《科学分钱》读书笔记

范文宏

2025年8月，在德国出差和旅行期间，看完了这本曾立放在书柜里尘封已久的书，作者是卞志汉，他曾长期在华为工作。经历了行业周期波折的磨砺，体验了变革创新成果落地的惊喜，我和我的优秀同事们，是时候应该好好读读它了。

最近两个月，我们在请国际知名的顾问公司帮公司做战略。在战略规划与实现路径的编制过程中，我深刻的认识到，在这个充满挑战，不确定性和机遇共存的年代，企业既要看准并坚定自己的方向和目标，又要充分整合好内外部有利的资源，还要上下同欲不畏艰险的坚决执行，才可能在风高浪急的市场里站稳脚根，抵抗行业周期的波折，从而达成可持续健康的发展。

这是多么难的一件事情啊！

怎样可以实现呢？带着这个问题，我们寻师访道，苦思冥想，一次次探索实践，一次次接受现实的拷问。在认知和心智打开的过程中，我们逐渐认识到，“人”是解决这个问题的核心要素。

如何更好的发挥人的主观能动性？达成一个企业，一个组织良性的使命和愿景？首先我们得认识和顺应人性的本质。

亚当·斯密说:"我们每天所需要的食物和饮料,不是出自屠夫、酿酒师或面包师的恩惠，而是出于他们自私的算计"。

本杰明·富兰克林曾说:“如果你想说服别人，要诉诸利益，而非诉诸理性”。

霍尔巴赫说：“利益是人类行动的一切动力”。

稻盛和夫说：“自利则生，利他则久”。

这些言论有些看起来粗鄙而赤裸，有些看起来简明而深奥，但他们都切中了人性的本质。

华为是一家公认的顶尖优秀民营企业，任正非也有类似的言论：“华为不缺人才，钱给多了，不是人才，也变成了人才”。华为正是把企业成功的核心要素：“人”和“人的核心关切”，紧密而有机地的融合在了一起，才成就了这家企业的伟大。《科学分钱》这本书，正是基于华为的价值观，利益分享观而采写的一部专著，贯穿其核心主线的观点，是经营机制实质是利益驱动的机制。

这本书中提出的“科学分钱”理念，本质上是一套完整的基于人的激励机制，包含四个基本原则：

原则一，是导向增量激励。

增量激励的外延表现，包括1，合同额，收入，利润的增长；2，费用，人均产值，人均毛利，单位人工成本的优化；3，客户满意度，新产品，新市场，战略目标的增值实现。

如何设计增量激励指标？华为的牵引点是两句话，一是多打粮食，二是增加土壤肥力。这两句话翻译成我们公司的语言，一是实现财务目标增长（规模，利润，现金流等），二是实现非财目标增长（包括文化，战略，客户，组织与人才优化升级，内外部合规）。只有这两个指标的增长都达成了，企业才可以从短期的小胜走向长远的大胜，我们的物质和精神激励，就可以变得“有钱可分”，“有名可分”，“有权可分”。

原则二，是导向组织活力。

随着科技的进步和市场格局的变迁，未来的不确定性越来越多，企业很难跨越非连续性的技术创新和商业模式的创新。

华为的做法，是以内部利益分配规律的确定性，应对外部经营环境的不确定性，以组织的活力，应对战略的混沌，在应对不确定性中，企业能够把握的最大的确定性，就是始终让组织充满活力。

组织是解决分工后一体化，协同化的机制，分工是组织存在的基础，分利是组织存在的保障。分工解决组织效率问题，分利解决组织活力问题。

只有通过构筑与企业外部的利益差，提供更有竞争力的利益分配机制，才能吸引优秀的人才加入企业；只有在企业内部构筑员工之间的利益差，利益分配向贡献者倾斜，拉开差距，给火车头加满油，才能激发组织里更多优秀人才的活力与动力，用更好的业绩换取更大的回报。杰克·韦尔奇的活力曲线很好地解释了这一原理，不赘述。

组织是由人组成的，要让组织有活力，就必须让个人充满活力，如何把马斯洛需求层次理论运用到对不用层级员工的激励落地，是一项复杂而价值非凡的工作，此项工作的优劣，导出的价值可以有天壤之别，十分考验核心管理者，人力和各个职能业务板块负责人的理解和落地能力。

