秦媛媛管理三板斧

秦媛媛

你有没有发现一个现象？同样是管理者，有些人话说得不多，但团队凝聚力特别强，执行力也爆棚，大家伙儿心甘情愿跟着他闯荡。而有些人呢，整天板着脸抓制度，或者笑眯眯地当老好人，结果团队不是死气沉沉，就是一盘散沙。问题出在哪里？其实，管理的本质是“人”的艺术。而带团队这事儿，就像炒一道大菜，不是只放一种调料就行。你得知道什么时候放盐，什么时候加糖，什么时候来点辣椒，还得掌握好火候。今天，咱们就聊一个我特别欣赏的领导力“配方”，它把带团队的关键要素分成了三个“配方”，加起来，就是十分厉害的领导力：2分匪性 + 3分刚性 + 5分柔性 = 10分领导力听起来是不是有点意思？“匪性”也能用在领导力里？别急，听我慢慢给你拆解。01. 第一个配方：2分匪性——那股子敢想敢干的劲儿听到“匪性”俩字，你可能脑子里冒出的是占山为王、打家劫舍。当然不是那个意思。这里的“匪性”，讲的是一种敢于突破、敢于all-in、敢于在不确定中寻找确定性的“破局精神”。想想看，哪个开创性的事业，哪个牛逼的团队，是完全按部就班、一步没犯错地走出来的？乔布斯搞Mac和iPhone的时候，有现成的路吗？马云做阿里巴巴的时候，有人相信他吗？这2分匪性，体现在：不服就干的胆识： 面对困难、面对质疑，甚至是面对行业里看似牢不可破的规则，不是先想“做不做得到”，而是先想“怎么能做到”。有一股子“他强由他强，清风拂山岗；他横由他横，明月照大江”的劲儿。敢于挑战不可能，用结果说话。敢闯敢拼的魄力： 市场变了，对手出招了，内部遇到前所未有的难题了，领导者能不能第一个站出来说：“跟着我，咱们杀出一条血路！” 这不是鲁莽，而是在风险面前，依然有带领团队冲锋的勇气和决心。是那种“狭路相逢勇者胜”的气势。为什么只要2分？ 因为太“匪”就容易变成“莽夫”，不讲策略，不顾后果。但这两分必不可少，它决定了你的团队能走多远，能达到怎样的高度。它是一把利剑，在关键时刻，帮你斩断束缚，劈开前路。

02. 第二个配方：3分刚性——没有规矩，不成方圆光有匪性去闯，没有约束，团队很快就乱套了。这就需要第二个配方：3分刚性。刚性，就是我们常说的“立规矩”。它代表着原则、制度和流程。一个高效运转的组织，一定有清晰的规则。这些规则不是为了限制大家，而是为了让协作更顺畅，权责更分明，效率更高。这3分刚性，体现在：制度要简单管用： 规则不是写在纸上的废话，而是大家工作中真正遵循的行动指南。它得简单明了，让每个人都知道该做什么，不该做什么。奖惩分明，言出必行。流程要清晰高效： 把复杂的工作拆解成一个个可执行的步骤，明确每个环节的责任人和时间节点。这能最大程度减少扯皮和内耗，让团队像一部精密仪器一样运转。标准要量化可见： “好”和“不好”不能靠感觉。定目标、做评估，都要有具体的、能量化的标准。用数据说话，结果更客观，大家也更服气。为什么是3分？ 制度和流程是组织的骨架，骨架要硬朗，但如果全身都是硬骨头，人就没法弯腰、没法适应变化了。所以，这3分刚性是支撑，是底线，是效率的保障。它是一把尺子，衡量着行为，确保公平和秩序。03. 第三个配方：5分柔性——得人心者得天下有了冲劲（匪性），有了规矩（刚性），最后，也是最重要的一味配方，占了足足5分：柔性。柔性，讲的是“人情味”，是共情，是激发人心，是用温度去连接团队。

管理的最高境界，不是管事，而是管人，更是“管人心”。员工跟着你干，除了工资和前途，很多时候，是因为那份被理解、被尊重、被关怀的感觉。这5分柔性，体现在：把人当“人”看： 关注团队成员的工作状态，也关心他们的情绪和生活。一句真诚的问候，一个力所能及的帮助，都能在大家心里建立“情感账户”。让团队感受到温暖，觉得你不是只把他们当作工作的机器。沟通要有温度： 多倾听，少武断。批评之前先理解，表扬时候要具体。用商量代替命令，用引导代替说教。让大家敢于说真话，愿意分享困难和想法。激励要走心： 钱很重要，但不是唯一。除了物质奖励，更要看到每个人的成长和努力。一个公开的认可，一次学习的机会，一句真诚的赞美，有时候比奖金更能激发一个人的斗志。善于协调和激发： 团队内部有矛盾？部门之间有墙？领导者要像粘合剂一样，用智慧和情商去化解，去促进协作。更要善于发现每个人的优点和潜力，给他们机会去发光发热，让每个人都在团队里找到价值感。为什么占5分？ 因为人是最复杂的。再好的策略，再严的制度，最终都要靠“人”去执行。你能否激发团队的内驱力，让他们愿意为了共同的目标去拼搏，这才是决定胜败的关键。柔性不是软弱，而是以柔克刚，是用心和信任，凝聚起最强大的力量。它是一团火焰，点燃团队的激情和梦想。最后的思考，所以你看，真正厉害的领导者，不是一个模子里刻出来的。