QC之路

祥光

见到中译本已近20年（中译本作者一直没有找到），虽然经常引用文中的观点和案例，但一直没有找到好的方法来推广这本书。

我们已越走越远，时不我予，想先借《美篇》开个头，再来慢慢完善，并利用业余时间进行公益宣讲。

为不影响本书的逻辑和框架，另行一篇进行说明。召回品质与诚信——《QC之路》说明

愿品质和诚信早日回归！愿天佑中华！

前  言

这本书介绍了质量控制的方法及其实践，它首次发表在PHP Intersect科学杂志1986年12月刊物上。

这本书原文是日文版《QC展望》，由一位日本质量控制专家Hajime Karatsu(PHP学院，1982年)发表。它描述了质量控制在日本的广泛普及以及它在工作中的实际应用和结果。我们相信这本书的见解能提供给任何不同文化背景的人们，以便于他们应用在日常工作、业务和工业领域内。

PHP学院由Konsuke Matsushita(松下幸之助)在1946年创建，松下先生也是日本松下电子工业有限公司的创建者。PHP学院致力于加深人与人之间的理解，促进学术研究与公共事业的相互沟通，以发展一个真正和平、幸福和繁荣的社会。

译 者 序

1991年，我在与日本人合作生产期间，得到了日本朋友的大力帮助，我也向他们学到了不少关于质量控制方面的知识。对于日本人在工作中不断改进的方法和精神，我也深感敬佩。期间，一位日本朋友赠给我一本英文书，这就是《QC之路》。希望我能将其中的内容讲解给我们工厂的全体员工，并且希望我们能够将其中的一些内容应用到我们实际工作中去。结果我们做到了。在此期间，我也陆续将其中的部分内容翻译成中文，加以编辑，做为我们在工厂管理中的教材。本书编译完成后，我也陆续给一些企业管理者讲过几次课，反应良好。

此书内容简洁易懂，非常适合珠江三角洲一带的企业管理人士学习。而对于那些远离故土来到广东打工的年轻朋友来说，能够学到一些有用的东西回去，是他们最大的愿望！我深知他们的心愿。我也衷心希望他们能够明白我编译这本书的苦心。

在企业工作是辛苦的，但是怎样使自己在枯燥的打工生活中找到乐趣，是我们每一个人都应该思考的问题。

搞好质量，并不需要什么豪言壮语，也不需要轰轰烈烈的运动，它其实就是我们每一刻都在做的工作。把工作做得更好一点，就是改进了质量。质量管理，就是把你想干的事写下来，然后按照你所写的去干，干完以后再记录下来就行了。我相信，只要我们理解了本书的内容，并且一步步去做，那将会改变你的生活，甚至改变你的一生。

第一章  QC为什么和怎样工作 1.越好越便宜

大约在1979年，日本制造的汽车已经如此牢固地抓住了美国消费者的心，以致于出口到美国的汽车增长量成为两国贸易摩擦的根源。这是日本汽车制造商经过长期不懈的努力而取得的成就。但是，要知道，这些成绩都是从第二次世界大战结束后才开始取得的。

太平洋战争结束后，日本本土工业——包括汽车制造业——大都荒芜了。一些年以后，当日本工业逐渐得到复苏并开始制造载客汽车时，大多数日本人都确信日本在这一领域里再也不会成功了。一位日本银行的高级官员曾警告说日本最好是提高卡车生产的能力，而不要去生产载客汽车。他宣称，日本制造的汽车又笨重又不舒服，并且很容易死火，而外国制造的汽车在各方面都是优秀的，在载客汽车制造工业方面日本没有希望赶上外国企业。

但是以上的情形在二十年以后完全翻转过来了。可以毫不自夸地说，日本汽车在性能上是世界上最好的，并且极少出现发动机故障。这就意味着它们在世界上的销售必定成功，因此才导致了国家间的贸易摩擦。也许比销售额更为重要的是，事实上，日本汽车不但是高质量的，同时它们在制造成本上也比欧洲和美国的汽车低得多。这就使得日本汽车在世界市场的价格上有很大的竞争力，并且进入其他国家后很难被称为"垃圾"。

总的来说，制造业总是遵循着这样一条规律：如果在质量控制阶段剔除了次品，做出尽可能好的产品，那么生产费用便会降低下来。“越好越便宜”对消费者来说不过是一条标语(一句口号)，而对那些对质量控制有经验的人来说，这是一个最基本的理念。

当生产过程中的次品率很高时，便意味着投入到产品中的材料、能源和人工等大量费用都被浪费了。如果次品的数量下降了，并且生产的产品能够全部售出——转为资金收入——没有退货，那么费用便开始下降，生产能力也会同时上升。很高的次品率意味着大量的时间和金钱消费在测试新材料、停下机器调整参数、检查最终产品等等方面，生产能力便不会提高而且必定会降得很低。如果次品减低到近乎为零，便再没有必要用手工来返修或调整产品工序，结果即使是使用同样的设备，高的生产能力将成为自然结果。

日本式的质量控制(QC)曾被介绍到一个发展中国家的拖拉机工厂，在那里应用了仅仅四个月后，次品数便急剧地下降，生产能力自然地提高了。结果这家工厂每月完成的拖拉机数量迅速地上升了。紧接着面临的问题是原材料供应不足，这家工厂每个月将近有一周时间处于完全的待料状态。

2.质量的意义

让我们更进一步地来看一看“质量”的意义。一般来说，质量有两种概念。一是性能标准。假如我们在谈论汽车，那么我们所说的质量可能指的是豪华轿车和大众汽车之间档次上的区别；如果我们谈论立体声音响的“质量”，那么可能指的是豪华昂贵的型号与低价、简单设计的型号之间的区别。在这个意义上来说，产品的定位从一开始就不相同。这里说的产品质量指的是产品的设计质量。

质量的另一个意义是就同样设计定位的产品进行比较，说明它们之间的差别。比如同档次的汽车，在制作工艺上做得好与不好的区别。日本制造的汽车使得其他国家的买主如此高兴的原因就是即使低档次的车其做工也很好。它们不会死火，并且精雕细作。一部汽车，不管其外观设计如何美观，不管其发动机能量多大，也不管其内部多么豪华，如果它不断死火或者其风窗曲柄摇不动，它只会获得坏名声。这种质量对设计来说什么用都没有。设计者并不想制造一台有慢性机械故障的机器。如果这台车死火了，那是因为制造者未能成功地按设计者指定的参数来制造。这里所说的质量，是指制造与设计标准是否一致。在这个概念上说质量差，指的是生产过程中的产品标准与设计标准之间的偏离度。

当通过质量控制方法减少了次品，并且费用降低下来时，从效果上看表示产品的一致度已经提高了。当生产出偏离规定标准的产品时，它们必须或者返修或者报废。如果生产的产品能够与设计者设计的指标完全一致，并且全部能够发货并销售出去，自然地，费用便明显地降低了。不但如此，购买这样的产品的顾客也会确信它不会死火，他会赞扬这个产品并推荐给其他朋友。因此，也帮助了销售的扩展。这就是日本制造的彩色电视机和汽车在全世界产生震动的原因。

质量控制的关键点就是忠实地按照设计要求完成产品生产。说起来容易做起来难，其实这是一个难以达到的目标。这也是为什么质量控制方法学得以存在的原因。

3.一个统计问题

经过日本改进的质量控制方法已赢得了全世界的赞扬。大批的学者都去考察日本人是怎么进行质量控制的。这些学者首先注意并深深敬佩的是日本的质量控制中的“QC小组活动”。他们惊愕地看到了流水线工人是怎么聚在一起讨论——经常干到深夜——以改进他们的工作方法和他们生产出来的产品。这些学者也对工人们工作的效果感到吃惊。

在欧美工厂，是由管理人员安排工序，工人只要按规定标准来完成其任务就可以了。要想把他们改进产品的意见提出来给公司的观念绝没有进入工人们的脑海。毫无疑问，“QC小组活动”是日本人的独创，但它也成为很有争议的词汇。一些人曾试图把QC观念归纳为普通的范畴如“小组活动”、“工人参与”等等，这些解释没有任何特别的错误，但容易误导参与者。以小组形式的讨论来提高、改进工作方法，实际上，在西方已实行了很长一段时间。一些人断言QC小组没有任何新意。象日本的其他许多东西一样，它也仅仅是舶来品。一些人迫不及待地做出结论说，它并不比为了讨论的目的而聚集一组人有更多的东西，人们只要发表意见，自然地导致了改进。

这些人已经失去了看到QC小组最重要作用的机会了。使得QC小组工作成功的是一个特别的质量控制方法论，简单地说，是人们求得提高和改进所必需的工具。因此，当然，小组中有7个或其他数量的人，但是还有其他的工具，那些才是成功的秘密。第一个任务是教会工人自己怎样去使用这些工具。一旦其掌握并且在其工作中使用了——他也许一点技术知识都不懂——那么他所做的改进可能是技术员想都想不到的。

这些工具基本上都是从统计质量控制学派生而来的。我在以后将会详细地讨论，其名称也许听进来很严肃，但事实上，对任何人都没有特别的困难。

4.问题产生于不一致

统计质量控制的原理是瓦特•谢瓦德（休哈特）先生发明的。他工作的贝尔实验室合并了美国电话和电报公司。谢瓦德是贝尔实验室管理质量事务的著名的“质量保证小组”的成员之一。谢瓦德致力于《是什么产生了次品》的课题研究。他在指出次品产生的原因时曾说过，在设计上可能出现问题的同时，生产工序也会产生问题，而其他相关的因素也会导致问题的出现。

如果产品的所有制作工序是一致的，则意味着其次品率不是0就是100％。也就是说，所有产品不是正品就是次品。当然，在任何工厂，其制作工序是不会完全一致的。正常的次品率是介于0到100％之间的。这就是说生产出来的产品质量是不一致的。假如我们设定了一个产品的特定标准，但是生产出来的一些产品偏离了标准，有些低于标准，有些超出标准。正如表一图示的那样。偏离标准的产品称为次品，如图中阴影线标示出的次品率。

