你一定不是破坏性创新，你将来根本没有机会颠覆它，不是我的竞争对手，甚至我在拥抱你，我在植入你，我在养你。我再举一个例子，我们再讨论TikTok在美国的情况，请问各位，TikTok最初是从哪里购买用户量的？

Facebook的CEO马克·扎克伯格曾考虑收购TikTok，但其销售经理认为这是一笔巨资。他说他不会搞，因为那只是儿童的玩意。我后面听说，那位销售经理被解雇了。

Facebook养活了TikTok。我再做一次行为艺术来展示为什么打不着他。你再想想右上角牵一力，就是我的胳膊是这样的，我的脚一定是往上走的，就是技术进步的速度会超过市场需要的速度。右上角切一粒。当这么走的时候，我这个右手，我的手能能打，但是我打打这个地方，我这个脚上来，我打在这里，我再来，我打这里。

观赏这种行为艺术时，你有两个选择。第一，大公司这样对吧？如果我错在这儿，我一巴掌打下去，你就会被打死了。但你在这儿，我打不着你。我越是想打你，我的脚越是往上拉。所谓竞争，不是与巨头正面直接进攻，而是在它的背后构建一个价值网络。为什么往右上角去？是因为你的价值网变大了，你的价值网把他的价值网赶到右上角去了。

当你业务非常成功时，你会感到愤怒；而当你毛利率持续上升时，必须保持警惕。此时，你的利润空间是否还有很大？因此，你面临两个选择。第一个选择是观察你的iPhone，对吧？它的右上角空间很大，被谁占领了？三星，三星下面的空间是不是还很大？给谁了？给华为和小米等品牌，你跟上他们的想法了吗？

那么，谁是深谙之道的人呢？贝索斯，他所擅长的领域是什么呢？亚马逊云。

我曾经看到一个案例，令我极为震惊。那时亚马逊语音识别技术还没有竞争对手，是在微软云服务出现之前。它每次有进步就降价，有一次它自我降价，按分钟计费。当我降价的时候，左下角有空间吗？没有空间，它让我永远贴地飞行，它不留空间给我这个感觉。

如果你深刻理解了这一部分，那么对于我们的整体战略格局，你已经有了一个图形。作为领先的决策者，你是如何防止被颠覆的？作为创新者，你又是如何进入的？从哪个位置进入？对于那些有雄心壮志的人来说，这确实是一个值得深思的问题。我们不应该用行动的勤奋来掩盖思考的懒惰。我们的行动是在一楼，而思考则在二楼。我们应该先进行深入的思考，然后再采取快速的行动。这样，至少可以节省很多成本，并提高成功的可能性。







这是一件美丽而令人惊奇的事。克里斯坦森有一位他特别喜爱的日本学生。在该学生回国后，他告诉克里斯滕森，他不想再和他研究经济学了。他说：“为什么？”我按照你的理论研究了一番，觉得日本没有希望了。”克里斯滕森说：“别。”他喜欢这个学生，他邀请学生共同研究日本的状况。最后克里斯滕森说：“我也觉得日本没有希望了，虽然大企业惯性依旧，但已无创业活力。”

为什么中国重要？中国到今天还有这位代表什么创业？请问说话人是从哪个地方开始创业的呢？左下角的中国，其层出不穷的经历，要左下角说，这是大家在这个地方创业非常重要的一个原因。我再用二维的方式最后做一下小结。

以市场维和技术为例，存在一种被称为破坏性技术的创新。这种技术并非总是更先进，但它通常提供基本性能，同时成本更低、使用更方便。在新兴市场中，边缘用户和低端用户构成了一个非常重要的群体，他们可能被称为新用户。这两者结合便构成了新兴价值网，而这种创新过程则被称为破坏性创新。请问各位，你们处于哪一步呢？我再说一遍，不要直接进入第二步，也不要停留在第一步。接下来的理论是，技术进步的速度将永远超过市场发展的速度。即使面对强大的竞争对手，我们也不能因此而停止前进。

