HR管理培训

秦媛媛

<p class="ql-block">送给我的宝们:</p><p class="ql-block">1. 别难过啦,难过会触发我的“哄人超能力”,电量要爆表啦!</p><p class="ql-block">2. 乖乖听话,把眼泪收一收,难过退散,快乐就位!</p><p class="ql-block">3. 咱不允许难过在你心里多待一秒,立刻马上把它赶出去!</p><p class="ql-block">4. 别难过咯,再难过我可要放大招,用笑话把你“砸晕”!</p><p class="ql-block">5. 嘿!停止难过指令已发送,请及时接收快乐信号!</p><p class="ql-block">6. 别让难过占领高地,快召唤我这个“快乐救兵”!</p><p class="ql-block">7. 乖乖,难过可不是你的专属皮肤,快换成开心限定款!</p><p class="ql-block">8. 别难过,难过会影响你接收我发送的甜蜜暴击!</p><p class="ql-block">9. 听我的,把难过打包,快递给坏运气,拒收!</p><p class="ql-block">10. 别难过,难过这玩意儿,咱不玩,玩就玩开心!</p><p class="ql-block">11. 宝,别难过,我这儿有份“快乐使用说明书”,速来领取!</p><p class="ql-block">12. 别让难过在你心里生根发芽,我来帮你全拔掉!</p><p class="ql-block">13. 乖乖,难过是过期零食,咱不吃,吃甜甜的糖果!</p><p class="ql-block">14. 别难过啦,再难过我就申请和你组队,暴打坏情绪!</p><p class="ql-block">15. 咱把难过扔到外太空,只留下快乐在身边转圈圈!</p><p class="ql-block">16. 别难过,难过会拉低你的可爱值,禁止!</p><p class="ql-block">17. 听我说,难过退散,快乐已坐上火箭向你飞奔!</p><p class="ql-block">18. 乖乖听话,把难过存档,现在开始播放快乐连续剧!</p><p class="ql-block">19. 别难过,难过会让我的“宠你任务”失败,快给我机会通关!</p><p class="ql-block">20. 咱不难过哈,难过的剧本咱不接,只演开心大戏!</p><p class="ql-block">21. 早点休息,别让黑眼圈变成国宝专属标识啦!</p><p class="ql-block">22. 宝,别熬夜啦,身体可是咱们“快乐冒险”的装备,得保养好!</p><p class="ql-block">23. 赶紧睡觉充电,明天还要一起去“快乐星球”打卡呢!</p><p class="ql-block">24. 早点休息,不然我怕你的身体抗议,给你拉“罢工”警报!</p><p class="ql-block">25. 别再熬夜修仙啦,快进入“睡眠结界”,恢复元气!</p><p class="ql-block">26. 早点休息,身体的小零件需要按时检修,别等出故障!</p><p class="ql-block">27. 宝,快躺平开启“回血模式”,我等你满血复活!</p><p class="ql-block">28. 别熬啦,再熬下去,你的颜值要开启“欠费模式”了!</p><p class="ql-block">29. 早点休息,把今天的疲惫清零,明天又是元气满满的一天!</p><p class="ql-block">30. 赶紧睡觉,别让“熬夜小怪兽”把你的健康偷走!</p><p class="ql-block">31. 早点休息,身体是革命的本钱,咱们要做“富一代”!</p><p class="ql-block">32. 宝,别熬夜,小心月亮都嫌弃你不陪它睡觉!</p><p class="ql-block">33. 快钻进被窝,启动睡眠程序,升级你的身体系统!</p><p class="ql-block">34. 早点休息,别把自己累成“人间小苦瓜”,要做“甜心小宝贝”!</p><p class="ql-block">35. 别再熬夜啦,你的睫毛都在抗议,要罢工不营业了!</p><p class="ql-block">36. 早点休息,让身体开个“恢复大会”,赶走疲惫!</p><p class="ql-block">37. 