在生产过程中，大多数人会认为你所要做的工作就是设法丢掉那些不符合标准的产品，只需简单地检查一下每一个成品，并把正品包装起来。如果你能够分开所有不符合标准的产品，你就可以肯定剩下的就是好质量的产品了。其实这就是检验的原理。检验完所有的产品后，你便能对可接收的项目列出如表二图示的格线。

这种质量保证，谢瓦德批评说，其实费用将会升高。检验本身是时间与人工的消耗，并且必须对次品进行手工返修和调整。如果简单地丢弃次品便是没有考虑浪费问题，费用则变得越来越高。尽管如此，他发现了围绕此方面的一个方法，他认为次品的出现意味着生产工序的不一致。

他假设说，如果不一致的边界被减小那会发生什么呢？如表三所示，如果图中的b曲线的状态改变了，成为a曲线，它将意味着没有次品了。他称此为逼近统计质量控制。统计是对付不一致的科学。

试想一想，例如射箭运动，b曲线是一位业余射手的技术水平，他射出的箭大部分偏离了靶子。a曲线代表优秀射手的水平，他的箭清一色地射入了公牛的眼睛。质量控制，简单地说，就是所有生产线上的每一个工人提高其技术水平而成为一个优秀射箭手。这样便剔除了浪费，而费用自然地降下来了。

5.怎样剔除不一致

假如把完全一致的材料和元件送到工厂进行加工生产，并自始至终保持相同的条件，而且用同一种方式进行加工，自然而然地，生产出来的产品的标准一定是相同的。理论上讲这是肯定的。但是现实中，材料和元件的质量不总是完全符合标准的，所以，对不同质量的材料，其结果也会改变。你没有任何办法用不同的材料和元件来做出同样的东西。进一步说，如果生产条件处于轻微的不一致中，则意味着离散性很小。很清晰地，谢瓦德断定说，产品中出现不一致的原因是因为在投入中的不一致而产生的，不单单是材料和元件，也包括工序和装配、人员等等(表四)

因此，为了生产出相同的产品所必须遵守的规则是非常简单的：所有你必须做的就是针对造成变化的条件建立牢固的控制，把不一致的情况限制在一个极小的范围内。如果能严格地坚持这种做法，产品质量便会稳定。

当然，说比做容易得多。工场里与条件相冲突的因素与方式有很多，要使它们都与标准相一致是没有意义的。它将导致费用上升。当然，如果费用对你无关紧要，那么你可用严格的检查来保证高质量的产品。用很高的费用来做出好的东西当然是可能的。但是，质量控制的根本目的是降低费用，即使是生产高质量的产品。

谢瓦德介绍的质量控制的关键概念是“偏离率”的思想。他说产品的不一致产生于不同的因素，诸如材料、工序及产品的其他情况，并且在不同情况下其影响产品的百分数也是不同的。例如，电镀产品时，成品的质量取决于电流密度和电镀液的温度。如果温度偏高或偏低几度，其对成品的质量影响不算太大。但是如果电流量出现轻微的变化，成品的颜色将会不均匀。因此，温度不是重要的相关因素，但却是稳定电流量的重要方式。一旦做到这一点，成品将变得完全一致，次品定会消失。

谢瓦德的统计质量控制原理在实践中需要三个条件：

1)制作工序的分解研究

　　　　　这是为了鉴别和剔除不一致的因素。

2)标准化

一旦产生次品的因素——具有大的偏移率——被隔离开来，就要尽最大努力稳定与中和它们，缩小不一致的范围。

3)制作工序的控制

必须密切监视生产状态，以保证造成一不致的因素限制在规定的极限范围内。

迈向有效的质量控制的第一步是鉴别造成次品的因素。当然，要一下子发现问题的根源是很困难的。比如一个罪犯，在犯罪前很难跟踪，要等到他犯罪并造成危害时才会被逮住。

的确，在一个工厂，造成次品的因素会出现在大多数我们不希望的地方。它可能是看不见的或不具体的——可能是附近路过的电车造成电压不稳定或者是大气温度的变化，因此，直到产生问题的根源被剔除后，产品的制作工序才能够稳定下来。

当人们决定彻底剔除产生不一致的因素时，其所需要的费用与努力是巨大的。每当此时，我脑中的第一个反映是他们为什么不能有力地实施质量控制。他们找出理由说他们的设备太陈旧，他们应该淘汰这些设备并更换新的设备；其他人则声称他们的企业中的工人处于特殊的困难中，他们说所有的原材料都进口的，在质量上无计可施。

我曾参观过许多工厂并且总是被以下的苦恼的故事所困扰：“我们的环境很特殊……”或者“在这个工厂是不同的”。但是在工厂看了一遍后，我通常都能发现没有很好的理由解释为什么他们不能提高。他们在找借口！以后我听到以下的说明便不再惊奇了：“哦，我们的问题是独特的”。实际上，它简单地告诉我在他们工厂还有许多有问题的地方还没有被调查到，并且是可能有明显的质量改进的。矛盾的是，那些说明使我现在对这些工厂充满希望。

6.开始之路

改进的关键通常很容易找到。有一个简单方法，就是每天仔细地监视次品的出现。每天，同样的次品以同样的数量与形式出现的机会是很少的。通常次品出现时都有明显的波动。这样就容易找出什么地方出问题了，你便能找出结论，决定每天必须改变什么东西。如果不是，那么次品出现的方式便可预先得知并且它是有规律的。如果在次品升高或降低的同时你能隔离你所改变的因素，你便能肯定造成所有问题的情况并抓住它们。

举一个日本工厂生产潘尼西宁(药名)的例子。在那家工厂，生产技术是引进的，使用的设备与材料都是外国公司认可的。但产品的成品率却出人意料的低！外国工厂派来的技术员认为这是由于日本工人技术水平太低造成的。但是生产日报表上的数据却显示出巨大的波动：某些时候成品率甚至比美国公司所估计的高得多，某些时候成品率却非常差，而差的时间经常持续一周左右，这就使得平均数下降了。

这些数字提供了线索。在成品率高的日子与成品率低的周期之间有什么东西改变了。工厂里没有人可以指出问题是什么，因为他们没有改变设备的参数或者材料的质量，最后，他们都想法集中到厂外去看看有什么情况发生了变化。

一位部门主管提出，隔壁的葡萄糖厂对于生产的波动可能有影响。一次又一次，当这间葡萄糖厂接到大订单时，他们便扩大生产，经常加班加点，通常持续一个星期左右。一些人怀疑这与潘尼西宁生产问题有关的可能性：葡萄糖厂的厂房与潘尼西宁厂是完全分开的，其所使用的材料与员工工作的地点也是完全分开的。为了探讨问题，他们把潘尼西宁生产的数据与葡萄糖厂开工时的数据作了比较，结果得到了一个惊奇的发现：这两者有如此密切的关系——当葡萄糖厂产量上升时，潘尼西宁的成品率便跌落下来！为什么？

他们通过调查后惊喜地发现，葡萄糖厂所使用的蒸汽与潘尼西宁厂使用的蒸汽是由同一个锅炉供给的。当葡萄糖厂夜以继日地生产赶订单时，消耗了大量的蒸汽，这样，进入潘尼西宁厂的蒸汽压力下降了，因而改变了制造潘尼西宁的条件！于是，这家工厂建造了一个独立的锅炉，并严格地控制其蒸气压力。以后的生产结果令人非常惊愕：成品率上升到比外国工厂还要高的水平！

抓住造成次品的罪犯，不仅仅是为了降低次品，同时也是为进一步改进而铺平道路。这就是质量控的美景。

第二章 实验与层次化 1.两个原理

有两个基本原理可以帮助我们发现产生次品的因素：实验和层次化。一旦掌握了这两个基本原理，鉴别问题点和剔除次品就相当容易了。我将尽可能清楚地解释这些原理，因为彻底的理解对于有效地使用是必要的。

一个方法是在造成问题的有怀疑的条件下作实验。例如电镀中的问题，你可以猜想电镀液温度有问题。你一点一点地改变溶液的温度，便有可能看到完成品的质量所受到的影响，如果质量的偏差很大，这就很清楚罪犯就是温度。为了制造高质量的电镀品，你就知道了仔细地控制温度是决定性的因素。

这种替换方法是最简单的也是最基本的逼近那些造成次品原因的条件，用非常仔细的测试，问题的解决方法便会出现。

自然地，这样的试验必须在具有深谋远虑和良好判断的指挥下进行。举例来说，如果你剧烈地改变电镀液的温度，那么电镀的质量也很自然地完全改变。这样，对工厂掌握其条件的贡献甚微。测试必须在有理由的温度变化范围内进行。如果可能的温度变化范围是在25℃±3℃时，你可测试三种情况： 28℃或可容许的最高温度；22℃或可容许的最低温度；25℃或两者之间的中间值。然后比较其结果。

再举另一个例子。如果在制造某一产品时，问题似乎是由薄铁片产生的。如果薄铁片的厚度误差是1.2±0.1mm，你可测试是否厚度问题并用颜色笔标下来，一组是1.1mm，另一组是1.2mm，第三组是1.3mm，用卡尺测量其厚度后，再分别用它们做成成品，然后再比较这三组成品的次品率看看有什么不同。

总的来说，在一个工厂使用的材料或元件是按照某些标准检查并通过的，但是即使如此，也会发现有标准不统一的材料。因此就有必要检查需要使用的材料或元件。在测试中，不要被那些明显偏离标准的材料或元件所困扰，因为它们只能导致次品的产生。

不仅仅是材料和元件，操作和检验标准也要检查：电镀液的温度正确吗？装配程序合理吗？任何可能影响产品质量的因素都必须彻底地检查，以便决定什么是生产的最合适的条件。

射箭术

在日本，开发质量控制方法的先驱者之一是Eizaburi.Nishibori博士，他是著名的化学家和1956～57年日本首次南极过冬的领导人。自他远征归国，成为原子能研究会的主持人之后，他便开始进行质量管理活动。在巡视了蒋城县东会镇后，他发现那里没有可再造设备，为了取得一些经验，他开始了西式射箭运动。这是他从未试过的运动。自然地，他的箭大多数射偏了靶位，有时远远地偏离公牛的眼睛。在希望发现为什么他的分数如此糟糕时，他决定把质量原理用在射箭术上。

