连锁企业要敢于赋能：从“顶层管控”到“一线觉醒”

鹰击长空（大麦穗科技）

　　在商业管理领域，百年品牌丽思-卡尔顿酒店的理念至今仍具启示性：“顾客永远是对的”。其核心准则不仅强调服务至上，更重构了组织内部的权力逻辑——每一位员工都被赋予即时响应顾客需求的权利与责任，甚至可以为满足客人的特殊要求暂时脱离岗位。这种“授权一线”的模式，背后体现的正是现代连锁企业亟需具备的勇气：敢于赋能。

　　传统的连锁企业管理往往依赖于严密的层级控制。权力高度集中于总部，分店和员工只是执行指令的“手脚”，缺乏灵活应对现场问题的能力。如今的时代，信息传播极快，舆情可能在几小时内爆发、蔓延、发酵。如果每一个客户投诉、每一个特殊需求都必须层层上报、等待批示，企业不仅会错失解决问题的黄金时间，更可能因反应迟缓而陷入舆论危机。

　　正如近期某贝事件所示：企业高层直接与网红顾客“硬怼”，结果恰逢对方亟需流量发酵，一场本可化解的服务纠纷最终升级成品牌形象的灾难。如果一线团队被充分授权，在冲突发生初期就有权主动解决、安抚情绪、记录反馈并迅速行动，或许根本不需要最高领导人亲自卷入舆论漩涡。问题在于，很多连锁企业表面上强调“客户第一”，制度上却并未给一线提供足够的决策空间和资源支持。

　　赋能，并不意味着放任。丽思-卡尔顿的成功在于其赋能是在明确的准则框架中进行的：员工可以灵活响应，但必须依循公司价值观，事后还需备案并反馈至总部。这是一套“系统化的自由”，既保证服务响应的敏捷性，也通过记录机制形成组织学习闭环。

　　真正的连锁品牌竞争力，不再局限于标准化和规模化的能力，更在于能否在成千上万个服务触点中，让每一个员工都成为该品牌的“智慧节点”，能够及时、自信地做出符合企业价值观的判断。赋能一线，表面是权力的下放，实则组织智慧的升华——唯有如此，连锁企业才能在快节奏、高透明的时代中，既避免“顶层疲于救火”，又实现“终端持续圈粉”。

未来属于那些既坚持原则，又敢于信任前端的连锁企业。赋能不是选择，而是生存和发展的必需。