这一策略被称为“偷袭”。如果你停下来，就会变成流寇，决不可以做这样没有志气的事。技术会进步，随着技术进步，我的用户也会成长。而且，我进步的技术能够满足原有主流市场用户的需求。在第二阶段，我的价值网会扩大，请看这张图，我的价值网扩大了，我只需做好本分即可。这便是颠覆式创新。

颠覆式创新可能会催生一种称为“国民品牌”的产物。国民品牌通常体现为两种标志：其一，产品品质卓越且价格相对低廉，例如特斯拉；其二，产品价格极低而品质尚可，例如在新能源汽车领域比亚迪就属于此类。各位请务必着手打造品牌，因为中国现在已经到了品牌建设的阶段，如果还只是固守20%的优势是不够的。你必须向右上角迁移，即进入品牌阶段，各位很可能创造出一个全新的国民品牌。

所谓国民品牌，是指像可口可乐和骑行车这样的品牌，人们普遍认为它们是优质的产品。国民品牌的特点在于，没有人因为比别人更有钱或更有权而能享受到更优质的可乐。

请各位感受一下这里面某种力量在你，感受一下某种力量在你有一种普惠的价值观，商人能够做到最牛境界，是不是这个境界？今天我们有机会做这件事情，这就是我们接下来那一步的往上的这么一步。所以从破坏性创新到颠覆式创新是两步。第一步破坏性创新它的主要的寄存点是在需求侧还是供给侧？第一步是需求侧，因为供给的性能比原来性能怎么样简单了。但是你要找到一个什么呢？找到一个低端大众市场所谓的边缘消费者或者新消费者，找到这个性能过度的市场，然后你对他不要有鄙视链。其实我现在这个词里充满了鄙视链，我不太喜欢，但是我先这么放在这个地方。

第二阶段为颠覆性创新，该创新是源自需求侧还是供给侧？供给侧的改革，通俗来讲，即通过提升供给能力来实现改革。这包含两个步骤：第一步是破坏性创新，第二步则是颠覆性创新。

从宏观角度来看，前二十年大多数时间我们都在解决基本问题。如今，我们有机会进入更高层次的挑战，无论是在国力、国运还是时代背景方面，都已经到了这个阶段。若想持续成功，我们必须不断进步。我们虽然从低端市场切入，但这并不意味着我们将永远停留在低端。因为我研究互联网历史，发现互联网发展史上不乏有如彗星般一跃而起的企业。
因此，从这张图中我们可以看出，我纠正一下这张图，图中的人群和性格是关华与我共同研究我下面写的，关华的名字。你看，当我们把人群和性格都考虑进去时，人群对应的是市场端，而性格对应的是技术端。这两点毫无疑问是正确的。大家还记得技术进步的速度和市场对技术的需求速度之间的关系吗？

然后左下角出现了一些内容，实际上我这样画是错误的。当我这样画的时候，请问它是否处于同一价值网络？不在同一价值网络。这正是鄙视链产生的原因。实际上，大家的误解在于，我站在一个价值网络去看待新的事物，而被贴上了破坏和低端的标签，这是一个巨大的误会。

实际上，这代表了性能的彻底革新。甚至可以换一种说法，即两个价值网的性能都被赋予了全新的定义。换句话说，是否记得我曾经说过，只有当人们认为牛顿的万有引力定律是错误的，才能真正理解爱因斯坦的广义相对论。
是否记得这句话？在牛顿和爱因斯坦的力学体系中，对于力、时间和空间的定义都是不同的。各位有没有更想？我的想法就是牛顿力学体系和爱因斯坦的理论构成了两种不同的价值网，连性能的定义都是不一样的，所以不是放在一个价值网的。但让我精微的说一下，我负责的精微说一下，需要替换原有的价值网，将性能人群合成价值网。刚才的变化代表着什么呢？

所谓的“性能B”，指的是那些看不见的特性，并非简单、方便或便宜。这些特性是相对于“性能A”而言的。我提到的简单和方便，并不是说可以无限制地简化和便宜化。你这不还是在改吗？我重新定义了“好”的标准，这与原有的性能标准不同。你是否愿意跟随我的思路？我重新定义了“好”，你却固守原有的观念，这在你的价值体系中，使我变成了一个轴驴。