他推断，有三个因素造成了偏离：弓、箭和他自己。这三者的组合产生了每一次射击。但是他必须找出究竟是哪一个因素决定了他射中靶子和射不中靶子。射击者——Nishibori自己是不能改变的。为找出剩下的两个因素——弓和箭——哪一个导致的偏离度大，他使用了替换的试验方法。

Nishibori分别用几张弓射击同一支箭并测试出其不同处。下一步，他试着用同一张弓射击另外几支不同的箭并测试其不同处。一天的测试数据足够地显示每一支箭的变化情况，他发现用不同的弓射击的结果变化甚微。

从他测试的结果得出问题出在箭上。下一步他便仔细地研究那些飞得远与落得近的箭。他得出的结论是箭的飞行变化的重要不同点在于箭的重量、重心点、羽毛或诸如此类的因素。

Nishibori继续试验，最终他发现箭的某一特定部分的光滑度对箭的飞行具有决定性的作用。对每一支箭的那一部分作了精确的调整后，他的技术令人满意地提高了！一天，一位经常来访的年轻妇女打电话给他时，他告诉了她他的发现。她非常感兴趣并说她也想试一下。

Nishibori指导她看那些测试出来的结果，并对她的射击技术做出调整。这位妇女后来赢得了日本射箭冠军并在参加世界锦标赛时获得第三名。

替换法是试验方法中最容易与最有用的技术。我经常使用此方法。一次我参观一间位于NAGOGA的袖珍收音机装配工厂。他们有六条装配线，其中有两条生产同样的收音机。但是这两条生产线的次品率却不同。而其使用的材料却是完全相同的。我问领班这是为什么，他给了我一段冗长的和不令人满意的解释，他说是工人不习惯其工作或者是某些材料品质上的问题。

后来我建议他们调换这两条线的工人，午饭后我们安排其调换来工作。调换后的结果令领班非常惊愕：差的那条线结果仍然很差！这就简单而清晰地证明了这些次品不是人为造成的，明显地一定是生产线的设备有问题。我们彻底地检查了两条线的生产设备的每一个部件，结果发现了一些导致次品出现的几个重要问题。仅仅用了一天的试验就发现了可以降低几乎三之一次品的方法。

要牢记的重要事情是，当次品出现了一大堆时，一定要想到有什么东西出问题了。如果你心中记住了这些问题，你便能够立即鉴别产生次品的可能原因，为了找出导致次品的真正原因，你需要大量数据，并且一定要为此做必要的测试。

2.怎样去做，不是为什么去做

大多数人认为，要剔除次品就必须找出为什么会出现这些次品，一定要找到产生次品的根本原因。这种想法是错误的。要知道，在你能够解释究竟是什么错了之前，你不能做任何事来降低次品数。要想清楚地解释一个工厂发生的所有事情是非常困难的。你应想到在问题搞清楚之前你的手脚被束缚住了。比如你最终知道了是机械问题导致了次品的出现，但你每天已经得到了大量的次品。即使你最终能找出为什么会产生次品，但并不意味着你就能解决问题。次品并不会等到你设法做出有效的测试工具后才停止产生。就象医生一样，他可能查出一种病情，但这并不意味着他就能治好它。

不管你是否知道是不是机械问题造成的次品，但是假如你能真正地降低次品，你也能成为一名质量控制专家。你会怀疑，在不知道次品是为什么产生的情况下，是不是有可能降低次品呢？是的，完全可能！降低次品的方法之一是试验。

试验的结果告诉你怎样去解决一个问题，即使你不知道为什么。例如，你测量了不同温度的情况后，你发现什么温度是电镀液的最合适的温度。这种情况下，你可以不知道为什么在这个温度下电镀液最合适。但你没必要知道。重要的是去决定温度，那么电镀的质量就会稳定了。

一个工厂具有详细的测试检查，就可以先确定生产的合适条件，技术解释可以慢慢来。但不管怎么说，在测试检查中获得的见识，如果没有技术解释也是不完全的。这就是为什么我们称这种知识为KNOW-HOW(技术情报或技术秘密)。

为了决定产品生产的合适条件，最快的路子是实际试出这些选择。技术知识可以提供一些粗略的意见，以便决定什么是最好的和如何在测试中减少时间和降低人工。但是在工厂，通常最好的结果往往是实际实验所得出来的。

3.数据组织

一个工厂并不总是有条件去测试所有的东西。各种各样的东西诸如天气、时序、水管中的不洁物等等，都会对次品的出现有某种影响。但又不可能完全用替换技术来测试。如果你没有信心去决定次品的合理波动范围时，你可以采用下面的方法。

首先，列出所有似乎会造成次品的条件，并逐次记录下每种条件下的结果。建议你使用卡片或活页纸，一张卡片记录一组数据。例如，如果你认为天气是造成次品的重要因素，你可以这样写：“今日天气：天晴；温度：27℃；湿度：63％；风向：南转西南。今日次品率：1.7％”每天建一张卡。当收集到足够的数据(至少30～40张)时，做下一步；

按照次品的可能原因把卡片分成几组。如果分析的是天气，便可以把卡片分成两组：“天晴”和“阴雨”。如果你认为温度也可能是造成次品的重要因素，便可把卡片温度按高低排列并粗略地分成三组：“高温”、“中等”、“低温”。若你有30张卡片，则头10张标上“A1”，第二个10张标上“A2”，最后10张标上“A3”。A1这组代表高温天气，A2代表中等温度天气，A3代表低温天气；

分组后的步骤是：计算每一组的次品率并比较，看看它们有否明显的不同处。例如，把“天晴”组的卡片上记录的次品率相加并求出平均值。同样计算“阴雨”组的平均数。再比较这两组的次品率，看看有什么明显的不同。如果第一组的次品率是6.3％，而第二组是2.4％，你便知道次品更多的是在晴天生产时产生的。这样就可以推断温度是主要责任者，以后生产时你就要检查温度情况了。

我们称这种找到产生次品原因的技术为“层次化”。次品的出现是因为某些东西改变了或者因为某个东西不同了，基于这个观点，我们把所有可能造成次品的原因写在卡片上，并且按照必要进行数据分类与比较。如果生产人员是分班制的，则应把各班工作的数据分开，并比较每班的次品率。同样，材料的改变也是这样处理。改变了任何东西或某些东西不同了——可能是机器、工具、剪钳或其他——都可以按上述方法来处理。这种方法也可用来比较上午和下午生产的产品；也可比较用靠近窗户和远离窗户的机器生产的产品；也可比较楼上和楼下生产的产品；同样也可比较那些存放了一段时间的材料和刚刚获得的材料所生产的产品，不管你怀疑罪犯是什么，通过层次化比较常常得到最令人吃惊的信息。

4.与错误作斗争

以上谈的是平均数。平均数是统计学上的概念。也是质量控制要介绍的新技术。质量控制就是要用统计数来帮助我们鉴别造成次品的原因，并应用到生产工序中去。在与错误的斗争中，前辈的技术理论和经验自然是有帮助的。但在生产中，现场出现的条件和因素既不是理论上的，也不是以往的实践都注明了的。如果一个产品是完全按照希望或与第一次试做的样板一样，那是非常幸运的。但这种情况的出现微乎其微。在设计阶段，按照目标生产所期望的产品要做彻底的技术分析。尽管如此，可靠性很少能稳定下去。你要制作样版，需要测试时间而获得所需要的数据。但与研究不同的是，大批量生产的时候，材料往往不是完全齐套、机器不是所有时间运转正常、工人的状态不可避免地出现波动，任何与所期望的标准有偏差的组合都会造成次品的产生。

为了把最可能的条件介绍到有错误干扰的生产点，你应该学会与错误斗争的适当知识。基本的工具就是统计学理论。在找出次品的层次化技术中，我在上面提到了比较平均数的重要性。当然，平均数也是一种统计。

在找出产生次品的原因时，它当然是重要的，也常常是有效的，并可从技术的观点来跟踪问题。但是若没有统计的帮助，有很多造成次品的原因难以找到。下面的故事是一个极好的例子。

5.电视调谐器的故事

电视中最容易损坏的元件之一是调谐器。在按键式调谐器出现后，这类问题出现的少了。但几年前，所有的调谐器都是旋钮式的，是靠标有频道的咔嗒键来旋转调台的。具有这种装置的电视机大约正常运行四、五年后，有一天你打开电视，你可能看到没有任何图象。很迷惑地，你会开始旋转调谐器，当你旋转时，屏幕上会暂时出现清晰的图象，但当你转到某频道时，图象又不见了。如果你把调谐器保持在两个频道之间，并轻轻地放开你的手，图象可能会在屏幕上持续一段时间，但一会儿，它又会消失。许多人都有这种恼火的经历。

旋转式调谐器是标准化的并且是大批量生产的，而且不同的电视机使用的是同样的调谐器。有一位工程师开始研究电视调谐器的问题，并得到了惊人的发现。他发现即使是使用同一个调谐器，一个型号的电视和另一个型号的电视的频道问题有明显的不同；开关在边上和开关在屏幕下的电视、大电视和小电视，在调谐频道故障上都是不同的，即使它们都使用同样的调谐器。他用许多方法整理、层次化数据，并尽可能多的比较凡是他能考虑到的情况，包括调谐器故障与电视机箱内的温度关系和调谐器故障与调谐器尺寸的关系。

最后他找到了问题的根源。他发现，调谐器故障的频道与调谐器和喇叭之间的距离有明显的关系。这类问题频繁地出现在喇叭与调谐器距离很近的电视机上。而那些考虑了喇叭与调谐器之间距离的电视机则很少出现这类问题。剩下的就简单了。所有要做的就是在设计阶段就考虑把调谐器与喇叭的距离固定在一定距离上。这以后，调谐器故障率下降到以前的1/3甚至1/4。

