社树姚-恒昌堂茯茶百年历史的美篇

社树姚-恒昌堂茯茶百年历史

社树姚家：明清陕商的经营智慧与传奇故事

“东刘西孟社树姚，不如王桥一撮毛”。这句流传于明清陕西关中的民谣，道出了当时商界的格局，而泾阳社树姚家便是其中陕西商人的杰出代表。他们在四川雅安深耕茶叶与皮货贸易，成为陕西商帮在当地茶叶经营的行业翘楚，其经营实践中沉淀的智慧与故事，至今仍具借鉴意义。

一、打破桎梏：开放用人与权责分明的“东西制”

明清时期的陕西商业家族多为家族企业，虽凭借亲缘纽带形成了天然的激励与约束机制——家族成员既参与经营又共享收益，亲情也能降低道德风险，且小团体决策能减少信息不对称与协调成本，但在用人上的保守性却成了普遍瓶颈：企业规模扩大后，所有权与经营权分离本是趋势，可家族企业往往不愿启用外人为高管，即便任用也限制重重。

社树姚家却突破了这一局限，创造性地采用“东西制”组织模式：

- 东方（资方）：仅履行出资义务，核心权力是任命掌柜（资方代理人），且掌柜任满需重新任命，不称职者可更换，这一机制确保了管理层的活力。

- 西方（掌柜）：作为资方代理人，获任后拥有完全经营管理权，可自主选拔副经理、分号经理等核心团队，东家不得干涉。

这种模式让企业经营独立于家族变动，即便东家是茶业外行（如姚文青先生），商号后期仍能顺利转型主营茶业，正是得益于所有权与经营权的清晰分离。东家对企业的监督则通过“例信报告”（掌柜每月汇报经营）和“接脚宴”（每年宴请从四川返乡的伙员了解情况）实现，既不干预经营，又能掌握动态。

对掌柜的充分授权更显魄力：家族财产与商号财产严格分离，连每年财神会的开支都由商号承担，东家仅按规章分红，不得侵占企业财产；掌柜职权亦获绝对尊重，同治、光绪年间，天增公掌柜高某为复兴商号，与东家约定“不许用钱干预”，即便东家因外债被告上公堂求助，高某仍坚持先保商号库存，最终东家选择信任。这种信任与尊重，正是姚家企业文化中宽容与远见的体现。

二、凝聚人心：领本分红制下的激励与积累

针对普通员工，姚家商号推行“领本分红制”，将股权、薪酬与管理深度融合，这也是明清陕商的典型智慧：

- 股权属性：新伙员入职即得“领本银三百两”，四年后返陕再增一百两（此后依功绩调整）。领本为“虚本”，虽不能提现，却作为分红依据，类似劳动力入股；分红时先扣除一百两作为“保本金”，用于扩大经营，如同现代企业的公积金，体现了重视积累、拒绝短期消费的先进理念。

- 薪酬机制：从伙员到总经理均无固定工资，收入全凭每两年一次的“破账分红”。商号每年春秋两季会兑钱回陕，供伙员家庭日常支用，特殊需求经掌柜同意可多支，支用款项从分红中扣除。这让员工收入与企业效益深度绑定，形成强激励。

- 奖惩工具：领本数额随功绩增减——立功者增本，犯错者罚本，本质与现代股权激励异曲同工，既稳定了团队，又激发了积极性。

三、立足根本：精细生产与品牌塑造的坚守

姚家深知，品牌是市场竞争的核心，而品牌的根基是产品品质。天增公商号在白蜡经营中的实践尤为典型：

当时四川乐山的白蜡运往上海、汉口销售，天增公的产品被《申报》等列为“正牌”，售价高于杂牌。秘诀在于其严格的生产标准——白蜡需按新旧比例掺和才能成上品，天增公常年储备旧蜡，严格按比例调配，从无例外，确保了品质稳定；而其他商号不愿如此，产品时好时坏。这种标准化、精细化的生产，让天增公在市场中树立了可靠形象，稳稳占据优势份额。

四、顺势而为：审时度势与开拓创新的魄力

商场风云变幻，姚家总能敏锐捕捉趋势，及时调整策略。民国时期，土布受洋纱洋布冲击，市场萎缩，众多布商号倒闭，天增公却通过两大举措破局：

- 开拓新市场：1921年前后，进军缅甸曼德勒口岸，打破云南商人的垄断。流程上，从乐山收丝，自设丝厂加工成织锦用丝，经云南运至缅甸零售（允许土人赊账，待织锦售出后付款），货款存入当地外国银行汇至上海分庄，由重庆商号统一调度。

- 转型新产品：雅安总号因布业凋零，于1929年由“天增公布店”改为“天兴仁茶号”，在雅安收茶设厂自制，运至打箭炉、玉树销售，换回麝香、虫草等特产转销渝、沪，规模与当时最知名的泾阳刘家“义兴茶号”相当。

凭借这种灵活应变，天增公不仅熬过危机，还持续发展，直至新中国成立后，仍保有重庆西南纺织厂和雅安中康茶厂，生命力之强令人惊叹。

社树姚家虽已远去，但其开放的用人制度、科学的激励机制、对品质的坚守与对时势的洞察，即便放在今日，仍能给现代企业，尤其是家族企业以深刻启示。那些沉淀在历史中的经营智慧，恰是陕商精神的生动注脚，值得我们不断回味与借鉴。

姚家祠堂

姚家四川雅安商号

商家姚德