他们不是只有杀伐决断的“匪”，也不是只有冷冰冰制度的“刚”，更不是只会和稀泥的“柔”。他们是这三者的综合体，并且能根据不同的场景、不同的人、不同的目标，巧妙地调整这三种成分的比例。在开辟新领域时，多一些匪性；在建立流程体系时，强调刚性；在日常沟通和团队建设中，拿出足够的柔性。这就像我们每个人一样，有情绪，有原则，有追求。一个有血有肉的领导者，才能带出一支有血有肉、充满活力的团队。领导力不是天赐的神力，而是一种可以通过学习和实践掌握的能力。从今天起，不妨看看自己在“匪、刚、柔”这三方面，哪一块是强项，哪一块是短板。然后，有意识地去练习和平衡它们。记住：2分匪性，让你敢于出发，走得更远。3分刚性，让你行有所依，走得更稳。5分柔性，让你赢得人心，走得更久。当你能自如地切换和组合这三者时，你会发现，带团队不再是件难事，而是一件充满挑战和乐趣，并且能不断创造奇迹的事。管理无捷径，唯有真功夫。加油，成为那个更厉害的领导者！

打造学习型的管理团队学习型管理团队能够不断吸收新知识、新理念，将其转化为实际工作中的创新和改进，从而推动企业的发展。因此，打造学习型的管理团队是企业适应市场竞争、实现可持续发展的关键。持续学习的重要性：在快速变化的市场环境中，企业面临着各种挑战和机遇。只有通过持续学习，管理团队才能不断提升自身的知识和技能，更好地应对这些挑战，抓住机遇。例如，通过学习新的管理方法和技术，管理者可以优化工作流程，提高团队效率。学习型团队的特点：学习型团队不仅注重个人学习，更强调团队成员之间的知识共享和经验交流。通过定期的培训、研讨会、读书会等形式，促进团队成员的共同成长。例如，每月组织一次内部培训，邀请行业专家分享最新的市场趋势和管理经验。学习与改进的关系：学习型团队能够将所学知识应用到实际工作中，不断优化工作流程，提高工作效率，从而实现持续改进。例如，通过学习新的项目管理方法，团队可以更有效地控制项目进度，确保项目按时交付。管理的定义管理是一门学问，也是一种艺术。它不仅仅是对事务的管理，更重要的是对人的管理和让员工感到安心。管理可以分为三个层面：管事、理人、安人。管事：确保工作的顺利进行，达成既定目标。这包括制定计划、分配任务、监督执行等。例如，通过制定详细的项目计划，明确每个阶段的任务和责任人，确保项目按时完成。理人：理解员工的需求和动机，合理分配任务，发挥员工的潜力。这需要管理者具备良好的沟通技巧和人际关系能力。例如，通过定期的员工沟通会议，了解员工的工作进展和遇到的问题，及时给予支持和帮助。安人：营造一个稳定、和谐的工作环境，让员工能够安心工作。这包括建立公平的激励机制、提供良好的工作条件等。例如，通过建立透明的绩效考核制度，确保员工的努力能够得到合理的回报，增强员工的满意度和忠诚度。中层与基层、高层的关系中层管理者在企业中处于承上启下的关键位置，他们既是高层决策的执行者，也是基层工作的协调者和指导者。中层管理者需要理解高层的战略意图，并将其转化为具体的行动计划，同时要关注基层员工的工作状态，及时解决问题。高层、中层、基层的不同职责与特点高层：定方针：制定企业的战略方向和总体目标。例如，通过市场调研和分析，确定企业的长期发展战略。有先见力：具备前瞻性和预见性，能够洞察市场变化。例如，通过定期的市场趋势分析，提前布局新的业务领域。重在创造：推动企业的创新和发展。例如，鼓励团队进行技术创新和业务模式创新。讲变化：适应市场变化，灵活调整战略。例如，根据市场反馈及时调整产品策略。讲势：把握市场趋势，引领企业发展。例如，通过行业峰会和研讨会，了解最新的市场动态。领导人性化：注重人性化管理，关注员工的个人发展。例如，通过员工职业发展规划，帮助员工实现个人目标。以情领导：通过情感沟通，增强团队凝聚力。例如，通过团队建设活动，增强团队成员之间的感情。中层：讲方法：将高层的战略意图转化为具体的执行方法。例如，通过制定详细的执行计划，确保战略目标的实现。有计划力：具备良好的计划能力，确保工作的有序进行。例如，通过定期的项目计划和进度检查，确保项目按时完成。重在改善：通过优化流程和提升效率，实现持续改进。例如，通过流程优化，减少不必要的工作环节。要应变：能够灵活应对各种问题和挑战。例如，通过应急计划，应对突发情况。讲责：明确责任，确保工作的落实。例如，通过明确的职责分工，确保每个任务都有责任人。制度化：通过建立完善的制度，规范团队行为。例如，通过制定详细的管理制度，确保团队成员的行为规范。以理服人：通过合理的沟通和管理，赢得团队成员的信任。例如，通过透明的决策过程，确保团队成员的理解和支持。基层：快行动：迅速执行上级的指令，确保工作的高效完成。例如，通过快速响应机制，确保任务的及时完成。