负反馈用于自动控制，也适用于安健系统持续改进

安健之泉

安健系统生产过程安全管理图。

在自动控制系统中，负反馈可以消除偏差，实现控制目的。在安健控制系统中，真实的负反馈同样可以为管理层提供真实信息，及时纠偏调整，确保组织健康成长！

为什么管理层收不到负反馈？这是由人性弱点、组织弱点影响决定的。美国学者多米尼克·库珀博士在《改善安全文化指南》一书中总结下述原因。

多米尼克·库珀博士认为：

“变革阻力

从本质上讲，战略计划所要求的变革意味着用未知取代熟悉的事物。这常常会让人们在变革期间感到不确定和困惑。常见的抱怨包括：“这是否意味着我得参加更多的会议？”“这些变革意味着要多做多少工作？”“我们怎么挤出时间来？”“这会……”“必要的资源会跟上吗？”以及“如果有人说不安全，我们是不是就得停工？”等等。这种不确定性不可避免地会导致一些抵触情绪，而各级人员要接受并积极拥抱建立积极安全文化所需的变化。能否识别并处理这种抵触情绪，几乎肯定会影响将战略安全计划（或任何其他类型的安全改进举措）成功引入工作场所。

抵制变革的作用

抵制变革是一种非常自然的反应，我们每个人在某些时候都可能会有这样的表现。抵制的作用在于试图消除变革的要求。尽管抵制的形式多种多样，但许多人最初的反应往往是否认变革的必要性（比如“我们一直都是这么做的，只有粗心大意才会出事故”），这导致他们不顾变革的合理性而加以抵制，并且在变革推行时试图逃避。换句话说，许多人往往反对变革本身，而非变革的目的。为什么会这样呢？主要原因在于变革被视为一种压力。这种压力通常源于人们对未知的恐惧，认为任何变革都会增加工作量，以及/或者不得不承认当前的做法是错误的（比如将生产置于安全之上）。由于有些人难以接受后者，他们便通过自我安慰的方式为自己开脱，认为自己并非问题的一部分（比如（我们这里的事故比其他部门少）所以就加以抵制（继续我行我素）。

识别变革的不同形式的阻力

实际上，妥善应对抵制的唯一办法是找出抵制的实际原因，同时保持足够的灵活性来克服它。通过提供必要的支持和鼓励，人们会开始探索变革带来的机遇，并致力于变革过程。

对变革的抵制有多种表现形式，但主要形式有：

情感方面——人们对变革或新想法的感受方式

认知方面——人们看待这些变化的方式

社会层面——人们群体应对变化的方式

行为的——人们对待变化的方式

组织层面——各部门对变革进程的促进或阻碍作用

情感抗拒

情绪上的抵触常常会在人们刻意营造出一种可以宣泄情绪的情境时表现出来。

有些人会通过发怒或嘲笑变革努力来表达恐惧，试图让倡导变革的人难堪。前者的一个例子常常出现在行为安全倡议中，那些不愿改变自己不安全行为的人会大声疾呼，指责管理层试图把公司的安全问题归咎于员工。后者的一个例子是员工说关注安全行为是微不足道的，完全是浪费时间。管理层应该把钱花在解决真正的安全问题上（比如更新生产设备等）。

认知抵抗

认知抵触通常会在人们想方设法降低变革要求时显现出来。比如，有人会说“我们已经这样做了30年，为什么现在要改呢？”其他表现形式可能包括试图转移话题或提出一些无关紧要的反对意见来混淆视听。其目的是分散对方的注意力，使其无法传达原本想要表达的观点。还有些情况是，人们嘴上说会做某事，但实际上却并未照做（比如，主管说会在部门每周举行安全会议，但实际却没有这么做）。尽管这种情况可能由多种原因造成（比如生产压力），但通常与未能理解变革的原因有关。不过，有时健忘或故意回避也可能起到一定作用。

社会抵抗

社会阻力可以概括为利用社会关系来降低变革需求，比如以长久的友谊为借口而无所作为。例如，“得了吧。咱们是老朋友了。这里事故很少，似乎没必要再浪费更多的时间、金钱和精力在安全问题上，对吧？”社会阻力还可能表现为负责实施变革的人在工作团队中被故意孤立（比如在茶歇时被冷落等）。尽管这种类型的阻力通常只出现在管理风格高度专制且劳资关系长期不佳的公司，但坚持不懈是打破这种行为的关键。

行为抗性

行为上的抵制通常较为消极，即人们声称会去做某事，但最终却未能付诸行动。换句话说，人们是在拖延时间。这种抵制可能表现为不同的人不断询问和争论变革举措的琐碎细节。其他形式还包括人们声称自己太忙，没有足够的时间关注变革进程；或者声称很难把相关人员召集起来讨论变革事宜。实际上，这种情况往往是因为存在竞争性的优先事项。

职责。尽管在某些情况下这可能是事实，但这些相互冲突的职责有时会成为不去做某事的借口（例如，不举行每周的安全会议，不进行安全检查等）。在其他情况下，行为上的抵制可能更为积极。例如，变革推动者要求提供信息（例如风险评估记录），而相关人员却说他或她当时没有，尽管这些记录就放在橱柜里。因此，从本质上讲，行为上的抵制表现为表面上遵守变革要求，但实际上并未照做。

组织阻力

还可能遇到整个部门或工作团队的抵制，他们认为没有必要进行变革（例如，“我们这里没有发生过事故”），并集体决定不参与其中。值得思考一下这种抵制的常见根源。主要与以下方面有关：