技术上还不清楚为什么调谐器靠近喇叭是造成调谐器问题的原因。虽然有种种推测，但决定性的答案还未发现。当然，即使技术上还不能解释，但如果能够避免问题就没有理由不把这两者之间的距离考虑进去。

象这样的发现，在实验室即使测试了上百台电视机也不会得到。在跟踪用户损坏的电视机故障时，你也会遇到大量不同的情况：有一些电视机是经常看的；有些则很少看。它们在房中摆放的位置也可能是很重要的，一些放在厨房里，被油烟和灰尘覆盖；有些则放在卧室里并且一天只开一会儿。即使是一台一台地检查，你也不能描绘一个总的原则。

解决问题的计谋就是尽可能多的收集可能造成产生问题的原因的数据，再求得平均数。它们可能给出清楚的答案。这些数据充满了差异，但是如果能很好地组织并挑出合适的平均数，小的差异便一个个去除，最后找出真正重要的不同。这就是我们所称的大数法则。

在生产中有无数的科学理论，基于这些理论的技术分析使我们获益不浅。作为一个结果，有一种趋势就是依赖这些方法解决所有生产中的问题。但是，经验告诉我们，我们面前的许多问题证明依赖技术还是不够的。生产就是要一天天继续下去。一个工厂不能够停下机器来等待问题由理论或技术来解决。次品必须尽可能快地降下来。在这里，统计分析就变得绝对有效了。用统计分析法即使只有很少的技术知识也能够解决问题。靠着一双敏锐的眼睛和耐心，细致的记录次品的出现情况，你能收集到足够的数据，然后，层化、平均，并比较数据，这样常常能够找到你要解决问题的线索。许多国外的参观者观察日本的QC小组后惊奇地发现，普通的工人能够解决甚至是工程师也难以解决的高深的技术问题，而且常常是非常成功的。其他国家的参观者常常会问，如果有这样的QC小组，那么工程师是否不久将会失业。当然，在这种情况下是没有危险的，工人们所提供的见解常常是技术员没有看到的。

另外，关于应用技术分析法来帮助剔除次品，日本工厂已开始应用统计分析的新方法。在与次品的战斗中，它将提供一个强有力的几乎是无敌的武器。当然，如果使用不当，任何新式武器一分钱也不值。为了让所有的工人都熟练地掌握统计分析，就需要有足够的全公司范围内的组织结构来保证。下一章，我将讨论值得QC夸耀的组织机购。

第三章 精神与运动 1.全面质量管理（TQC）

在大多数公司里，对次品率上升的通常反应是增加更多严格的检查。他们会安排更多的检验人员，仔细地检验完成品，只让那些符合标准的产品通过，剩下的就报废了。他们认为，采取这种方法就可以保证有缺陷的产品不会发送到市场上去。每个人都认识到筛选的重要性，并且大多数人相信质量保证就是这样开始的。

但是，即使采取了非常仔细的检查，有些质量问题也很难保证。一个明显的例子就是产品的平均寿命问题。假如你测试某一个特定的产品以认定它能使用多长时间，结果发现它可以工作十年，你便可以确定这个特写的产品可以使用十年，但这并不保证所有产品的都可以使用十年。

在很多方面我们都要强调质量。即使是一个仅仅花费几分钱的十字螺丝，也要检查其尺寸、材料的质量、张力强度、合适的电镀、外观等等。一颗一颗地去检查每一颗螺丝将会耗费大量时间，这样螺丝的单位成本便变得太离谱了。因此，象这样的一些情况，就值得制造者和使用者共同来分担了，比如使用者在加工中要检查，制造者保证更换使用者发现的次品。

在大批量生产中，我们没有办法来独立地并100%检查每天采购的东西。实际上，日本的一些销售部和大商店在发货之前是很少检查几个项目的，并且消费者在购买时也很少碰到问题甚至很少关心质量，为什么？

足以使消费者对质量漠不关心的原因就是“保证产品质量比检查更有意义”已经成为公众的实践。例如，产品的寿命是按下面方式测试的：从用同样方式制造的大量同样的产品中抽出一个或二个样本，然后测试它们能用多长时间。如果说结果是十年，那么你能保证其余的产品具有同样的使用时间。但这仅仅是因为这些产品是同样的设计并且是用与样本绝对相同的方式生产的，以上测试仅仅对用同样方法生产的同一组产品有意义。必要时，要分析生产条件，并与测试产品寿命得到的数据进行比较，以说明产品的寿命。

总的来说，下面五点是质量保证的最主要因素：

工程原理：在此基础上设计出来的产品，其原理是质量的公正的说明。

设计：不管一个产品的工程原理多么高深，如果设计很差，那么质量肯定很差。

生产条件：一个产品是怎样生产出来的也同样重要。如果生产工序管理很差，则不管设计者的图纸多么美好，也不可能有好的产品生产出来。

检验数据：这是从产品检验中得到的数据参考。但是请牢记并不是所有独立的项目都检查到了。

实际使用：在产品的实际使用过程中收集数据也同样是很重要的。

　　只有当以上五个方面的情况都被考虑到了之后，才能评估一个产品的质量。有许多不同方法来测试、评价日用品的质量，这些测试能精确地测试产品质量的某些方面。但是不可避免地会漏掉其他更多的方面。通过这些测试得到的数据可以得到这个产品的确切描述。但是正如当光源的位置改变后，物体的影子也跟着改变一样，如果从另一个角度去看物体，则其形状也会不同。如果没有足够的工程分析以测试其真正反映的情况，产品的质量会严重地被误判。

在日本，符合1949年工业标准法的产品可被允许标上JIS(日本工业标准)记号。一个公司的产品是否可标上JIS记号要经过严格的筛选、考评，并要对工厂的管理进行彻底的评估。明显地，政府不能够靠简单地测试制造商提供的样版来保证其产品质量，它必须确定那家公司的组织机构在保证其产品质量方面是否有足够的管理。当局要检查公司的组织机构、监督系统、生产过程中怎样保证质量控制、售后服务——也可以说就是检查上面所讲的五点——以便确定其产品是否符合JIS标准。

2.三个问题

质量控制是全公司的行动，如果没有相关人员绝对紧密的合作，是不能成功的。有效的质量控制意味着公司每一方面的运作是100％地合拍。百分之九十九是不够的，剩下的百分之一中的错误可能导致发动机死火以至汽车跌入非洲峡谷，或造成人员伤亡。

今天，一个错误会浪费几亿日元。消费者的声音要比以前更重要，因为这也是信息快速传播的结果。一个产品即使只有微小的问题，其消息也会一传千里，严重地损害公司的声誉。事实是日本公司生产的产品现在已占世界销售额的10％左右，如果一旦出现一个小的错误功能，便会造成极其惊人的损失。

没有TQC或者说没有全公司的质量控制意识，也就没有日本今天的成功。JIS标记系统为日本式的质量控制原理提供了有益的传播。当地方上的MITI(国际商业和工业委员会)的官员代表JIS检查一个公司时，他们是由最高管理层职员陪伴的。如果一个公司的行政部门对于全面质量管理不是非常在意，它是隐藏不了的，不管其属下的部门怎样假装都不行。

在JIS系统建立不久，我参加了好些次官方检查，以便了解这样的检查为什么会最有效果。开始的时候，我们发现，很多公司不久就对我们所提出的问题非常熟悉，似乎很早就作出了例行报告。他们能非常熟练地掩饰其实际状态。因此要想检查出他们的系统是否真正有足够能力来保证质量就变得很困难了。有些地方甚至出现了一些专家，专门为这些公司出谋划策以通过JIS检查。

针对这种情况，我们非常仔细地考虑了许多方法来揭穿其假象，最终归纳为三个关键问题，我们将在下面讨论。当问到这三个问题时，就可以彻底打破掩盖其真象的企图。就象X射线一样，它可以透过表面情况而清楚地显示其是否遵守全面质量管理的原理。

现在我们来讨论这三个关键问题。当检查者来到某公司后，开始时可以说：“我来检查你们公司的质量控制情况。如果你们实施了质量控制，你们公司就一定有一个人是负责产品质量的。我可以见见他吗？”在一些公司，这第一个问题就如同晴天惊雷，会立即产生轰动。任何制造商都可能销售高质量的产品，谁要是胆敢把次品发送到市场上去，他必定要对他的欺骗行为付出代价。因为质量问题是如此的重要，公司内就必须有人来负责，而只有他最了解他们公司内部是如何实施质量控制的。

检查者耐心地等了一会儿后，负责质量的人出现了。检查者便可以问第二个问题了：“告诉我，上个星期的生产中，最主要的次品是什么？哪一个是第二重要的次品？请解释一下上周内生产中所出现的最主要的五个次品的情况。”

这个问题会使人觉得比第一个问题更惊愕。接着，检查部的负责人或其他有关人员便会被召来。在他们交换了意见后，第一个自称是负责质量的人——现在他变得非常疑惑了，因为他自己不能回答这些问题——开始解释最近发现的最主要的五种次品的情况。

然后，检查者便给这个负责质量的人摆出第三个问题：“你们是什么时候发现最主要的次品存在的？是如何发现的？你是通过电话知道的吗？是不是发现这个问题的人告诉你的?当你知道这个情况时，你做了些什么?如果你们开了会，那么请把会议记录给我看看。”

当检查者问到这一步，他已经对这间公司的质量控制状况有了一个公正的清楚的概念了。任何实践质量控制的公司必定会遇到这三个问题。首先，必须有一个人负责质量；第二，他要得到公司内有关产品质量的所有问题的报告；并且，第三，一旦次品出现，一定要有一个有效的方法来立即处理。如果这个方法证明是成功的，他们就要使其制度化，以防止此类次品再次出现。

这种控制链以及熟练的管理就是QC的精髓。同样的原理不仅可以应用在产品质量控制中，它也可以应用在财务、人事和销售管理上。在财务管理中，有一个人负责知道所有有关的可能产生的问题，并且对出现的问题提出有效的解决办法。不论是QC或是其他管理部门，最重要的事是“计划(PLAN)”、“执行(DO)”、“回顾(SEE)”(或“检查(CHECK)”)，可以缩写为PDS或PDC系统。