有执行力：具备强烈的执行力，确保任务的落实。例如，通过明确的执行标准，确保任务的质量。重在维持：保持工作的稳定性和连续性。例如，通过标准化操作流程，确保工作的稳定性。在行动：注重实际行动，确保工作的实际效果。例如，通过实际操作演练，提升团队成员的执行能力。求利：关注实际成果，确保工作的价值。例如，通过绩效考核，确保团队成员的工作成果。执行标准化：通过标准化操作，确保工作的质量。例如，通过制定详细的操作手册，确保团队成员的操作规范。以法创新：在遵守规则的基础上，进行创新和改进。例如，通过创新激励机制，鼓励团队成员提出改进意见。中层的双重身份与桥梁纽带作用双重身份：中层管理者既是管理者，又是被管理者。他们需要在高层和基层之间进行有效的沟通和协调。例如，通过定期的上下级沟通会议，确保信息的畅通。桥梁纽带作用：中层管理者在决策层与执行层之间起着桥梁纽带的作用，是企业重要的中枢系统。他们需要将高层的战略意图转化为具体的行动计划，并确保这些计划在基层得到有效的执行。同时，他们还需要将基层的反馈信息及时传递给高层，以便高层能够及时调整战略。例如，通过定期的反馈报告，将基层的实际情况反馈给高层。中层管理者的三个特点承上启下：目标分解：将高层的战略目标分解为具体的任务和指标，确保每个团队成员都明确自己的工作目标。例如，通过制定详细的任务分解表，明确每个任务的责任人和时间节点。上通下达：确保信息的畅通，及时将高层的决策传达给基层，同时将基层的反馈传递给高层。例如，通过建立信息反馈机制，确保信息的及时传递。承前启后：部门内部协调：确保本部门的工作顺利进行，协调部门内部的资源和任务分配。例如，通过定期的部门内部会议，协调部门内部的工作。跨部门协调：与兄弟部门进行有效的沟通和协作，确保整体工作的协同性。例如，通过跨部门项目小组，协调不同部门的工作。承点启面：员工是点：关注每一位员工的成长和发展，确保每个员工都能在自己的岗位上发挥最大的潜力。例如，通过员工培训和发展计划，提升员工的能力。部门是面：通过优化部门的管理和运作，提升部门的整体绩效。例如，通过部门绩效考核，提升部门的整体绩效。企业是体：从企业的整体利益出发，确保部门的工作与企业的战略目标一致。例如，通过企业战略规划，确保部门的工作与企业的发展方向一致。中层管理者的职责中层管理者需要明确自己的角色定位，避免角色错位。不同层次的管理者有不同的工作重点。不同层次管理者的重点工作基层：70%例行工作：遵守规定、遵章执行。确保日常工作按照既定的流程和标准进行。例如，通过制定详细的操作手册，确保团队成员的操作规范。20%问题工作：发现问题并报告。及时发现工作中的问题，并向上级汇报，以便及时解决。例如，通过定期的问题报告机制，确保问题能够及时反馈。10%创新工作：在例行工作中创新方法。通过不断优化工作流程，提升工作效率。例如，通过创新激励机制，鼓励团队成员提出改进意见。中层：20%例行工作：员工例行工作的检查验收。确保员工的工作符合既定标准和要求。例如，通过定期的绩效考核，确保团队成员的工作质量。60%问题工作：分析问题、查找根源、提出解决方案及需要的资源、跟进落实、反馈、形成闭环。通过深入分析问题，找到问题的根源，并提出有效的解决方案，确保问题得到彻底解决。例如，通过问题解决流程，确保问题能够闭环管理。20%创新工作：不走样的复制创新、复盘、优化、固化。通过不断总结经验，优化工作流程，提升团队的整体绩效。例如，通过定期的复盘会议，总结项目经验，优化工作流程。高层：10%例行工作：检查终端的符合性。确保企业的各项工作符合既定的战略目标。例如，通过定期的战略检查，确保企业的各项工作与战略目标一致。20%问题工作：批准方案、提供资源。为中层管理者提供必要的支持和资源，确保方案的顺利实施。例如，通过资源分配机制，确保中层管理者有足够的资源支持。70%创新工作：新的思路、方向、路线、构建文化、土壤、生态、定方向、做决断。通过不断创新和优化，推动企业的持续发展。例如，通过企业文化建设，营造良好的企业氛围。中层管理者的三大内伤、八大误区中层管理者在工作中可能会遇到各种问题，常见的有三大内伤和八大误区。三大内伤心态浮躁、借口太多：心态浮躁：缺乏耐心和责任感，总是急于求成，缺乏长期的规划和坚持。例如，频繁更换工作方法，缺乏持续性。借口太多：遇到问题总是找借口，而不是积极寻找解决方案。这种态度会导致问题不断积累，最终影响团队的绩效。例如，遇到项目延期，总是归咎于外部因素，而不是从自身找原因。危机感淡薄、学习力不够：危机感淡薄：缺乏对市场变化的敏感度，对潜在的风险缺乏足够的重视。例如，对竞争对手的新产品缺乏关注，导致市场份额下降。