宝,赶紧睡,不然明天没精力和我一起“称霸朋友圈”!</p><p class="ql-block">38. 别熬啦,再熬下去,你的头发要发起“离职申请”了!</p><p class="ql-block">39. 早点休息,把烦恼留在今天,明天带着好心情重新出发</p><p class="ql-block">40. 快躺下,进入“梦境电影院”,今晚放映专属你的美梦</p><p class="ql-block">41. 早点休息,身体的“加油站”已经为你备好油,快去补充!</p><p class="ql-block">42. 宝,别熬夜,星星都睡了,你也该休息啦!</p><p class="ql-block">43. 别再耗着啦,快进入“睡眠补给站”,领取活力大礼包!</p><p class="ql-block">44. 早点休息,不然明天你的大脑会“卡顿”,无法接收我的可爱信号!</p><p class="ql-block">45. 赶紧睡觉,让疲惫的身体“放个假”,享受美好梦乡!</p><p class="ql-block">46. 早点休息,身体的“闹钟”已经响了,提醒你该关机充电啦!</p><p class="ql-block">47. 宝,别熬了,再熬你的皮肤会“生气”,要长小情绪啦!</p><p class="ql-block">48. 快钻进温暖小窝,开启“深度修复”模式,恢复满满能量!</p><p class="ql-block">49. 早点休息,别让身体变成“疲惫的战场”,要做“舒适的乐园”!</p><p class="ql-block">50. 别熬夜啦,今晚的月亮超甜,快睡觉去尝一尝!</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block">1️⃣文化人扎心暗箭</p><p class="ql-block">1. 麻烦您别跟我争论了,我这点学问哪够点评您的甲骨文级别理解?</p><p class="ql-block">2. 您的高见果然非同凡响,简直是人类迷惑行为的新标杆。</p><p class="ql-block">3. 要不这样,您继续沉浸在自己的知识茧房里,那里风景应该挺特别吧?</p><p class="ql-block">4. 您的见解这么别致,建议赶紧申请个非物质文化遗产保护。</p><p class="ql-block">5. 但凡您说的在点子上,今天的太阳都得换个方向升起来。</p><p class="ql-block">2️⃣“您”字开头暴击</p><p class="ql-block">6. 您慢点儿说,我脑子转速低,理解不了您这种意识流发言。</p><p class="ql-block">7. 您这逻辑太超前了,量子物理学家听了都得原地思考半天。</p><p class="ql-block">8. 以您的知识储备,能说出这句话,真可算当代语言学科的重大突破了。</p><p class="ql-block">9. 您的声音真独特,一开口我家的植物叶子都立刻卷了起来以示尊敬。</p><p class="ql-block">10. 这哪儿是争论呀,明明是您独播的人类想象力大型纪录片。</p><p class="ql-block">3️⃣动物园奇妙比喻</p><p class="ql-block">11. 咱俩思路压根没在一条频道上,就好比草履虫努力理解宇宙奥妙。</p><p class="ql-block">12. 跟您对话真有意思,活像看复读机试图演绎莎士比亚悲剧。</p><p class="ql-block">13. 别误会,我只是惊讶一个人类居然能完美复刻杠铃的所有功能!</p><p class="ql-block">14. 你这表达能力,妥妥的未解之谜界新晋明星。</p><p class="ql-block">15. 建议回家看看宠物狗的反应,它眼神中的清澈困惑和您十分匹配。</p><p class="ql-block">4️⃣科学术语委婉碾压</p><p class="ql-block">16. 你的逻辑简直堪称“熵增定律”行走的完美范例(混乱度拉满!)</p><p class="ql-block">17. 你每次张口,都直接提高了这区域的背景噪音辐射值。</p><p class="ql-block">18. 你的存在真生动地展示了生命形态的奇妙多样性。</p><p class="ql-block">19. 你的辩论水平,属于人类认知演化的关键观察样本。