任何公司都有人负责销售和财务事务，人们“计划、执行和检查”这些事情，如果不这样做就没有可能开展一项业务。虽说如此，仍然有一些公司在PDC方面做得还不够。这样的公司没有希望得到发展。质量控制不是要再建立一个组织机构或其程序，而是要求在整个公司范围内的良好的管理。

3.QC小组的诞生

大约在1962年开始的QC小组活动是日本质量控制历史上划时代的事件。小组中精心工作的志愿者唤起了工作中的工人把眼睛盯在产品质量的改进提高上。从那以后，QC小组运动明显地成长了，现在已引起了全世界的观察家的极大的关注。1981年，单是在“QC小组总部”登记的QC小组的人数就超过一百万人。那一年，有三千人参加了在东京举办的QC年会。从那以后，QC小组活动进入了鼎盛时期。

参加QC小组活动的人的狂热非常难以向外人描述。工作完了以后，QC小组的成员骤在一起讨论收集到的每一条数据。有时他们的讨论一直会持续到半夜。某些人很奇怪，为什么这些雇员会如此热心于这项活动，他们在这些时间里是得不到任何报酬的。事实上，QC小组的成员们认为QC活动也是一种运动——“改进”运动，如果你也这么看的话。

过去，工人们是被简单地安排其工作，不多也不少。他们是被当作机器上的附加物一样对待的。今天，他们考虑他们自己，作出改进，甚至报告他们所作的改进为其他人创造了多少利益。对他们来说，参加QC活动比下班后打打排球或羽毛球能获得更大的挑战。

我以前认为这种现象仅仅在日本才有，但是在看了一本美国杂志后我发现我错了。1982年第11期商业周刊上登刊了一则关于美国一间公司的QC小组成员的故事。这间公司因为经济萧条而歇业了，但是QC小组的成员们仍志愿地回到公司参加计划中的QC小组活动会议，并讨论质量改进的问题。很显然，美国的QC小组成员也与其日本同行一样分享着QC挑战的魅力

任何运动的乐趣是很难对从没有参加过这项运动的人说清楚的。一位高尔夫球员执杆打一个小球，并跟着球在高尔夫球场中来回好几英里，甚至在雨中也照玩直到倾盆大雨。站在一个不懂高尔夫运动的人的立场来说，这位高尔夫球员看起来似乎有点发疯，但事实是他热爱高尔夫。同样，QC小组活动也是真的。一位从未参加过这样的小组活动的人绝不能想象，为什么这些小组成员会如此投入地讨论与工作有关的问题。

在QC小组会议上，组员们仔细地研究来自客户的投诉，并收集次品的数据。当他们找到了一个有效的剔除次品的方法时，客户的投诉便会减少。这对他们来说值得大大地庆祝一番。实际上，就是这种乐趣支持了QC小组。从根本上来说，人们在亲手做某件事时总想得到创造的乐趣。

由弗来德里克•泰勒和弗兰克•吉尔古勒思倡导的科学管理原理在皮带线系统大批量生产中获得了成功。但是在其发展过程中，手工创造的乐趣渐渐地失去了，人们变得类似于机器，就象查尔•卓别林的电影《摩登时代》里描绘的一样。现在QC小组活动已经证明它是一条把人重新放在创造者地位的成功之路

二十多年过去了，QC小组活动每年都取得了进步。这就表明了QC小组不单单是管理的附属品，而是由工人们发明的真正自发的运动。

4.挑战的感觉

在我工作过的松下通信工业公司，QC成员要轮流在公司QC会议上发表小组活动报告，而每次会议的主持人都是三个月之前选定的。从经验知道，每当这时，你就要集中精力把你所听到的东西作出筛选，这段时间里你便不会考虑其他事情。在指定的日子来临时，你变得非常兴奋。整整一个星期之前，你就准备好了会议报告，而且每天晚上你早早地回到家中准备你的发言。因为没有人听便会枯燥无味，于是你就叫你的父亲来当听众。非常奇妙地，不久以后，你的父亲也就成了一位QC专家。

那些表演杰出的人可能会被选出来参加地区QC会议。在地区QC会议中优于其他人的成员可以参加全国QC年会。

正如你看到的，QC成员的精神在于他们象运动员所面临的挑战那样，凭借他的实力参与本地的、地区性的和全国锦标赛，来与其他运动员竞争。在地区性QC会议上，你会碰到来自其他公司的敌手，并且当你听到他们的报告时，你的内心定会升起与他们进行更大的挑战的愿望。

参与QC活动能够改变所有的差别。一位高中毕业的女孩，毕业后可能会成为一个工厂的生产线工人，工作了几年，然后辞职去结婚。这是没有挑战的、愚笨的和被动的生活。假如她参加了一个QC小组，她会变得更有活力和吸引力。她会得到更多的友谊并得到其工友的鼓舞去参加那些能帮助她提高的有益活动，也许能赢得参加地区性甚至全国QC年会。当她被选入参加全国年会并被送到一个不熟悉的城市开会时，她的工友和领导给她打去鼓励的电报，这是人的一生中难得的具有挑战性的机会。那就是QC小组活动的最令人激动的事了。

当然，你会说也许有些人不喜欢这样的活动，就象一些人不喜欢运动，另一些人不关心集体活动一样。但QC活动不同，它具有一种神秘的魅力，似乎超越了个人喜好。现在，要是你对人家说，某人从没有参加过这类QC活动，要比告诉人家一个人从没有试过鳗鱼的美味要更没有可能。也许QC小组活动是强迫性的，因为他们讨论的是关于工作的改进、提高方面的问题。但它也给了最普通的工人一个机会来表现他自己，让他把握自己的命运。

5.用以改进的工具

说了这么多，我还没有解释QC小组成员实际上是怎样寻求改进的。你会说，一些人会参加一段时间而没有很多成绩，然后他们感到很累了，便敷衍塞责一段时间，最终彻底放弃。但我还没有更详细地描述应用在QC小组中用以改进的关键工具。我在第一章谈到过工具的重要性，并说要详细地解释参考统计科学的应用，它并不象所说的那么困难。

如我在前面说过的，质量控制是统计学的应用，以便寻找线索达到更好的质量。一些人会对所提到的“统计学”一词发怵。的确，当统计质量控制方法传到日本来时，许多人竭尽心智去寻找掌握它的方法。正如我们所看到的，过去千百年来，日本人如此熟练地消化了外来文化并使之应用到他们自己的实践中。不久，统计质量控制经过删减，任何人都能掌握了。概率论，这个使大学教授都感到头痛的理论，被放在了一边。日本人发明了一种有效的方法，这就是把基础图表与技术知识加上统计知识应用到质量控制中。这种方法很容易学会，特别是把如何解决问题的明确步骤连接起来，很容易学会。

这种方法也许会被人用严格的数学观点来挑剔。但是一个工厂毕竟不是学习书本的地方。在工厂里，关心的是一个问题是否被解决，而不是它为什么被解决。下一章，我将详细解释这些用以改进、提高的工具。

第四章 质量控制的工具 有好几种质量控制的工具。一些人不是那么特别愿意使用这些工具，但其区别仅仅是个人喜好不同而已，没有什么重要意义。其中最重要的一种工具是"因果图"，如表5所示例子，通常被称为"鱼骨图"。这
种图被QC小组成员在"脑力激荡"讨论时收集起来，以用来鉴别次品的可能原因。
有时这些鱼骨图会被扩展到象一张打开的的报纸那么大，并被贴在车间里，这样的话，每当一种可能的原因出现时，任何人都可以把它加到图上去，以便让人们在工作中记在心中。
看着象这样整齐地安排的图表，可以提醒工人们想起他们弃置一边或忘记的东西。但是简单的凝视一张图是不会引导他们找到次品的原因的，它纯粹是用来引导工人们的思想的一张图或工具。在整理数据时，第一步是区别数据的类型和次品的工人们的思想的一张图或工具。在整理数据时，第一步是区别数据的类型和次品的数量，并把它们画到图上去。用降序的形式列出次品出现频率的图叫帕里托图(表6)，任何人都能画这种图，它虽然简单但非常有用。
一些特别出现的次品，虽然其出现是不经常的，但一眼就能看到。工人们常常首先被它们吸引，往往不硕事实上解决了它们对于总结果并不会造成很大的不用。比如在上图中，剔除"外部干扰"问题并不会降低最重要的次品！我们要做的最重要的事是首先消灭大的。问题这种图表能帮助我们区别什么地方需要我们首先做工作的。
在第二次世界大战中，日本海军猛烈地摧毁敌人的战舰，忽视了攻击坚固的运输船。他们明显地忘记了从运输船上卸下的支援者已经安全地到达目的地并投入战争的事实。击沉战舰使人产生极大的激动，但是如果日本海军能投入同样多的精力驱逐并炸毁敌人的运输船，那么多于三到五倍的敌船就可以被摧毁。按照我曾看过的一份美国报告的分析，日本海军犯了战略上的错误。
不论在战争中还是和平时期，目标是最重要的。帕列托图就是找到目标的工具。鉴别目标是QC的第一步。一时目标在帕列插图上作出，便可对包括所有可能造成次品－－特别是主要次品－－的因素，画出因果图，然后再加入更多的信息，以便分析。 1.图表和控制曲线

QC一般不筛选数字，对QC来说，数字越多越好，要把尽可能多的数字列成图表形式，作成帕列托

图或其他图表。图表和曲线给人的印象非常直观，它能立刻直观地描绘当时的状态。

一种手工绘制的有效地用来确定次品原因的曲线是控制曲线。横座标表示时间或日期，纵座标给出质量数据，例如次品率。看看变化的曲线就能找出与正常情况不同的分歧点。在一个特定的公司里，一位有经验的QC专家能够立刻看到在什么加工工序出了什么问题。