学习力不够：不愿意学习新知识，导致管理能力停滞不前。在快速变化的市场环境中，缺乏学习能力的管理者将难以适应新的挑战。例如，对新的管理工具和技术缺乏学习，导致工作效率低下。缺乏总经理意识：缺乏全局观念：没有从企业的整体利益出发，只关注自己部门的小利益。例如，部门之间缺乏协作，影响整体工作效率。缺乏战略眼光：缺乏对企业的长期发展战略的理解和把握，难以做出符合企业整体利益的决策。例如，对企业的长期目标缺乏理解，导致短期行为影响长期发展。八大误区等领导催：缺乏主动性，总是等待上级的指示才行动。这种被动的工作态度会导致工作进度滞后，影响团队的效率。例如，等待上级安排任务，而不是主动寻找工作机会。等下属报告：不主动了解工作进展，依赖下属的汇报。这种做法可能导致信息不及时、不准确，影响管理决策。例如，依赖下属的口头汇报，而不是主动查看工作进度报告。本位主义：只关注自己部门的利益，缺乏团队合作精神。这种狭隘的观念会导致部门之间的协作困难，影响企业的整体绩效。例如，部门之间互相推诿，导致项目进度延误。向上推卸责任：遇到问题总是向上级推卸责任。这种行为不仅会影响上级对你的信任，还会导致问题得不到及时解决。例如，遇到项目失败，总是归咎于上级的决策失误。向下推卸责任：将责任推给下属，不愿意承担责任。这种行为会打击下属的积极性，影响团队的凝聚力。例如，将项目失败的责任推给下属，而不是从自身找原因。平行推卸责任：在同级之间推卸责任，不愿意协作。这种行为会导致部门之间的矛盾和冲突，影响企业的工作氛围。例如，同级之间互相指责，导致工作无法顺利进行。向外推卸责任：将责任推给外部因素，不愿意从自身找原因。这种行为会导致团队成员缺乏责任感，影响团队的战斗力。例如，将项目失败归咎于外部市场环境，而不是从自身找原因。充当老好人：为了不得罪人，不敢管理，导致团队纪律松散。这种行为会纵容不良行为，影响团队的效率和绩效。例如，对团队成员的不良行为视而不见，导致团队纪律松散。

中层如何让下属“动”起来中层管理者需要掌握有效的激励方法，让下属积极主动地工作。赞美激励法先知先觉：预告可能出现的问题，对异常问题进行点拨（辅导）。通过提前预警，帮助下属避免问题的发生，提升他们的工作能力。例如，通过定期的培训和指导，提升团队成员的问题解决能力。后知后觉：预告可能出现的问题，对可能的后果提出忠告/警示。通过及时提醒，帮助下属认识到问题的严重性，促使他们采取措施。例如，通过定期的项目检查，及时发现潜在问题并提出改进建议。不知不觉：预告问题、养成习惯（素养），按规定流程执行（习惯化）。通过持续的引导和培训，帮助下属养成良好的工作习惯，提升工作效率。例如，通过制定详细的工作流程和标准，确保团队成员的操作规范。指导激励法传道授业解惑：通过培训和指导，帮助下属提升能力和素质。管理者需要具备良好的沟通技巧和教学能力，能够根据下属的不同需求，提供个性化的指导和支持。例如，通过一对一的辅导和培训，提升团队成员的专业技能。关心与关注关心所有人：关注每一位员工的成长和需求。通过定期的沟通和交流，了解员工的工作状态和生活需求，及时给予支持和帮助。例如，通过定期的员工访谈，了解员工的工作满意度和职业发展需求。关注几个人：对关键员工给予更多的关注和支持。通过重点培养和激励，提升团队的整体能力。例如，通过制定关键人才发展计划，提升关键员工的能力和素质。管人、管事，都要抓重点：明确管理的重点，避免眉毛胡子一把抓。通过合理分配时间和精力，确保工作的高效进行。例如，通过制定优先级管理机制，确保重要任务的优先处理。做一名合格的管理者合格的管理者需要具备以下特质：不做“三拍干部”拍脑袋决策：决策要经过充分的调研和分析，不能凭空想象。管理者需要具备良好的数据分析能力和逻辑思维能力，确保决策的科学性和合理性。例如，通过市场调研和数据分析，制定合理的决策。拍胸脯表态：表态要谨慎，不能轻易承诺无法实现的目标。管理者需要具备良好的沟通技巧和责任心，确保承诺的兑现。例如，通过透明的沟通机制，确保团队成员对目标的理解和支持。拍屁股走人：对工作负责到底，不能半途而废。管理者需要具备良好的执行力和责任感，确保工作的顺利完成。例如，通过建立项目跟踪机制，确保项目的持续进行。能看到问题并解决问题在别人看到问题时看到希望：在困难面前保持乐观，寻找解决问题的方法。管理者需要具备良好的心理素质和创新能力，能够在困境中找到新的机会。例如，通过创新思维，找到解决问题的新方法。在别人充满希望时看到问题：保持清醒的头脑，提前发现潜在的风险。管理者需要具备良好的前瞻性和风险意识，能够在乐观的氛围中保持警惕。例如，通过定期的风险评估，提前发现潜在问题并制定应对措施。