</p><p class="ql-block">20. 这沟通效率低得惊人,成功让我感知到时间相对论的魔力(度秒如年啊喂!)</p><p class="ql-block">5️⃣生活化致命调侃</p><p class="ql-block">21. 你这理解能力,盲人摸象都得找你当技术指导!</p><p class="ql-block">22. 但凡智商能充值,我愿为你众筹一整座水电站。</p><p class="ql-block">23. 你的话很有特点,完美避开所有重点,堪称反向导航标杆!</p><p class="ql-block">24. 别生气呀!我只是单纯觉得你这人挺“人间水土不服”的。</p><p class="ql-block">25. 你这么能自圆其说,建议去参加“创意漏洞补丁”全球大赛。</p><p class="ql-block">6️⃣“夸奖”式暴击</p><p class="ql-block">26. 你这心态真稳,能在自身宇宙坚持运行不受外界干扰,非常了不起!</p><p class="ql-block">27. 你这份自我定位很明确,属于“人间观察珍稀物种区”的成员。</p><p class="ql-block">28. 佩服你能把歪理打磨得如此光滑亮丽,物理抛光技术叹为观止!</p><p class="ql-block">29. 这么精彩的言论,值得刻录在CD-R上永久保存(提示:不可改写)。</p><p class="ql-block">30. 你的语言风格太鲜明了,自带“信息屏蔽光环”。</p><p class="ql-block">7️⃣终极冷静补刀</p><p class="ql-block">31. 我们暂时冷静下好吗?我怕你CPU过载冒烟。</p><p class="ql-block">32. 先缓缓,你这状态让我想起开屏的孔雀——过度消耗内存。</p><p class="ql-block">33. 不是同一维度的对话就别勉强,强融的后果是双方系统崩溃。</p><p class="ql-block">34. 麻烦先重启一下语言系统?你现在的输出有点类似乱码状态。</p><p class="ql-block">35. 放心,我理解能力没问题,纯粹是你表达方式过于“加密”了。</p><p class="ql-block">8️⃣气质内涵双杀</p><p class="ql-block">36. 你有独特的气场,方圆十里内逻辑定律主动失灵。</p><p class="ql-block">37. 您这思路,迷宫设计师都得拜你为祖师爷。</p><p class="ql-block">38. 建议你发言前先打个草稿,别让精彩内容暴露得太随意。</p><p class="ql-block">39. 这话题对你也许深奥了点,要不我们先聊点别的?比如你的发型?</p><p class="ql-block">40. 你思维跳跃幅度过大,旁人只能看见天马行空留下的残影。</p><p class="ql-block">9️⃣短句必杀技</p><p class="ql-block">41. 嗯,你很对,在自己的世界里。</p><p class="ql-block">42. 你开心就好,其他别强求。</p><p class="ql-block">43. 你猜?(附赠礼貌微笑)</p><p class="ql-block">44. 原来你在说话啊?还以为手机信号不稳有杂音。</p><p class="ql-block">45. 要不…您再组织下语言?(真诚建议)</p><p class="ql-block">🔟反讽技术流</p><p class="ql-block">46. 为你的洞察力鼓掌,精准程度堪比用渔网捕激光。</p><p class="ql-block">47. 你这反应速度真棒,再慢点就追上寒武纪生物演化进度了。</p><p class="ql-block">48. 观点很特别,建议申报“反逻辑学”年度创新研究奖。</p><p class="ql-block">49. 理解您挺费劲,毕竟跨越了“语言艺术”到“现代谜语”的鸿沟。</p><p class="ql-block">50. 辛苦您了,能坚持用如此匮乏的信息量进行复杂输出,精神可嘉。</p><p class="ql-block">------</p><p class="ql-block">幽默毒舌备忘录:</p><p class="ql-block">• 武器库,非必需品: 这些句子是自保的艺术,不是攻击的首选。