建筑型设计院迈向高质量发展之路径

黄河渡客

作者/黄河渡客

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受建筑市场缩减影响，大部分建筑型设计院面临生存与发展困局。如何破局迈向高质量发展，成为众多建筑型设计院关切的重要课题。

作为一名历经建筑施工、材料制造、工程设计业务领域，长期从事财税金融、成本管理、内部审计、风险内控、法律合规的管理者，透过指标看业务，认为建筑型设计院要迈向高质量发展，须从“揽、干、收”三个方面下功夫，且任何一方面落后，高质量发展都将是一句空话。

根据行业现状、生存环境和面临的形势，提出以下几点粗浅的意见和建议，以期能给正处于生存与发展困局的设计企业朋友们带来一些启发。

一、提高资产运营效率

国内小型尤其是体制内建筑型设计院，很多隶属于某个大型企业集团。集团内部成员企业欠款额度大，是影响设计院高质量发展的主要原因之一。目前受行业大环境影响，多数建筑集团内部成员企业资金普遍紧缺，有的资金链紧绷甚至出现断链，自身难保，导致集团内部拖欠设计院的款项十分巨大，设计院就算付出百倍努力，清收效果仍然不佳。针对这种情况，在设计院自身努力的同时，从客观实际出发，可探索采取以下措施：

1、对集团内部各成员企业历史存量欠款，首先按项目业主付款比例同比例支付，这是集团内部普遍认可的做法，但缺乏合同约定，而设计院的内部债权一般多为积攒多年的剩余款项，积少成多，若按此比例支付，受建设单位付款不到位，大额债权降不下来，严重影响设计院高质量发展绩效评价结果。其次，可按内部设计合同约定的付款条件支付，这样做符合市场规则，但现实当中因业主付款不到位，各内部欠款企业不愿按约支付，需要集团公司出面协调。另外，就是将无争议内部债权转集团公司，由集团公司分期支付设计院，然后从各内部单位回款或者借款中扣回。

2、对集团内部各成员企业新增内部债权，在签订合同时应明确约定有利的付款条件。可尝试按合同额大小细化付款阶段，分档约定图纸移交前、图纸审查后、地基基础、主体结构、单位工程、竣工验收后各阶段付款比例，从合同源头防止图纸移交后长期拖欠，需要设计院高层的坚持及与集团内部各法人企业领导充分沟通，将卡图要钱合约化。另外，设计院可站在全集团公司的层面，起草关于规范集团公司内部设计业务的文件，从项目跟踪、投标、内部设计合同签订（付款条件）、施工过程管理（降本增效）、项目竣工验收、竣工结算、缺陷整改全流程进行规范，向集团公司进行汇报，争取以集团公司名义出台政策，以保证内部债权按期回笼。

3、对于外部债权，其中涉及政府部门及平台公司债权一般较大，也是影响高质量发展的重要原因之一。

（1）鉴于政府部门及平台公司欠债利用法律维权措施在某种意义上有所受限，在政府部门或平台公司一把手不能明确解决到期或者逾期债务的前提下，可将清欠战略和战术进行调整。战略上，保持“我要的是钱，不是诺言”的定力；战术上，按照“怎样能要来钱就怎样做”，制定清欠措施并严格执行。把握两点：一是调整清欠方向，调高清欠层位，向债务单位更高一级的政府及领导汇报并沟通解决，争取锁定资金来源，尝试签订分期支付协议等方式，达到自下而上反映问题，自上而下督办解决问题的目的。二是汇报沟通仍得不到解决的，对以设计院名义签订的合同项目，必须经设计院研究决策，在影响设计市场和回款之间做出选择，采取聘请专职律师催款、平台投诉等方式解决；以集团公司签订的合同由集团公司决策，以免给集团公司经营项目造成负面影响。

（2）对于民营企业到期欠款，遵照合同约定经沟通不能按期回笼的，三个字“快、准、狠”，立即使用法律武器维护企业权益，连带其投资人（股东）一起起诉。专业的事专业人办，交给专职律师，可扩展采取法律措施。切忌以任何理由瞻前顾后，犹豫不决，错过最佳诉讼时期，给违约民企及投资股东转移财产之机，最后落个鸡飞蛋打一场空。

二、加速拓展业务量，积极开拓新业务

经营范围窄，市场份额小，优质客户少，营收规模低，经营能力弱，传统业务收缩，新业务滞后，是影响建筑型设计院高质量发展的主要原因之一。

处理好传统业务与新业务之间的关系至关重要，既要解决“近渴”，做好传统业务的升级，也要顾及“远水”，拓展新业务，防止建筑业务继续缩水和单一建筑设计服务造成业务断链和市场竞争力弱化的风险。有以下几个意见可供参考：

1、对内：一方面紧跟集团企业项目经营，充分调研挖掘集团内部成员企业需求，申请集团公司的政策支持，提供前端策划咨询、中端施工管理（降本增效、施组优化、变更索赔、技术服务等）、后端（项目清算、维保服务等）全过程工程咨询，视业务体量增长状况，逐步配置要素，提供服务，创造价值。

2、对外：守正创新，在持续做好传统业务并发展全过程工程咨询业务的基础上，根据国家宏观经济发展走向（城市更新、乡村振兴、绿色低碳、融入物联网大数据人工智能的智慧建筑设计、BIM设计技术、Ai辅助设计、利用Ai算法优化设计等），结合集团公司新业务发展规划（涉矿、涉水、涉能、涉农、涉运、涉智等），确定设计院的新业务发展方向，与科研院所、绿色低碳先进材料供应商、智能设备供应商、智能设计科技公司、相关新业务专业化设计公司等开展合作，根据目标规划及阶段需求，稳步推进专业经营人员引进培育、资质申报、业绩积累、以及生产能力培育等，从无到有，从小到大，分步骤实施，以破解建筑型设计院面临市场萎缩的发展困局。

3、经营队伍力量、经营网络、渠道、资源等综合能力，满足不了承揽目标任务及企业拓展新业务的需要，是经营规模上不去的原因之一。可考虑采取以下途径加以解决：

一是由集团公司出台全集团员工尤其是各级管理者承揽设计项目的激励政策，激发全体员工承揽设计活力。

二是与集团公司经营布局相适应，设计院派员驻点，跟随集团公司片区经营，寻机拓展自主经营市场，拓展经营网络，丰富经营渠道。

三是考虑设计院内部整合重组，组建适应现有规模及规模适度增长的主力团队，非主力人员转型培养，补充经营力量。

四是通过对外招聘、与市场法人主体合作，补强经营团队力量，优化经营团队业务结构，以适应传统业务及新业务发展需要。

三、加强研发投入，提高设计软实力

科研投入反映一个企业的研发水平和技术实力，是企业竞争力的重要体现。

但研发课题切忌空虚无用“花架子”，必须求真、务实，可将研发成果必须能够转化应用到实际并为企业创造效益。

在途径上可灵活采取自主研发或与施工单位、科研院所合作研发，争取集团公司研发经费，并按规定规范核算。

四、提高全员劳动生产率

全员劳动生产率涉及收入、成本、平均从业人数三个要素。

1、扩大收入，见第二条。

2、控制成本：实行成本预算管理，年初下达成本预算，过程重点合理配置项目设计人员、提高工效、强化投入产出绩效考核、严控间接费用超预算开支，严格执行委外询价比价及审批管理，厉行节约反对浪费，过紧日子。

3、按照企业改革要求，结合业务发展规划，坚持“优胜劣汰”原则，合理减少平均从业人员数量。