有理想外在驱动力：用长远的眼光看待理想，将理想转化为实际的行动。管理者需要具备良好的目标设定能力和执行力，确保理想的实现。例如，通过制定长期发展规划，逐步实现企业的目标。化虚为实：脚踏实地，不好高骛远，将理想落实到具体的工作中。管理者需要具备良好的计划能力和执行能力，确保工作的高效进行。例如，通过制定详细的行动计划，逐步实现理想。低头有坚实的脚步、抬头有清晰的远方：既要注重实际工作，又要保持对未来的清晰规划。管理者需要具备良好的战略眼光和执行力，确保团队的长期发展。例如，通过定期的战略规划和执行检查，确保团队的发展方向。充满正能量内在驱动力：每天进步一点点，始终相信量的积累，终将引起质的蝶变。管理者需要具备良好的自我激励能力和成长心态，不断提升自己的能力和素质。例如，通过持续的自我学习和提升，增强自己的内在驱动力。保持积极的心态：在工作中传递正能量，激励团队成员。管理者需要具备良好的沟通技巧和团队激励能力，营造积极向上的工作氛围。例如，通过定期的团队激励活动，提升团队成员的积极性。有担当为员工担当：关心员工的成长，为员工提供支持和帮助。管理者需要具备良好的沟通技巧和团队管理能力，确保员工的满意度和忠诚度。例如，通过制定员工职业发展规划，帮助员工实现个人目标。为客户担当：以客户为中心，确保客户满意度。管理者需要具备良好的客户服务意识和问题解决能力，确保客户的利益得到保障。例如，通过建立客户反馈机制，及时解决客户问题。敢想敢干、敢于突破、敢于负责：勇于承担责任，敢于面对挑战。管理者需要具备良好的决策能力和执行力，确保工作的顺利进行。例如，通过创新思维和行动力，推动团队的发展。靠谱：件件有着落、事事有回音，确保工作的高效执行。管理者需要具备良好的执行力和责任感，确保团队的工作效率和绩效。例如，通过建立工作跟踪机制，确保任务的完成。阿里三板斧的由来及其核心要义“三板斧”典故源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招。民间关于这三招的说法很多，但无非是下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用，威力无比。

在管理中，“三板斧”的延伸含义是：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都会是绝招。在管理中找到最核心、最重要的事，并能够达成结果；把事情落到可执行、可操作、可监控的层面。阿里巴巴的管理方法论头部三板斧：定战略：明确企业的长期发展方向和目标。通过深入的市场调研和分析，制定符合企业实际情况的战略规划。例如，通过市场趋势分析，确定企业的长期发展战略。造土壤：构建良好的企业文化和发展环境。通过营造积极向上的企业文化，提升员工的归属感和忠诚度。例如，通过企业文化建设，营造良好的企业氛围。断事用人：根据战略需求，合理配置人力资源，确保关键岗位有合适的人选。通过科学的人才管理机制，确保团队的高效运作。例如，通过人才评估和选拔机制，确保关键岗位有合适的人选。腰部三板斧：懂战略：理解高层的战略意图，并将其转化为具体的行动计划。通过深入学习和理解高层的战略规划，制定详细的执行方案。例如，通过战略分解，将高层的战略目标转化为具体的执行任务。搭班子：组建高效的团队，合理分配任务，发挥团队成员的优势。通过合理的团队建设和任务分配，提升团队的整体绩效。例如，通过团队建设活动，提升团队成员的协作能力。做导演：引导团队成员，确保工作顺利进行，达成目标。通过有效的沟通和协调，确保团队成员能够高效完成任务。例如，通过定期的项目检查和指导，确保项目的顺利进行。腿部三板斧：招聘和解雇：根据业务需求，招聘合适的人才，对不合适的员工进行解雇。通过科学的招聘和解雇机制，确保团队的高效运作。例如，通过建立科学的招聘流程，确保招聘到合适的人才。建团队：培养团队成员，提升团队整体能力。通过持续的培训和指导，提升团队成员的能力和素质。例如，通过制定培训计划，提升团队成员的专业技能。拿结果：确保团队的工作成果，达成既定目标。通过有效的管理和监督，确保团队的工作效率和绩效。例如，通过建立绩效考核机制，确保团队成员的工作成果。管理的核心在于“人性”管理的核心在于“人性”，管理者要知人心、懂人性。通过激励解决人性的恐惧，通过分配解决人性的自私，通过晋升解决人性的虚荣，通过考核解决人性的懒惰。人性的自私通过合理的分配机制：让员工感受到公平和回报，从而减少自私行为。管理者需要建立公平的激励机制，确保员工的努力能够得到合理的回报。例如，通过绩效考核和奖励机制，确保员工的付出能够得到相应的回报。关注员工的需求：通过了解员工的需求，提供相应的支持和帮助，增强员工的归属感和忠诚度。