愤怒时的优雅克制,胜过百句机巧。</p><p class="ql-block">• 分寸是金:幽默一旦越界,便成为刺伤人的针芒。懂分寸的调侃是智慧,无底线的嘲讽便是愚昧。</p><p class="ql-block">• 沟通优先:真正的赢家从不执着胜负,而是寻求共识与解决。在理解与倾听中消弭敌意,比任何妙语都更有力量。</p><p class="ql-block">生活如溪流,遇石则绕,能避急湍何须强行劈斩?遇到不必要的争执,不妨优雅转身:“您说得都对,但我有事,先走一步。”</p> <p class="ql-block">你是不是觉得管理很难?下属不听话?任务推不动?团队没激情?别急,先停下来想想,也许你从一开始,就把管理的“顺序”搞错了。很多人一说到管理,脑子里蹦出来的就是“管人”。怎么让张三听我的?怎么让李四按时完成?怎么控制他们别出错?可你有没有发现,你越想“管”,下属可能越想“躲”;你越强调“控制”,团队可能越没活力。因为,管理的核心从来不是“谁管谁”,而是“谁帮谁”。这就是今天想跟你聊的,管理最大的失误,就是把这个最基本的顺序搞反了。01.你和下属,到底是什么关系?我们先来聊聊,在你心里,你和团队成员是什么关系?是那种高高在上、发号施令的“领导”和毕恭毕敬、执行命令的“下属”吗?这种关系,就像老鹰抓小鸡,充满紧张和博弈。你握着权力,他们揣着小心。结果呢?大家只敢做你要求的,不敢多想一步,更别提创新。一旦你不在,齿轮可能就停下了。或者是那种暗暗较劲的“竞争者”?你怕下属太优秀威胁到自己位置,所以不愿分享资源,甚至隐隐打压。这种团队,就像一盘散沙,大家各怀鬼胎,优秀的人留不住,平庸的人混日子。再或者,你们是“战友”?面对困难,能一起冲锋陷阵,互相补位。这已经很不错了,团队有了凝聚力,能打硬仗。但还有没有更高的段位?是“盟友”。什么意思?就是我们之间不是简单的雇佣关系,而是一种基于共同目标、相互成就的联盟。你帮我成长,我帮你实现目标。我们是双向奔赴的伙伴。你看,从“控制”到“竞争”,再到“战友”,最终到“盟友”,这不就是管理关系进化的顺序吗?而很多管理者,上来就把自己定位在“控制者”,甚至潜意识里把下属当“竞争者”,这地基就没打对。02.管理不是指挥,而是“赋能”过去工业时代,强调的是标准化、流程化,“指挥棒”确实有效。你说一,大家不敢说二。</p><p class="ql-block">但现在呢?市场变化快得像闪电,客户需求千变万化。你坐在办公室里,可能根本看不清前线的真实情况。这时候,传统的“命令-执行”模式就失灵了。你需要的是那些身处“炮火前线”的人,能根据实际情况,快速做出判断和决策。这靠什么?靠的不是你指挥得有多细,而是你给他们赋了多少“能”。什么是赋能?简单来说,就是给他们资源、能力和信心,让他们能把事儿干成,而且干得更好。怎么赋能?这背后也有个顺序和逻辑:先“赋权”: 把决策权给离战场最近的人。不是让你当甩手掌柜,而是把那些具体、微观的决策权给到最懂情况的人。比如,见客户时,销售可以根据现场情况调整方案,而不是事事请示。再“赋责”: 让员工看到工作的意义和价值。别光说“你给我完成这个任务”,而是告诉他,“完成这个任务,能帮客户解决什么大问题,对我们团队意味着什么”。当他有了责任感和使命感,才会有内驱力。接着“赋才”: 帮他们成长,这是你的良心,也是你的义务。通过指导、培训、提供资源,让他们能力更强。记住,厉害的领导不是自己多牛,而是能带出一群比自己更牛的人。就像教练,他的价值不是踢得多好,而是球员踢得多好。别忘了“赋信”: 建立信任。上下级之间信息要透明,沟通要顺畅。领导不是传声筒,而是转换器,把公司的战略、上级的要求,“翻译”成团队能理解、愿意接受的语言。给到他们足够的信息和支持,让他们心里有底。更要“赋思”: 引导他们独立思考。遇到问题,别着急给答案,先问问他们“你觉得呢?你有什么想法?” 用提问代替告知,让他们的大脑转起来。这是培养他们解决问题能力的关键。最后但同样重要:“赋利”: 打破平均主义,让贡献者得到合理回报。根据成果分配利益,让努力和收获挂钩。这不仅仅是钱,也包括认可、晋升机会等。这是最实在的激励。</p><p class="ql-block">你看,赋能的这个过程,就是你不断提供帮助、支持和资源的顺序。03.把管理顺序搞反,会发生什么?如果你把顺序搞反了,会怎么样?先想着“管”,再考虑“帮”? -&gt; 下属会觉得被束缚,干活儿变成应付差事,缺乏主动性。