实际上，我是在试图引入一个新的维度，换言之，我想表达的是什么意思呢？这个新技术代表了什么新的维度？新技术无疑开辟了新的维度。在原有的价值网络中，我处于左下角的位置，为什么之前无法触及我？现在我清楚地说明了原因，是因为我存在于另一个价值网络。你只有在明确这一点后，才能正确地看待新技术。这是之前理论中没有清晰阐述的部分。一定要将新技术视为一个全新的维度。精彩绝伦，令人惊叹。

因此，竞争的焦点已不再是企业与企业之间，而是价值网与价值网的竞争。之所以强调新价值网的崛起，是因为其中的性能B呈现10倍速的指数级增长。这种单一要素的10倍速变化必然引发一场技术革命，从而激发出更多的价值。这个现象，可以说是上帝给予人类的一个信号。

换言之，这是现有价值网的两个倍增，而这是新的倍增。这反映了新兴技术在主流市场中带来的变化，使得市场扩大。然而，这两个价值网是完全不同的体系。颠覆式创新并非在原有价值网中与你竞争，而是通过进入新的价值网来挑战你。

让我们回顾技术的发展，其中一项具有破坏性的技术，它不仅更为便捷、成本更低，而且必须在原有的价值网络或维度中实现显著的提升。它必然伴随着一项10倍速变化的底层技术。若能发现这一技术，便是找到了突破点；若未能找到，便只能继续努力，这就是所谓的“内卷”。


例如，中国在全球竞争中似乎变得更具有成本效益。实际上，是什么驱动了10倍数变化的原生技术，使我们变得更便宜？或者在这一过程中，哪个技术使中国崛起，那个词叫供应链呢？我们只是变得更便宜了吗？供应链现在更有想法了，它将引发新技术。

我们讨论了“周期”这一概念，人生赚钱靠康波，康波指的是周期。而之前提到的低端市场、边缘市场，这些人群实际上是10倍速变化的原生用户。他们的需求与正在经历10倍速变化的原生技术相适应。随着原生技术的演进，会带来新的原生人群的代际。这些人群和技术周期结合，在表象上被称为边缘价值网，更准确地说，应称为原生价值网。因此，技术变革是关键，我之所以使用这些特定的词汇，是因为它们准确地反映了我所讨论的内涵。技术变革、市场变迁、原生技术、原生用户、原生价值网、原生产品、原生组织、原生……


谈及元生，我想知道各位是否存在对新事物的鄙视链。我有鄙视链吗？显然没有。我们能否看到原生中那些精华的部分？我们原有的低端描述中，错误地忽略了原本精华的东西，而过于关注其结果性不好的一面，以及价格因素。就如同给孩子洗澡时，我们不应该把孩子倒掉一样。在创新中，我们应该看到原生的价值，而不是将其视为低端。

我们经常提到“买椟还珠”的理论，其中的“椟”指的是原生环境。在AI时代，关键在于你是否属于原生产品，是否能够融入AI的原生价值链。原生刚出来的产品无疑是粗糙的，但它们拥有力量和生命力。因此，原生技术和原生用户的相互成就，是灵魂伴侣般的存在。回过头来看，用8英寸服务大型计算机有什么意义呢？为新生的原生价值网提供服务，这才是颠覆式创新。它是对的，而不是错的。


也有原生技术用于构建原生价值网。随着AI的临近，每个公司都必须进行AI化。AI化的路径可以分为五个阶段。首先是岗位职能的AI化，例如AI产品经理、AI运营和AI设计，以及人才的AI化。其次是业务场景的AI化，包括产品、运营和流量的AI化以及降本增效的AI化。第三阶段是产品创新与AI的结合，第四阶段是AI乘以原生产品，第五阶段是AI乘以原生平台。在三和四之间，我画了一个红勾，前面都属于第一曲线，后面才属于第二曲线。前面都属于传统价值网，后面才属于新生价值网。