例如，通过员工需求调查，了解员工的职业发展需求，提供相应的培训和发展机会。人性的懒惰通过有效的考核机制：激励员工积极工作，避免懒惰。管理者需要建立科学的考核机制，确保员工的工作绩效能够得到准确的评估。例如，通过定期的绩效考核，评估员工的工作表现，给予相应的奖励或惩罚。提供培训和指导：通过持续的培训和指导，提升员工的能力和素质，增强员工的工作动力。例如，通过定期的培训课程，提升员工的专业技能和工作效率。人性的恐惧通过激励和鼓励：帮助员工克服恐惧，增强自信心。管理者需要通过积极的激励和鼓励，帮助员工克服工作中的困难和挑战。例如，通过设立激励目标，鼓励员工挑战自我，提升工作表现。建立信任和支持：通过建立良好的信任关系，提供必要的支持和帮助，增强员工的安全感。例如，通过定期的沟通和反馈，建立良好的信任关系，增强员工的安全感。人性的虚荣通过晋升和荣誉机制：满足员工的虚荣心，激发他们的积极性。管理者需要建立科学的晋升机制，确保优秀员工能够得到合理的晋升和发展。例如，通过设立晋升通道，鼓励员工提升自己的能力和素质。提供成长机会：通过提供成长机会，满足员工的自我实现需求，增强员工的忠诚度。例如，通过制定员工职业发展规划，提供相应的培训和发展机会，满足员工的自我实现需求。阿里三板斧内容简要高层定战略：明确企业的长期发展方向和目标。通过深入的市场调研和分析，制定符合企业实际情况的战略规划。例如，通过市场趋势分析，确定企业的长期发展战略。造土壤：构建良好的企业文化和发展环境。通过营造积极向上的企业文化，提升员工的归属感和忠诚度。例如，通过企业文化建设，营造良好的企业氛围。断事用人：根据战略需求，合理配置人力资源，确保关键岗位有合适的人选。通过科学的人才管理机制，确保团队的高效运作。例如，通过人才评估和选拔机制，确保关键岗位有合适的人选。

中层详细说明：懂战略：理解高层的战略意图，并将其转化为具体的行动计划。通过深入学习和理解高层的战略规划，制定详细的执行方案。例如，通过战略分解，将高层的战略目标转化为具体的执行任务。搭班子：组建高效的团队，合理分配任务，发挥团队成员的优势。通过合理的团队建设和任务分配，提升团队的整体绩效。例如，通过团队建设活动，提升团队成员的协作能力。做导演：引导团队成员，确保工作顺利进行，达成目标。通过有效的沟通和协调，确保团队成员能够高效完成任务。例如，通过定期的项目检查和指导，确保项目的顺利进行。基层招聘和解雇：根据业务需求，招聘合适的人才，对不合适的员工进行解雇。通过科学的招聘和解雇机制，确保团队的高效运作。例如，通过建立科学的招聘流程，确保招聘到合适的人才。建团队：培养团队成员，提升团队整体能力。通过持续的培训和指导，提升团队成员的能力和素质。例如，通过制定培训计划，提升团队成员的专业技能。拿结果：确保团队的工作成果，达成既定目标。通过有效的管理和监督，确保团队的工作效率和绩效。例如，通过建立绩效考核机制，确保团队成员的工作成果。阿里三板斧的管理事项分类基层（腿部三板斧）管人：招聘和解雇，确保团队有合适的人选。通过科学的招聘和解雇机制，确保团队的高效运作。例如，通过建立科学的招聘流程，确保招聘到合适的人才。管事：建团队、拿结果，确保工作的顺利进行和目标的达成。通过有效的管理和监督，确保团队的工作效率和绩效。例如，通过建立绩效考核机制，确保团队成员的工作成果。

中层（腰部三板斧）管策略：懂战略、搭班子、做导演，确保团队的工作方向和策略正确。通过深入学习和理解高层的战略规划，制定详细的执行方案。例如，通过战略分解，将高层的战略目标转化为具体的执行任务。管人：合理配置人力资源，发挥团队成员的优势。通过合理的团队建设和任务分配，提升团队的整体绩效。例如，通过团队建设活动，提升团队成员的协作能力。管事：确保团队的工作成果，达成既定目标。通过有效的管理和监督，确保团队的工作效率和绩效。例如，通过建立绩效考核机制，确保团队成员的工作成果。高层（头部三板斧）管策略：定战略、造土壤、断事用人，确保企业的长期发展方向和战略目标。通过深入的市场调研和分析，制定符合企业实际情况的战略规划。例如，通过市场趋势分析，确定企业的长期发展战略。管人：合理配置人力资源，确保关键岗位有合适的人选。通过科学的人才管理机制，确保团队的高效运作。例如，通过人才评估和选拔机制，确保关键岗位有合适的人选。企业管理状态剖析理想的管理状态变则通：灵活应变，适应市场变化。管理者需要具备良好的应变能力和创新思维，能够根据市场变化及时调整策略。例如，通过定期的市场趋势分析，及时调整产品策略。简则明：简化流程，提高效率。管理者需要通过优化流程和提升效率，确保工作的高效进行。