真正“会带人”的管理者，必定具备这“三强”特质

黑土地

　　真正“会带人”的管理者，少不了这“3强”特质。做管理，不能光靠制度，更要靠自己的领导力。

身为领导，如果你身上不具备以下这3强特质，绝不可能带好团队，管好下属。尤其是最后一个，至关重要。

一、优秀领导必备3强特质

1、目标感强，把 “模糊要求” 拆成 “能落地的动作”。

真正会带人的管理者，能把飘在天上的 “虚目标”，变成每个人都能上手的 “实行动”，让下属清清楚楚知道 “我要往哪奔？现在走了多远？下一步该干啥？”

可有些管理者搞目标管理，就只会喊口号：“这个月得抓紧冲刺！”“今年考要进辖内前四！”

口号喊得越响，团队越懵 —— 因为这些目标太笼统，没拆成具体该做的事，没跟每个人的利益挂钩，更没说清楚做到啥样才算合格。

会带人的管理者，对目标的较真程度能到 “变态”：

①：目标必须 “能算出来”。不能说年底算总账，而要每月都能兑现。比如企业不能说“提升客户满意度”，得说 “客户投诉率从 6% 降到 3%”；不能说 “让用户更活跃”，得说 “日活用户从 20万涨到 30万”。

②：目标必须 “能拆开来”。大目标拆成小目标，小目标拆成具体任务，最后把任务落到每个人头上。比如 “月度要做 成10项工作”，先拆成 “4个周分别做 3、3、2、2”，再拆成 “每个人每月跟进的任务，得有 100% 的转化率”。

③：目标必须 “能盯得住”。每天开早会同步进度，每周对着数据复盘，每月根据情况调策略。没完成的，当场就分析为啥没做到；超了目标的，当场就给奖励。

这样一来，团队就不会瞎忙活，每一步都走在点子上。

2、复盘欲强，别光 “骂错误”，要帮着 “复盘成长”。

很多管理者嘴上说 “允许犯错”，心里却比谁都在意 —— 下属一旦出问题，要么扣绩效，要么甩脸色。这种假宽容比直接批评还让人难受，说白了就是把下属当 “背锅的”。

结果呢？团队越来越怂，宁愿不做事也不犯错，宁愿混日子也不创新 —— 毕竟做得多错得多，少做反而少麻烦。

会带人的管理者，容错度高得很，但心里有杆明秤：

①：能接受 “探索性的错”。新人不熟悉流程，试着做犯错了没事；老员工想优化方法，尝试中出点岔子也可以；团队想开拓新业务，试错过程中的问题能包容。

但有个前提：提前说清楚可能的风险，备好备选方案，出了错马上复盘总结。

②：绝对不允许 “重复犯的错”。同一个坑摔两次，说明没吸取教训；同一个问题犯三次，说明根本没改进。

这种错必须追责，但不是为了罚人，而是要惩罚 “不反思” 的态度，逼着大家长记性。

3、赋能力强，别 “替下属做事”，要 “教下属会做事”。

有些管理者带人，其实是自己在 “单打独斗”—— 下属不会做，他直接上手帮忙；下属做得不好，他熬夜重新做。

这样做短期能出成绩，长期肯定会出问题：管理者越能干，下属越没能力；管理者越累，团队越依赖他，离了他就玩不转。

会带人的管理者，从不当 “救火队员”，只做 “赋能教练”，核心就一句话：把 “我替你做” 变成 “你自己能做”。具体怎么干？

①：教方法，不直接给答案。下属问 “这个材料怎么写”，别直接说 “你该这么写”，而是教他 “先搞清楚材料所要达到的目的，理清思路，再收集整理相关的素材及完整的统计数据，突出咱们的优势，理清逻辑，最后列出写作提纲，并不断修改，理清质效，以此解决他的顾虑”。

②：给机会，不总想着控风险。下属想负责一个项目，别因为他没经验就拒绝，而是陪着他拆任务、定计划、定期复盘，甚至帮他扛住可能的风险。

③：逼成长，不纵容舒适区。下属长期做重复工作，主动给他安排新挑战；下属遇到困难想退缩，推他一把说 “我相信你能搞定，需要啥支持，我随时在”。

真正的带人，就是把下属从 “温水” 里拉出来，扔进 “沸水” 里炼，炼得出来的，才是能扛事的栋梁。

二：培养核心特质的3大方法

1、目标拆到明明白白。布置任务的时候，别含糊其辞，用 “SMART 原则” 把目标定清楚 —— 得具体、能衡量、够得着、跟工作相关，还得有截止时间，这样才客观好执行。

平时要定期跟进进度，搞个 “数据看板” 把目标完成情况摆在明面上，谁快谁慢、差多少一眼就知。

要是没完成目标，别找 “运气差”“没人帮” 这种借口，就揪着原因分析：是目标定太高不切实际？还是执行的时候没做到位？把根儿找出来，下次才好调整。

2、纠错纠到点子上。可以建个 “错误档案”，把下属犯的错记下来 —— 是啥类型的错、为啥会犯、怎么改，都写得明明白白。

每个月开复盘会，重点不是批评人，而是总结经验：别直接说教，用 “提问引导” 的方式，让员工自己想、自己总结。比如问他 “这次项目里，你觉得哪个环节做得最顺？为啥能做好？”“要是再做一次，你会在哪些地方调整优化？”

另外，对那些 “敢试错” 的要给奖励，比如设个 “创新奖”“突破奖”；对 “老犯低级错” 的得设底线，比如同个低级错犯三次就直接淘汰。鼓励大家折腾着找新方法，但不纵容瞎折腾，这才是聪明的管理法。

3、赋能赋到根子上。针对下属的短板，搞点专门的培训 —— 比如沟通不行就上沟通课，谈判弱就练谈判，想往管理走就补管理课。

可以搞 “导师制”，让老员工带新员工，管理者要定期查带教效果，别让带教变成 “走过场”。平时鼓励下属主动试错，但得有要求：来求助的时候，必须带着方案来 —— 得说清 “我遇到啥问题了？我试过哪些办法？还需要啥支持？”，别一上来就说 “我不会，你帮我”，这样才能逼着他们自己先思考，慢慢长出真本事。