原则三，是导向全面激励。

我认为精英激励是很多企业惯常使用的激励方式，尤其对于一些初创企业是适用的。在知识经济的时代当前，我们应该强调“天生我材必有用”，优秀的企业要逐步将激励方式导向到全面激励，尤其要避免“激励一类人，麻木一群人”的弊端发生。

只要我们认可“当人被激励时，可以创造更多价值”这个基本假设，我们就需要对所有人进行激励，只是激励的手段方法不一样而已。企业在进行激励制度的顶层设计时，要对组织和个人进行全面激励，精确激励，有效激励。要分类，分层，分阶段实施靶向激励，构建滴水灌溉式的精准激励模式。

原则四，导向内在激励。

“科学分钱”是一个广义上的激励概念，钱分对了，一大半的管理问题就解决了，但这不代表全部问题一劳永逸地解决，反而，“唯金钱论”可能把企业和个人变成“不给钱，不干活”金钱的奴隶。

因此，我们要通过分利，分权，分名的多元化激励措施，激发出员工的使命感和责任感。要通过核心价值观来感召，通过目标来牵引，通过成就来认可，通过成长来驱动，将员工培养成不待扬鞭自奋蹄的贡献者，成就者，收益者。

当我们同频了分利，分权，分名的重要性和必要性，接下来就要解决如何分的问题。而价值创造，价值评价，价值分配的价值三原则，就是我们必须认真把握的一个重要课题。

谁是价值创造者？华为认为，是一般劳动者，知识工作者，企业家群体和资本方，由他们以客户为中心来创造价值。值得强调的是，优秀的知识工作者和具有企业家精神的企业家群体(不仅只是企业主，也包括企业中高层管理者)创造的价值，越来越彰显其不可替代的重要性。

如何进行价值评价？是以结果为导向的价值观评价，职位评价，任职资格评价，绩效评价。现实情况是，很多企业过度的强调了绩效价值评价，而忽略或者轻视了价值观、职位，任职资格评价。这很可能导致价值评价的短视性，而忽略了它的战略意义与长期张力。

如何进行价值分配？华为强调的，是在以奋斗者为本的导引下，提供薪酬，培训和发展，晋升和职权，股权，福利，荣誉等多重价值分配。显然，优秀的价值分配体系，要在金钱物质的基础上，根据不同层级员工的多元需求进行合理组合。

至于分钱的策略，分钱的总额管理，分钱的结构，分钱激励的时效等，以华为为代表的优秀成熟企业，有非常清晰明确的方法体系可以借鉴，书中也列举了很多优秀案例，这些不需要我们从头到尾的发明创造，拿来主义，并结合自身的行业特征和已有的扎实基础，进行举一反三，消化吸收，查漏补缺，合理运用即可。

书中最后的几个章节详细定义了工资，奖金，长期激励，福利补助，非物质激励的定义，采纳方式，利弊分析等，并辅以多个经典案例，把激励的原理，逻辑，流程讲得一清二楚。

例如书中介绍了华为的TUP计划,即华为的长期的利润分享计划，它根据部门绩效，个人绩效，每年给员工分配TUP，TUP不需要员工花钱购买，他的收益与华为的实际股权是一样的，享有分红权和增值收益权，而且TUP有名义上的价格，名义的价格与公司内部股权价格一致。TUP虽然是长期的奖金计划，但员工感受到的是与公司股东一样的收益权，因此他非常受新员工和海外员工的欢迎。

深谙科学分钱之道，带领企业从平庸走向优秀，当我们接受本书的核心理念和闭环逻辑，我们要做的，就是将之学以致用。

广泛的共识是前提，这需要企业当家人发自内心的愿力、说一不二的魄力，和身体力行的动力。

规则的制订是基础，这需要公司规则制定者具有深厚的理论功底，和对公司业务性质的深度理解，系统性的筹划能力，以及不断接受建设性意见并持续调整改善优化的耐力。

坚定地执行是成败关键，我们在执行中需要始终不忘初心，不忘目标的牵引，这是我们做好价值分配体系优化升级的关键战役。他不仅考验我们人力，财务，战略投资，营销管理，证券法务，数字化，风控，产品运营等部门的专业真功底、还考验我们各个业务端口负责人善假于物，向价值和结果负责，敢于创新，勇担重任的真本事。

方向大致正确，组织充满活力。

在通往成功的路上，哪怕千山万水，我们选择毅勇前行，收获的不仅只有艰难与汗水，更有沿途无尽的宝藏，和绝美的风景！