例如，通过流程优化，减少不必要的工作环节，提升工作效率。管理者的角色认知与转换雌雄同体既当爹又当妈：中层管理者需要具备“雌雄同体”的特质，既当爹又当妈。当爹带业务，确保业务目标的达成；当妈带团队，关心团队成员的成长和需求。例如，通过定期的业务检查和团队关怀活动，确保业务和团队的双重发展。管理要分层：让基层有饥饿感：激励基层员工积极工作，追求进步。通过合理的激励机制，激发基层员工的工作积极性。例如，通过设立绩效奖金，激励基层员工提升工作效率。让中层有危机感：让中层管理者保持危机意识，不断提升管理能力。通过严格的考核机制，确保中层管理者能够不断提升自己的能力。例如，通过定期的管理能力评估，激励中层管理者提升管理能力。让高层有使命感：高层管理者要有强烈的使命感，为企业的发展负责。通过明确的战略目标和使命感，确保高层管理者能够带领企业走向成功。例如，通过制定企业愿景和使命，激励高层管理者为企业的发展负责。好的部门领导评判标准：让观望的人动起来：激励团队成员积极参与工作，形成良好的工作氛围。通过有效的沟通和激励机制，激发团队成员的工作积极性。例如，通过设立团队激励目标，激励团队成员积极参与工作。让优秀的人富起来：通过合理的激励机制，让优秀员工得到应有的回报。通过公平的绩效考核和奖励机制，确保优秀员工能够得到合理的回报。例如，通过设立优秀员工奖金，激励优秀员工提升工作表现。让懒惰的人慌起来：通过严格的考核机制，让懒惰的员工感受到压力，促使其改进工作态度。通过合理的考核机制，确保团队的工作效率和绩效。例如，通过设立绩效考核标准，激励团队成员提升工作效率。从P到M的转变P（专业人员）：独善其身，专注于个人的专业技能提升。通过不断学习和实践，提升自己的专业能力。例如，通过参加专业培训课程，提升自己的专业技能。M（管理者）：成就他人，通过团队的力量实现目标。通过合理的团队建设和管理，提升团队的整体绩效。例如，通过制定团队目标和计划，提升团队成员的工作效率。雌雄同体的专业化leader：具备专业能力和领导力，能够带领团队实现业务目标。通过不断提升自己的专业能力和领导力，成为团队的核心力量。例如，通过参加领导力培训课程，提升自己的领导能力。腿部三板斧：腿要好，才能站得稳、踢得准、踢得狠定目标招聘了谁、辞退了谁、晋升了谁、奖励了谁、惩罚了谁：明确团队的人事变动，确保团队成员的合理配置。通过科学的人事管理机制，确保团队的高效运作。例如，通过建立科学的招聘和解雇流程，确保团队成员的合理配置。如果一个岗位一年都没招到合适的人，是谁的责任呢：很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求，提供了一个根本不存在的画像，而招不到人业务部门一定是最痛苦。管理者需要与HR紧密合作，明确招聘需求，确保招聘到合适的人才。例如，通过定期的招聘需求评估，确保招聘需求的合理性。招聘一定是一线管理者的事：一线管理者需要与HR紧密合作，明确招聘需求，确保招聘到合适的人才。通过合理的招聘流程和机制，提升招聘的效率和质量。例如，通过建立招聘项目组，确保招聘工作的高效进行。选人，有标准；留人，有机制：选对人很重要，产品缺陷可以修补，人品缺陷无法修复。选错人，将万劫不复！管理者需要建立科学的选人标准和留人机制，确保团队的稳定和高效。例如，通过建立人才评估标准，确保招聘到合适的人才。选择什么样的人：选择志同道合、能力互补的人，选择忠于职守的人，选择精于专业的人，选择勤于学习的人，选择善于合作的人。通过合理的选人标准，确保团队成员的素质和能力。例如，通过建立人才选拔标准，确保招聘到合适的人才。培养什么样的人：培养能拥护并实现公司理念的管理者和执行者。重视内部人才的培养，提前布局。通过持续的培训和指导，提升团队成员的能力和素质。例如，通过制定内部人才培养计划，提升团队成员的能力和素质。管理者五问：是否知道业务团队的工作方向和目标：管理者需要明确团队的工作方向和目标，确保团队成员能够朝着同一个方向努力。例如，通过制定团队目标和计划，确保团队成员的工作方向一致。是否清楚为了这个团队工作方向和目标所需要的团队人才构成方式：管理者需要了解团队的人才需求，合理配置人力资源。例如，通过人才需求分析，确保团队的人才配置合理。是否清楚的知道实现这个目标需要的人员素质模型：管理者需要建立科学的人员素质模型，确保招聘到合适的人才。例如，通过建立人员素质模型，确保招聘到合适的人才。是否清楚评估现有人员是否符合你期望的能力：管理者需要通过科学的评估机制，了解团队成员的能力和素质，及时发现不足。例如，通过定期的绩效评估，了解团队成员的能力和素质。