表7显示的数据是炼制烫猪烙铁产品的曲线。这是一间座落于气候寒冷地区的工厂制造的。冬天，出现了烫猪烙铁产量下降的现象，工人们并不知道为什么。对冬天的产量的进一步测试表明，每当出现风雪时，便出现了产量下降的情况。明显的，关键问题在于暴风雪和产量下降的关系，一旦工人们确定了其原因，他们便能找到在暴风雪的日子里提高产量的办法。

另一个经常使用的曲线是相关图。横座标通常表示原因值，纵座标表示有效值，交叉点表示它们的相互关系。1970年，发表了一篇预期日本人寿命的报告，它给出了每一个县每一个区的数字。日本经济增长在六十年代中期达到顶峰，环境污染成为一个严重的社会问题。尽管如此，但正是东京和大坂的公民－－他们住在受污染最严重的地区－－的寿命最长。而那些没有受到污染的农村地区，人们的寿命不长。这个报告并没有极大地鼓舞环境保护运动的领导人。但毕竟不同的是，人的寿命长，对那些生活在主要城市的人来说，归因于良好的日常饮食和有效的医疗保障。这是一种关系图能表现的事情，一种不希望的事实要比公众意见重要的多。

这样的事例给我们提出了一个重要的启事。当你面对一个没有办法解释的情况时，它总是诱惑你按照你已经知道的东西去接受你心中想到的第一个结论。相信表面现象是很危险的，它会引导你走向错误的道路，除非你的分析是基于实际数据并经过检查，否则便不可靠。

在质量管理中，所有的解释总是基于实际数据或事实。在产品生产中，你永远面对的问题就是怎样与可靠性打交道。在此意义上说，QC方法可以称为“事实控制”或“基于事实的控制”。

2.公平原则

我已说过，解释应基于数据，而数据必须细心地收集。前些时候现的一件事说明了这是多么重要：有一个医学教授曾经发表了一篇关于“噪音影响病人恢复”的论文。这篇论文列出了一个医院病房噪音的数据，并描绘了病人的恢复时间——那就是，从病人入院到出院的时间。在这篇论文中，作者的结论是低噪音环境帮助病人快速恢复。一位了解这间被研究的医院的医生读到了这篇论文。模模糊糊地，他记得这间医院的病人是按照病情的轻重来安排房间的。在实地考察了这间医院后，他发现这间医院的政策是把病情较轻的病人安排在高层比较安静的病房里，而把病情严重的病人安排到低层较嘈杂的病房里。这种安静的

病房中的病人恢复得更快就是很自然的事了。

显然，你必须彻底地了解你要收集数据的环境，否则你会发现自己将成为人家的笑料。在解释事实时，这样的错误是经常发生的，不管它是否是根据统计值来作判断。

在研究一个问题时，人们倾向于强调看起来是符合预言的事实，并把此作为一个黄金原则，甚至不顾支持它的数据多么贫乏。我们发现，象这样的错误结论不仅仅在自然科学中存在，而且在社会科学中问题同样严重，有名望的人和不知名的人都带着非常为难的结果坠入了这个陷井。在这种倾向中更加危险的是，一旦某人听到一种反对意见时，他极其不愿意放弃他的看法，即使有足够的证据反驳他。

我们需要的是允许反对意见、公平评价并能带领我们进入统计科学的方法学。当我在前面组织数据、决定平均值、作出图表时，我的意见就是收集统计数。当然，简单地收集统计数是不够的，除非你对可能得到公平答案的某些原理很熟悉，否则你仍会出错。但是这些原理是相当简单的。

3.大数法则

收集尽可能多的数据并计算出平均值。某些情况下，你可以相当随机地的把完全不同的数据分成两类，一类表示有利的结果，其它表示不利的结果。然后，假如你收集了大量的数据，便可以一个个剔除掉变形

的数据。一量你得到平均值，你便得到了接近事实的数字了。这就是大数法则。

在第二章，我谈过了彩色电视机调谐器的问题。电视机或多或少都有不同，并且没有两台电视是在同样的环境下使用的。一些电视从早到晚开着，一些则很少使用；一些观众常常从一个频道调到另一个频道，另一些人则很踏实地看一个频道；一些电视放在厨房里，并且不久就积了一层油烟，另一些则放安置在无尘的卧室里。在这样一个变化巨大的环境里，任何东西都可能造成电视机功能错乱，从生产工序中的一个错误，到一个落进机中的尘垢或厨房中的油污或其它任何东西。不管你怎样紧密地联系每一个单机的故障来研究，你都不会找出哪一个型号比其它型号的机子更容易出问题。

尽管如此，如果你收集的调谐故障的数据有成千个甚至上万个，并且求出其平均值，那么在制造的好的电视机中，调谐故障的数字会统一的低，而在那些差的电视机中，故障数字会统一的高。这也是大数法则。

统计表明，近年来出生的日本人身高要比第二次世界大战后出生的人高，但仍然有些四十年前出生的日本人身材很高，就象一些近年出生的人身材很矮一样。关于日本人身高的精确描述，只能在调查了大量数据并做出比较后才能得出。这样，这些数字便可以说明，在平均值上，日本人已经长高了，这才是可信赖的。如果我在前面提到的那位教授能够收集不是一间而是几间医院的数据，他可能会避免他犯的错误。毫无疑问，他是他自己先入为主的受害者。

在解释数据时，重要的是让数据来说话。重要的是把你可能会有的任何偏见或理论放在一边，并把手中可能和不可能作出结论的数据划出明显的差别。你可以划出线来考虑，但是在这样做的时候，你不能够强迫数据来支持你的观点。

4.随机原理

在数据收集时应用的另一个重要原理是随机的公平的抽样。比如说，大众媒介访问仅仅是著名的学者关于他们对运动或事件的反应，这不是构成共众意见的真正民意。为探取民意，你必须随机地选择一些人，记录他们的反应并计算出平均值，这就是公众民意调查在选择对象必须注意的问题。电视名人或其它名人

有时被问到关于他们对一些事情的看法，这些不能被称为公众意见的测试。

在工厂里收集数据也是同样的。如果仅仅在早晨工作情况好时记录数据，或者仅仅记录某一个特定机器的数据都是失之偏颇的。

公平的数据符合下列条件：

1)它们是带普遍性的，不管在哪里，它们总是一样的。

2)2)它们是可再生的，不管重复测量多少次都得到同样的结果。

3)一个客观的结论是带普遍性的并且是可再生的。QC是“事实控制”，重要的是用此方法得到事实。

在工厂里，通常是有可能得到大量足够的数据以满足大数法规。在销售和财务部门，要收集足够多的数据也许非常困难，弄得不好，一些不恰当的因素会导致我们得到错误的结论。

5.有用的答案

可靠的数据和客观的结论仅仅是开始，怎样利用它们才是质量控制的关键。请听下面的故事。第一次世界大战后，日本获得了德国的领土－－塞班岛、帕罗岛和其它南太平洋的岛屿。日本的领土已经扩大，许多商人热心于到这些岛上寻找新的市场。这其中有两位鞋商。其中一位在他到达后不久写信回家：“当地人都打赤脚，因此那里的人对鞋子没有需求，销售鞋子的前景渺茫”。另一位鞋商写回去的则是：“我们的大运气来了，这里的人都是光脚的，如果他们相信穿鞋好的话，我们便能够把我们的库存都售光，这里的

市场非常诱人。”

观察了绝对相同的情况，这两人作出了相反的结论。第一个鞋商的反应当然毫无价值。虽然任何公司都可能考虑到他的报告是有说服力的，并且他的叙述在逻辑上讲也是无可反驳的，但是毫无用处。为什么会产生两个如此完全不同的反应呢？

它们之间的不同来源于对你想干什么的目的的理解上。显然，这两个人是被派到南太平洋去销售鞋子的，他们的任务是决定怎样在那里销售鞋子而不是简单地报告情况。

第二个鞋商知道他的任务是什么。如果他发现岛上的人都穿着鞋子，他仍然会报告说鞋子可以销售出去。他也许会说他非常幸运地发现那里的每个人都穿着鞋子，因此就没有必要向他们从头介绍“鞋子”这样一种新产品了。他并且会附加说如果他带来更好更便宜的鞋子，每个人都会买新鞋来换掉他们正在穿的鞋。他的结论可能会是同样的：市场很诱人。这种人才是真正的推销商。

QC应用是同样的。在QC中，数据分析的目的是降低次品的数量。在分析数据和找出因果关系时，需要不间断地去做，除非次品率真的降到很低而且生产的都是良好的产品。

一个懂得一些专业知识的人有时可能会走这样一条路：当他发现可能是造成次品的原因时，他会非常骄傲地来解释它，但是直到次品率降低下来之前，要知道他说的是否真实是毫无用处的。人们通常都会解释为什么次品没有降低，但却总是停止不前。我们需要的是一个低的次品率，即使我们不知道这是为什么。在谈到电视机调谐器的故事时，我叙述了当我们把调谐器放得离喇叭最远时，次品是多么少。这对生产线上的人来说是一个巨大的帮助，即使他们不知道究意是为什么。

当然，当次品出现时知道一个技术原因也是很有用的，因为某些地方可能帮助我们发现问题。但是在装配线上的工人，他们是不愿意听冗长的解释的，他们等着要具体的降低次品率的方法，解释原因常常会妨碍他们。车间里的工人对此从不满意。

6.怎样收集有用的数据

收集立即就有用的数据的秘密非常简单：所有你要做的就是去记录和分析现有的情况。比如，如果你改变了温度，你可以记下最先改变的最重要的位置，真实的温度对结果的参考是最简单的。如果你记录所使用的材料的数量，你只要给出特定测试仪所使用的材料的数量。记下仪器填入的方法也是重要的，要看它是一个工序完成的还是分几步完成的，然后你可描述实际的工序。不要只单单记录所用材料的重量，对于那些有标准重量的材料，每个人操作时的实际结果往往不同。材料投入或增加的方法也必须同时记录下来。