群体动力学

集成功能

组织政治

组织系统。

群体动态。集体决定不参与变革进程很难克服，但并非不可能。通常情况下，部门或工作团队拒绝变革进程往往是因为某个占主导地位的人，这个人可能是也可能不是正式的领导者（比如部门主管或团队负责人）。有时则是由于某个非正式领导者对集体意见施加了很大的影响。不管是谁在起作用，集体的决定往往会自我强化。重要的是，集体拒绝的态度持续的时间越长，这种态度往往就越难改变。如果某个部门或工作团队确实表现出抵制的迹象，那么最好把目标锁定在意见领袖（正式和非正式的）身上，争取让他们支持变革。如果这不可行，那么或许最好采取迂回策略，向其他团队成员呼吁支持变革计划。

集成功能。随着全面质量管理（TQM）理念的推行，许多组织变得更为精简，层级结构也有所减少。这意味着，或许比以往任何时候都更明显的是，组织内部的各个子单位（例如部门）之间的联系更为紧密，相互之间的依赖性也更强。尽管这在很大程度上是有益的，但这也意味着，一个部门对变革过程的抵制往往会对其它“未抵制”的部门产生重大影响，因为这会妨碍它们实施变革。一个可能说明这一点的例子是一家公司的董事会最近强调了提高安全绩效的必要性，并设定了极其严格的事故减少目标，要求在接下来的两年内实现。在这家公司里，维修部门需要定期拆卸并清洗生产线上的一台过滤器。有一次，在拆卸过滤器之前用于隔离过滤器的隔离阀因产品中的异物而堵塞，无法正常关闭。这导致维修工程师工人们有被高温致癌液体溅到。经过调查，安全顾问和维修经理认为，唯一合理且安全的解决办法是“停止生产，切断危险能量源”的补救措施。然而，当提出这一方案时，生产管理团队坚决指出，安全关闭工厂并重新启动至少需要一周时间，还会造成巨大的成本（包括生产损失、工资等）。由于涉及金额巨大，再加上生产管理团队的反对，安全顾问被迫同意在两年后计划停机期间解决问题之前，为维修工程师提供个人防护装备。

当整合职能之间出现困难时，鼓励相关领导（正式和非正式的）参加联合规划会议是个不错的主意。提供一个论坛让人们畅所欲言、共同探讨问题，往往有助于克服困难，因为这能让各相关方根据当地情况塑造变革过程。此外，随着他们开始提出自己的解决方案，他们更有可能积极投身于变革过程。

组织政治。部门和工作团队对变革的抵制也可能源于他们认为自身地位、权力和影响力会受损，从而影响其与其他部门的相对地位。有时这可能是由于变革策略不当所致，但更多时候与谁掌控什么以及谁掌控的问题有关。例如，欧盟最近的一项安全指令涉及员工对工作场所健康和安全问题的咨询，要求管理层倾听、评估并根据情况采取行动解决员工提出的这些问题。在这些规定出台之前，管理层往往不愿意让员工参与安全事务——这并非因为他们希望看到员工受伤，而是担心在安全事务上放权会损害他们的地位。这种政治活动的危险在于，安全问题会成为政治斗争的筹码，进而影响人们对于安全问题的态度和积极性，这反过来又会影响人们对于安全文化建设的重视程度以及日常落实情况。

组织系统。僵化的官僚体制也可能阻碍变革，这种体制要求一切行动都必须严格遵循现有的规则和程序。这可能会使变革进程变得极其缓慢，以至于人们为了完成任务又重新回到旧有的做事方式。其他管理问题也会对变革产生重要影响。这包括各种组织职能在决策过程中被允许施加的影响程度，以及以往变革举措的成功与否。在那些管理层未能贯彻变革举措的组织中，人们会一直等到管理层将注意力转向其他问题，从而任由变革举措不了了之。这通常是因为管理层对变革过程缺乏承诺。造成这种情况的原因多种多样：有时是因为变革是由上级强加的，没有经过协商；有时是因为管理层自身人员流动频繁；有时是因为工作压力过大。也有可能是上述所有因素共同作用的结果。

这些情况是同时发生的。克服组织系统带来的困难并非易事，因为这可能需要对系统本身或人员的工作职责进行一些调整（见第3章）。不过，只要有可能，最好明确谁对谁负责、负责什么，需要何种支持和资源以及支持和资源的级别，并明确向谁汇报。然后应定期监测和审查绩效。这样，人们就更有可能以可见且一致的方式履行职责，因为组织系统、支持水平、资源等方面的困难能够迅速被发现并解决。最终结果是，变革过程不会被视为一种转瞬即逝的管理时尚而逐渐消退。

管理阻力

原则上，管理阻力的最佳方法是允许人们参与并影响变革过程。如果变革实施者能够做到以下几点，就能最好地实现这一点：

预期阻力

认识到阻力的本质

清楚需要哪些变革

解释变革的必要性

要求合作，而不是屈服

鼓励讨论

征求建议并贯彻执行

灵活并愿意协商

清楚变革的时间限制”

所以，公正文化、激励政策的建立和领导人真诚支持改善态度，是构建一个组织绿色反馈的关键因素。

安健系统八大要素常见负反馈信息选项。

绿色的负反馈线也可称为一个组织健康成长的生命线！

直接原因，间接促成原因，根本原因和系统文化原因结构、组件模型图。