是否清楚知道当团队成员能力不够时，你该怎么办呢：管理者需要制定合理的培训和发展计划，提升团队成员的能力和素质。例如，通过制定培训计划，提升团队成员的能力和素质。解雇也是管理者的事情：按“271”或“361”的比例进行绩效考核：20%超出期望、70%符合期望、10%低于期望。其中，10%被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，这个决定是管理者必须做出的。管理者需要通过严格的绩效考核机制，确保团队的工作效率和绩效。例如，通过建立绩效考核机制，确保团队成员的工作效率和绩效。招人与开人心要仁慈刀要快，消毒要及时：在处理人事问题时，要有果断的决策力，同时也要有仁慈的心态。管理者需要在确保团队稳定的同时，及时处理不合适的员工。例如，通过建立科学的解雇机制，确保解雇过程的公正和透明。一颗心：共同目标、共同蓝图。通过明确的团队目标和蓝图，增强团队的凝聚力和战斗力。例如，通过制定团队目标和计划，确保团队成员的工作方向一致。一场仗：年初军令状、誓死达成。通过明确的年度目标和责任，确保团队成员能够全力以赴。例如，通过签订年度目标责任书，确保团队成员的工作目标明确。一张图：团队与信任，创造信任包容的环境，凝聚团队人心在一起，分工明确，工作有策略、推进有抓手，激励潜能，层层有落实、目标必达成，点燃自己与他人，建立共同的方向与目标。通过良好的团队管理和激励机制，确保团队的工作效率和绩效。例如，通过建立团队信任机制，增强团队成员之间的信任和协作。管理三板斧的能力模型阿里巴巴原版三板斧能力模型高层：脑部力量：看得远：具备前瞻性和战略眼光，能够洞察市场变化和未来趋势。例如，通过定期的市场趋势分析，提前布局新的业务领域。定战略：明确企业的长期发展方向和目标。通过深入的市场调研和分析，制定符合企业实际情况的战略规划。例如，通过市场趋势分析，确定企业的长期发展战略。造土壤：构建良好的企业文化和发展环境。通过营造积极向上的企业文化，提升员工的归属感和忠诚度。例如，通过企业文化建设，营造良好的企业氛围。断事用人：根据战略需求，合理配置人力资源，确保关键岗位有合适的人选。通过科学的人才管理机制，确保团队的高效运作。例如，通过人才评估和选拔机制，确保关键岗位有合适的人选。懂战略：理解高层的战略意图，并将其转化为具体的行动计划。通过深入学习和理解高层的战略规划，制定详细的执行方案。例如，通过战略分解，将高层的战略目标转化为具体的执行任务。做导演：引导团队成员，确保工作顺利进行，达成目标。通过有效的沟通和协调，确保团队成员能够高效完成任务。例如，通过定期的项目检查和指导，确保项目的顺利进行。搭班子：组建高效的团队，合理分配任务，发挥团队成员的优势。通过合理的团队建设和任务分配，提升团队的整体绩效。例如，通过团队建设活动，提升团队成员的协作能力。中层：腰部力量：镇得住：具备良好的管理能力和领导力，能够有效管理团队，确保团队的稳定和高效。例如，通过建立科学的管理机制，确保团队的稳定和高效。基层：腿部力量：跑得快：具备高效的执行力，能够迅速完成任务，确保工作的高效进行。例如，通过建立快速响应机制，确保任务的及时完成。拿结果：确保团队的工作成果，达成既定目标。通过有效的管理和监督，确保团队的工作效率和绩效。例如，通过建立绩效考核机制，确保团队成员的工作成果。建团队：培养团队成员，提升团队整体能力。通过持续的培训和指导，提升团队成员的能力和素质。例如，通过制定培训计划，提升团队成员的专业技能。招·开人：根据业务需求，招聘合适的人才，对不合适的员工进行解雇。通过科学的招聘和解雇机制，确保团队的高效运作。例如，通过建立科学的招聘流程，确保招聘到合适的人才。三板斧实操的四个不回避不回避困难：对每个层级的干部都有明确的要求，简洁，干脆，直指重点，反复淬炼。管理者需要具备良好的应变能力和解决问题的能力，确保团队能够应对各种困难和挑战。例如，通过定期的问题解决培训，提升团队成员的应变能力。不回避责任：让最应当承担干部培养责任的高层管理者做嘉宾，与学员共同修炼。管理者需要具备良好的责任感，确保团队成员能够不断提升自己的能力和素质。例如，通过建立干部培养机制，确保高层管理者能够承担起干部培养的责任。不回避真相：从真实的业务问题出发，借事修人，借假修真，犀利，到位，不留情面。管理者需要具备良好的沟通能力和问题解决能力，确保团队能够及时发现和解决问题。例如，通过定期的业务问题分析会议，确保团队能够及时发现和解决问题。不回避人情：坚持绩效考评制度，坚持末位淘汰，为过程鼓掌，为结果买单。管理者需要具备良好的公正性和公平性，确保团队的工作效率和绩效。例如，通过建立科学的绩效考核机制，确保团队成员的工作效率和绩效。