在测试烙铁的温度时，你不仅必须记录烙铁的温度，同时也必须记录电源电压和电烙铁的使用方法。一个连续使用的烙铁，其热量会损失，温度会下降。你若单单记录它的温度，其结果将会有很大的不同，这取决于其连续工作的程序，并且其形状和其所使用材料的热容量也都会影响其温度。

生产制造是一场与可靠性的战斗，也是一场你必须赢的战斗。如果你在试产中获得了一个特定的结果，那么在所有以后的生产中你必须肯定你能获得同样的结果。换句话说，你要保证再生产能力和普遍情况。为了获得可靠的结果，其温度不是理论上的数字，而须有明确的定义和工具来获取它。你要问“怎样做”而不是“为什么”。你不要去找其理由，而要去发现你完成任务的方法。

为了煮出一锅可口的饭，象所有好的厨师知道的一样，你必须了解用多少米和水。但如果温度也是特定的话，你便会感到迷惑，因为你不知道怎样去获得适当的温度。比这些更重要的是接下来的煮饭步骤：米的种类、所惯用的锅的类型、在旺火中煮多长时间，等等。如果你按照正确的方法来做，每次你都会得到同样的结果。从QC的观点来看，生产一个产品与煮饭没有什么区别。

7.快餐连锁店

日本经常在设立无关税贸易屏障方面受到指控，然而许多外国公司已经成功地渗透到了日本市场，快餐连锁店就是一个牢固地占领了日本市场的成功例子。

所有快餐店的分店看起来店面都是一样的。但是更重要的是，饭菜的味道也是一样的，其价格也是一样的，并且所有每一个分店的服务都是一样的。大多数的雇员都是学生并且分时工作。他们没有接受特别的训练，但是他们都是用同样的方式来接待顾客。有时你甚至会以为他们都有同样的外表。

其原因就是，所有饭菜的成分、制作工序和包装都已在管理人员提供的手册上详尽地描述出来了，雇员们忠实地按手册上的指示去做，因此他们做出来的产品就是完全相同的了。

在快餐店工作的工人们没有被要求把他们的全身心投入到招待顾客上去。他们只是被要求按照手册上的指示去招待顾客，按照指导书的规定使用语言、采取行动。按照这种方法，即使是一位侍应生因为失去女朋友而情绪不高，或者一位职员受到合作者的指责而激怒，顾客也不会知道。顾客在离开饭店时只会想着这是一个令人满意并且运作有效的地方。

这个例子所列举的原理非常类似于在质量上剔除不一致的原理：按标准方法工作而不去理会不同的顾客这个事实。顾客形形色色，他们的要求也有可能不同，因此，有些问题不能彻底避免。在一间快餐店，也许有一些食客想悠闲地吃一份麦片粥，他对快餐店里机械式的饭菜会感到愤概。

当这类问题出现时，一个QC循环可以作出补救，它能帮助找到好的方法来提供更好的服务。象这样的情况的讨论可在任何时间作出具体的回答来满足所有的顾客。简单地告诉工人们尽力去做是不行的，因为每个人对于“努力去做”有他自己的解释。在这里又一次看到，可再生产能力和普遍适用性的原理被证明是有决定性的作用的。

第五章 来自最高领导层发动 三十多年前，质量控制介绍到了日本。在这些年里，我们已经积累了大量的经验和关于其实践的KNOW－HOW(技术情报)。在最重要的教训中，我们了解到QC能对任何组织——不管是大的还是小的——有效。
但是如果没有最高领导层的发动和支持，它要成功也是不可能的。
虽然质量控制的重要性已经得到了广泛的证明，但它仍然非常脆弱、相当粗糙，它不能一下子就显现荣耀。它只被那些忙于生产线质量项目的人们所采用。一旦生产上出了什么差错，大多数人都会认为这是由于他们的失误造成的。直到最近，仍有许多人相信质量控制是多余的。他们认为只要那些负责生产线的人或在车间里工作的人能足够地殷勤，次品将会很少。他们宁可把注意力集中在检查工作上，去发现和去除次品。但是如果检查不谨慎，那么次品将会很快地出现在市场上。因此，要做好这项工作，看起来要比质量控制危险得多。这使人想起救火员的工作——一队救火员冲进火堆，抢救被火围困的居民，扑灭烈火和浓烟，最终赢得所有人的夸奖！这一切，使得那些不知疲倦的日常忙于防火工作的人们暗然失色，他们平时的努力却没人歌颂。质量控制也一样，只有所有的事情都走向正轨，采用质量控制的努力才被视为当然。这就是为什么公司最高领导层在质量控制上要带头，并制定出迈向其实践的具体步骤很重要的一个原因。
有一间公司曾向我咨询怎样才能最成功的实施质量控制。我建议他们把工作任务包括训练和适应性列成表。但是却不知我的意见并不被所有工人接受。为了求得进展，然后我建议这间公司在某个月份——漫长的质量控制战役每年十一月份召开——把这间公司的几间工厂里的工人们召集在一起，就象开一个盛大的宴会。这个计划要在三个月前宣布。我建议到，在这个会上，应该由董事长作一篇演讲。当然每一间工厂的经理们也要出席。这些经理要给出他们工厂的行动规划并报告他们的质量控制现状，并且给出下一年度他们要达到的目标。
这样就把工厂的经理们推在了焦点上。在公司其他人面前，他们就必须叙述他们在一年中所欲达到改进的意图。其目标不能太野心勃勃，否则其他人会发现这很难完成。另一方面，如果目标太谨慎，人们也会笑话他们。此外，所有的报告都要记录下来并且打印分类。所有这些都让工厂的经营者们仔细地思考其决心并准备其报告。请特别注意，我已给了他们三个月的考虑余地。有一些人是在最后一分钟才准备完成其发言的。但从整体上看，他们所有人都作出了极佳的表演。用这个方法，工厂经理们的训练是实际完成了。下一年，则要求总工程师发表其部门关于产品开发和设计中质量控制的演讲。由于事先知道了他们的先后顺序，他们就有比经营者更多的时间来准备了。在第二个质量控制年里，所有的发言都须有新意。第三年，则轮到国内销售经理们了。
一旦用这种方法完成了对公司管理者们的QC训练，剩下的就容易了。当被邀请的外面的学者来讲QC课时，雇员们很自然地来参加，从上到下对质量控制感兴趣了。
当然，所有这些的催化剂都是董事长本人。他参加了为最高层管理人员设置的人事质量控制课程，他为他的下级作出了榜样。今天，在许多公司，QC最具活力的话，则其质量的提高也最显著。你便可确信，最高管理层显示了巨大的热情并作了发动。在日本，新年迎新会的两年一度的质量控制年是由“日本科学家和工程师联合会”与“日本标准协会”赞助发起的。更为有意义的是，参加者多数都是公司董事长和最高行政管理者。
最高层行政长官的发动，在美国，对于质量控制运动的扩展也是可信赖的。从日本人的观点看，这样做看起来似乎是很自然的。但是在美国则很不同，行业的差别界限非常明显。质量控制长期以来是由专家考虑的工作，而很少有其他人对此表示兴趣。尽管如此，一旦QC小组活动证明了其有效性，情况便会完全改变。正如许多公司发现QC小组在任何工作场所很好地工作之后，他们开始鼓励把其作为管理的一个工具。 1.组织QC小组

对管理人员的QC培训完成后，下一步是在工人中组织QC小组。QC小组活动的形式在一个公司与另一个公司不同。但是，为使他们成功，QC成员应该学会我在第四章讲过的基本的QC“工具”，包括基本的收集数据的方法和工序统计、因果图与帕列托图的绘制。要掌握这些工具并非很难，他们只要知道基本的数学四则运算——手中拿着一个简单的计算器——并学会怎样绘图。

对初学者来说，学会这些基本方法只需花十到二十个小时。重要的是，每个人都须亲自计算并作出图来。就象开车一样，掌握质量控制的工具不能由别人代替，他要始终抓住第一手数据和出现的因素。即使初学者有时会意外地发现质量改进的线索，他以后也会被欺骗。发现一条线索的乐趣是令人兴奋的，就象在外出钓鱼时，你感到你的鱼线上有东西在用力拖时你的激动一样，或在打网球时经过多次回合，对手终于未接住，或者你自己亲手成功地建造了一座狗舍一样。

QC小组活动是由一位组长或合作者来领导的。他要从公司其它部门收集数据并且整理数据，再组织小组会议并作出记录。虽然一些情况下，一位年长的人可能会成为组长，但通常都由所有成员轮流做组长，或由选举产生或抽签决定或采用其它合适的方式。组长的义务使得他或她非常忙碌，这样，推举一位助手或副组长就很重要了。经验表明，当工人们的工作制度化时，QC小组工作得最好，对质量控制部门的书记员来说，制度化帮助提供支持、提出建议、帮助质量控制年会的准备或安排考察与讲学等等。

你能自己学会QC，而其基本技术是很容易获得的，如从好的幻灯片和教科书中获得。当然，这也许会花去很多时间，也就是说在没有别人的帮助的情况下，你必须去自己摸索。最好的方法是在参加讨论时，在别人直接训练下寻求教导。这样的讨论会有很多，如“日本科学家和工程师联合会”及“日本标准学会”等主办的。在这样的情况下，你能就某一特定的棘手的问题直接询问指导者，并能得到迅速的反馈

2.公司的支持

曾有一位在一间大型建筑公司工作的部门经理很想推动质量控制的应用，但是他的同事否定了他的想法，告诉他，QC仅仅适用于大批量制造产品的公司。很多雇员象大学生一样学习了QC的特别课程，但是即使如此，也仍然看不到QC在他们的公司里怎么运用。因为他们在课堂里学到的例子总是些化学混合物、电子应用器件之类的东西。

曾经有一次，在HONSHU岛中部出现了一次台风，吹掉了几间预制结构的房屋的屋顶。这件事引起了公众对这样的结构的房屋的质量问题的注意，并引起了责任问题上的喧哗。建筑委员会和国际贸易与工业委员会开始重视质量控制的重要性。他们宣布，计划对预制结构申请政府检验并开始提供QC研讨。