大多数人将AI视为新工具、新能力和突破性技术。如果将AI视为原生价值网或自身成为一个AI原生组织，我认为路径是明确的。没有人天生就能应对AI的挑战，可以从最基础的做起。anyway，我们今天讨论的内容正是要走这条路。用图来表达，我想说明的是，中间存在一个鸿沟，而你需要考虑自己处在哪个位置。

坦率地说，我不认为我们有太大的可能性开发出AI原生平台。但是，我们先将学习的目标设定在这里，遵循最高的标准，结果自然中等。我希望你明白我们在学习的内容，我确信我已经清晰地阐述了这个过程。

请各位思考，你们公司的AI战略处于哪个阶段？是将AI作为推动传统业务发展的突破性技术，还是作为颠覆性创新来开发全新的产品？AI是否已成为你们独立的维度？你们是否考虑过进入AI的原生价值网？是否有这样的一个心在这里？

美轮美奂，令人赞叹，这真是一个颠覆性的创新。我们不应辜负这个伟大的时代，不应辜负这个伟大的维度。好的，我的课程到此结束，感谢各位的聆听。

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第一桶金的成功，与其说是你的创意，不如说你碰巧抓住了一波前所未有的流量。你今天是不是你看流量很多，我撞上一波泼天富贵，就是你找到一波便宜的流量。是这样，是兄弟就是流量。然后你分了很多的钱给流量方，对不对？我有这个流量，我这样子进去了，然后你以为我就永远可以赚这样快钱了，这不也是那种米缸里的老鼠吗？哪个平台会持续供养你，你跟我说一下，那你没有自己的这个东西的进步，跟彗星一样就消失了。因为你没有这个境界。

难道这便是创新的全部？不，这仅仅是创新的初步，创新的敲门砖。你认为第一步就等同于创新吗？其实，创新的第一步只是创新旅程的开端。那么，接下来我该走向何方？任何破坏性技术的第二步本质上都是连续性的技术，需要通过管理的方式去实现。因此，管理中存在魔咒，而创新是否也有魔咒呢？答案是有，那就是选择走捷径。一旦以创新为借口，人们往往倾向于走捷径，而不愿意付出艰苦的努力和笨功夫。
在座的各位中，不知是否有来自湖南的人？曾国藩有句话：“结缨在打呆仗这一步才是正道，是王道。”但是你不能直接走这一步，人家会把你打死的。因此，智慧在于发现左下角的空白地带。这个感觉大家再想想，是不是像毛泽东所说的那样。再想想诸葛亮给刘备的隆中对，其实大体也是这个味道，就是左下角的这个空白的这个地方。

让我们再次审视这句话，为什么我今年特别反感它？因为这句话透出的是一种傲慢，是的。这一定是出自主流视角的论断，对吗？只有站在主流的立场，才会将破坏和低端视为破坏与低端。然而，从需求侧来看，那些价格更便宜、更方便的产品确实吸引了边缘群体或低端消费者，以及新消费者。表面来看，这些人之所以被吸引，是因为价格因素。但我不认为仅是如此，他们显然还被其他某些无法言表的因素所吸引，那是新的因素。

真正吸引这些低端消费者或新消费者的，是正在发生的、尚未被察觉出来的新技术能力，是真正吸引他的。有句话叫“春江水暖鸭先知”，意思是说，当新技术周期出现时，有一个性能要素正在发生变化，我都没有感觉出来。然而，我被这个人群和这个技术之间的结合所吸引，这种吸引并非仅仅基于价格。因此，所谓的低端消费者或新生代消费者实际上代表了新技术周期中出现的新生代人群。在经济学中，人群的概念至关重要，且人群具有代际性，每一代都拥有独特的特征，类似于Z世代。换句话说，他们是原生技术的用户，表面上价格较低，实际上，价格较低只是吸引原生技术用户的一个因素，而真正吸引他们的是产品的特性。这些特性是无形的，需要我们找到方法将其显现出来。我提醒各位，这是一条重要的信息，不要被低端低价的表象所迷惑，这是正经的、公开的策略。



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李善友 混沌创办人


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