在他的上级命令下，上面提到的那位部门经理参加了一次这样的研讨会。当指导者说到质量控制是解决问题的艺术时，他竖起了耳朵，因为他最近已开始收到对他负责的预制结构房屋的投诉。回到办公室后，他立即着手收集不满意的数据，并按研讨会所教的那样画了一张帕托图。如下图所示，列出了顾客对特定问题的投诉数量顺序。

凝视着上图，他突然发现最上面的三个问题是最明显的人为错误的结果。为了找到对此负责的人，他列出了每个工位的工人名单，并发现只有一部分人在重复犯错。

不想直接面对犯错的人，以免破坏他手下人的良好关系，他选择了一项不动声色的要求他所知的犯错的人的方法。他买了一些玩具贴胶纸——上面有两只眼睛，一只眼里写着希望，另一只则涂满颜色。在每个月的第五天，一大清早，工人们还未来上班时，他就在公司看门人的地方把一张贴胶纸放在那些犯了很多错误的工人的桌上。那些知道他们犯了很多错误的工人在那个月就要很早来工作，并且迅速地把贴胶纸藏好以免其工友们看见。一开始，人们都觉得这个部门经理的主意很好笑。但是他每个月都坚持下去。不久，人们都相信他是认真的。错误的数量于是锐减。四个月之后，很少有顾客投诉谈到上图所示的头三个问题了。

由此得到了鼓舞，这位部门经理画了另外一张帕列托图，这次列出了结构材料供应商的名字，按照其费用、发货问题的数量来排列。他把这张图作了复印——上面只包含了最好的五个和最差的五个供应商的名字——并发给所有供应商。很快地，记录上的五个最差的供应商的董事长们来到他的公司访问，并郑重地道歉。这位部门经理说他们没有必要来，只要把他们的问题解决了就行。其中一位董事长立即决定实施质量控制，并且在他的狂热的发动下，他的公司QC活动便开始了。

但是，在这五个最差的公司中有一位董事长对这位部门经理表示了极大的不满，并发誓说这位部门经理的质量控制有问题。对此感到不知所措，这位部门经理请教了一位他母校的教授，此人是质量控制专家。这位教授告诉他，任何在QC上的试验都是徒劳的，除非它是在最高管理者的支持下实行全公司范围的运动。他建议说，应邀请QC专家来组织这样的计划并提高其可信度。

按照这个建议实行后的三年里，这个建筑公司的质量控制获得了稳定的发展。现在，QC小组活动在那里相当有活力，预制房屋业务现在已得到了明显的发展。其原因之一就是错误工作的锐减和投诉低的结果。另一个更重要的原因就是工作更有效率和更精确，并且所有的工作都很快地完成，甚至能提前完成计划。更进一步说，粗心大意造成的错误的减少已经大大地降低了费用。

当第一次采用质量控制方法时，很可能在一个非常短的时间内产生明显的结果，即使是采用最简单的方法。重要的是QC不能用一个“击中”或“脱离”模式来实践，它必须是一个整体配合的、全公司范围的政策。用另一句话来说，只有当你开始全面质量管理时，你才有希望得到根本的结果，并彻底发展你的公司。许多已经长期实践QC并取得成功的公司，就是那些一开始在低层管理中着手，然后再在强有力的最高领导层的支持下，扩大到整个公司范围的成果。的确，在一个公司，即使有最高领导层的发动和热情地鼓励，但如果没有中、低层管理者的有效合作，QC也不能正常的实现。

QC也总是得到QC专家——那些热爱QC几乎达到盲目崇信的程度的人——帮助以形成一个运动的核心。这样的人并不象人们想象的那样难找。从我的经验知道，任何合格的技术员，即使他从未做过任何QC的事情，一旦给他正规的训练，他通常会被这样的工作方式强烈地吸引，不用多长时间他就完全改变了。QC给他达到改进的一个程序，应用后，他能解决一个又一个问题。在看到次品率真正降下来时的那种满意的激动，作为QC的结果是意义深远的。此外，你不必在成为一名技术员之后，才去掌握和利用QC。即使具有勉强合格的技术知识，你也能从收集数据和分析数据中鉴别次品产生的原因，这是使得人们进入QC活动的那种激动。

3.怎样全面开始

QC方法当初被介绍到日本时非常幸运。在早期，正是最高管理层人员解触了QC方法。第二次世界大战结束时，我成为日本公共电报和电话公司(NTT)的职员，并希望参加微波开发项目。电话服务在战争中被炸弹严重地破坏了，即使你拨的是正确的号码，你也经常会被接到错误的受话方去。职业联合会总部要求NTT建立一个联接全国机场的电传网络，NTT做完了，但没有完全成功。

接着，NTT决定加强检查所购买的材料，并制定了详细的物品检查程序。初期仅仅集中在完成品上进行检查，但不久它就开始检查送到加工商去的元器件。但是其产品的问题仍然继续出现。检查部的经理恰好是与我同一所大学毕业的。他来要求我帮助他找出检查中的问题。一开始我拒绝了，因为我想参加研究先进的技术。但是他说，仅仅需要三年时间，然后你便可以回到你真正想去的地方。因此我同意了。但是在以后的检查工作中，经验改变了我一生的研究课题。因为我发现了质量控制的重要性以及它给我带来的激动。

一开始，我不知道我在做什么，我只是辛勤地工作。当然很及时地，我确信，不管我们对所通过的项目检查多么严格，质量差的产品永远质量差，不会因为你检查了多次以后，它的质量就变好了。我们确信，重要的是在当初就制造良好的、叫得响的产品。

在职业联合会总部有一个负责与NTT联络的部门，叫民航通信部。其中正好有几位职员是来自西方电力公司的工程师。美国通信公司是世界上第一个开始质量控制的。他们非常着急地想在日本通信行业实行质量控制以使其质量得到提高。因此，我们邀请了美国的QC专家来参加后来闻名的“CSS研讨会”。日本在那时的重建中创造了疯狂的效果，并且做任何事都有一种强烈的要向美国学习的欲望。所有有通信业务的公司派出了他们最有才能的人来参加这个研讨会，整个大厅充满了后来成为质量管理专家的人，它的高标准甚至到今天我们仍非常习惯，每个人都被深深地影响了。研讨会所使用的教材，后来由戴蒙•莎发表了，成为最畅销书。

4.奇妙的魅力

让我给你讲一个故事，看看人们是怎样迷恋QC的。在一个模具铸造厂，人们总是发现在最后完成工序，有一台自动机器总是产出一定量的在完成品表面有一道划伤的产品。次品率虽然很低，但总是有。一天，这间工厂的一位工程师接受了QC训练。在培训班里，指导者说，如果仅仅对一天里收集到的数据来寻找次品的原因，其作用很小，更加重要的是要在机器运行的所有时间里盯住机器。“这里有一个重要的暗示”，这位工程师想。于是，他不停地盯住机器。最终他觉察到，某个地方的声音有一个变化，正是当工件上去的时候。他记得指导者说过，如果你找到哪里有不一致时，就能找到次品的原因。

喷咀的声音变化本身是不一致的！他兴奋起来。更加仔细地观察其声音，他注意到，这个变化似乎大致上有一定的间歇。于是他用秒表测试了其间歇。注意到间歇的长短大约有十分钟。非常奇怪，究竟是什么导致了这种不一致呢？他走到了产生压缩气体的气泵房，他发现压缩泵的启动和停止要经过一段间歇，这段间歇正好大约是十分钟！他立即叫来一个工人来记录压缩机真正停下和启动的时间，而他自已则记录喷咀声音变化的时间。这样得到数据拿来对比检查后，他们发现喷咀声音变化正是压缩机停下来时发生的。

这样就解开了这个谜：当压缩机停下时，它产生了一个冲击，而这个冲击改变了它产生的气体的压力。这个改变了压力的气体在由喷咀到完成品上的时候改变了方向，这样便导致了在完成品表面的划伤。这个问题就容易解决了。他们安装了一台大型压力罐，以供给稳定的气体压力。他们还调节了压缩泵的气门，以降低压缩泵停下来时产生的冲击力。从那以后，再没有产品表面划伤了。

这位工程师从此受到了极大的鼓舞。除了严格地分析每天收集到的数据外，他每天手时都拿着一块秒表，监视其工厂里的所有机器。后来人们都亲昵地称他“时间记录先生”。用这种方法，他发现了别人不太注意的一个又一个不一致的情况。从此，他更加热衷此道，并深深地着迷了。

正如这个故事所说的那样，如果你成功地从数据收集中找到改进的线索，哪怕只有一次，你会立即得到怎样去达到改进的诀窍。对一些问题来说，最有用的工具也许是一块秒表，而对另外一些问题来说也可能是一张表或图。方法可能不同，但是重要的是它们是否能真正地帮助我们提高、改进。

人们不知疲倦的努力，就象上面的那位工程师，其结果对他们的公司或工厂是有显著的成绩的。当然，他们热心的努力也许会被人们勉强地接受或者冷漠地忽视：一个家伙站在那里，只是简单地记录压缩机停下和启动的时间，或者只是简单地看着机器，看起来并不直接投入生产，因此生产线上忙忙碌碌的工人们也许会认为他是很讨厌的。在这里，再一次说明，QC活动必须被管理者理解和支持是一个重要的原因。

曾经有一段时间，人们参加QC活动被认为是临时性的，并且在挑选人时也不严肃。许多对日本QC活动的推广有贡献的人——非常有趣——是那些患过肺病离开工作岗位去疗养的人。当他们回来工作时，不能从事繁重的体力劳动，于是就允许他们有时间参加质量控制了。

不仅仅在生产加工厂，在其它任何地方都是一样，没有最低层的管理人员和最高层管理人员对QC的理解，要实行QC是极其困难的。同样道理，QC也不是上面强制实行能做到的。人们要在其工作中真正实施QC活动也是必需的。而这些人应具备平均水平以上的才干，以便能够带动其他人按照他们的榜样去做。如果这些人具有平均水平以上的能力，一旦他们得到合适的机会并得到公司的支持，他们几乎可以肯定会热心于QC活动。