先盯着“错”,再给予“教”? -&gt; 员工会因为怕犯错而不敢尝试,创造力被扼杀。先强调“任务”,再关注“人”? -&gt; 员工感觉自己是工具,看不到成长空间,团队稳定性差,优秀人才流失。先要求“服从”,再建立“信任”? -&gt; 信任是管理的地基,地基不牢,上层建筑怎么建?所以,正确的管理顺序应该是:先建立信任 → 再大胆授权 → 给予资源支持 → 一起设定目标 → 最后才是基于贡献的激励和管理。是先有人、有信任、有能力,再有目标、有结果。04.怎么成为真正厉害的管理者?想成为那种能带出牛团队的领导?记住这几个关键:把自己放在“服务者”的位置: 你的工作不是指挥他们,而是服务他们,帮助他们排除障碍,整合资源,发挥潜力。成为团队的“教练”: 少用命令句,多用提问句。激发他们的想法,引导他们找到解决方案。打造一个共同成长的场域: 让团队成为一个学习型组织,大家乐于分享,互相学习,一起进步。你的团队越强,你的价值才越大。别再把精力花在怎么“控制”人上了。把顺序调过来,从“谁管谁”变成“谁帮谁”。当你真心实意地去帮助你的团队成员成长和成功时,你会发现,根本不需要去“管”,他们自己就会充满动力,去追求卓越。因为,真正的领导力,来自于你的影响力,而不是你的职位。从今天起,试试把你的管理顺序调过来吧。先信任,后管理;</p><p class="ql-block">先赋能,后要求;</p><p class="ql-block">先发展人,再完成事。你会看到不一样的结果。一起成为更专业的管理者吧!💪</p> <p class="ql-block">管理的定义与理念管理是一门科学,也是一门艺术。它不仅仅是下达命令和监督执行,更是一种激励和引导的过程。管理者需要让下属意识到工作的价值和意义,激发他们的工作热情和创造力。把合适的人放在合适的位置上,是管理者的重要职责之一。主管不仅要向下属要结果,更要教给下属方法,帮助他们成长和进步。训练才能有素,好孩子是表扬出来的,好员工是赞美出来的。没有完美的个人,但一定有完美的团队,管理者需要善于整合团队资源,发挥团队优势。业务部门管理者的职责业务部门管理者肩负着多方面的职责,包括激励下属、甄选员工、培训下属、考评下属、评估现有员工、选拔员工、管理新员工等。此外,还需要关注团队内部学习、组织策划培训、组织评估等工作。在任务与目标管理方面,要进行工作指导、考评及反馈。团队士气的维护也至关重要,包括薪酬及非物质激励等。同时,管理者还需要明确工作重点和目标、职务及人员安排、工作流程和标准、工作重点/目标/计划、职位设计、职位任职要求、制订部门计划及任务等。管理者的十一项修炼管理者需要不断提升自己的能力,进行多方面的修炼。包括长远发展的眼光,能够为团队和组织规划未来;团队建设的能力,打造高效协作的团队;领导力的提升,引领团队前进;教练技巧的掌握,帮助下属成长;授权的艺术,合理分配任务和权力;完成任务的能力,确保工作按时按质完成;绩效管理的技能,有效评估和提升员工绩效;有效激励的手段,激发员工积极性;选对人才的慧眼,招聘和选拔合适的人才;提升自我的意识,不断学习和进步;有效沟通的能力,确保信息顺畅传递;目标管理的技巧,明确和实现团队目标;角色认知的清晰,明确自己的职责和定位;时间管理的能力,合理安排工作时间。工作重点分配不同层次的领导,其工作重点分配有所不同。高层领导主要关注创新工作,例行工作和问题工作相对较少,其工作重点分配为:例行工作10%、问题工作20%、创新工作70%。中层领导需要平衡各方面工作,例行工作、问题工作和创新工作各占一定比例,其分配为:例行工作20%、问题工作60%、创新工作20%。基层领导则主要处理例行工作,问题工作和创新工作相对较少,其分配为:例行工作70%、问题工作20%、创新工作10%。三大能力分配不同层次的领导在管理能力、人际交往能力和业务能力方面的分配也有所不同。高层领导需要较强的管理能力和人际交往能力,业务能力相对次要,其分配为:管理能力47%、人际交往能力35%、业务能力18%。中层领导需要平衡这三种能力,其分配为:管理能力31%、人际交往能力42%、业务能力27%。基层领导则更侧重于业务能力,管理能力和人际交往能力相对次要,其分配为:管理能力18%、人际交往能力35%、业务能力47%。管人与做事的分配在管人与做事方面,不同层次的领导也有所不同。高层领导主要负责管理他人,自己做事相对较少,其分配为:管理他人80%、自己做事20%。中层领导需要平衡管理他人和自己做事,其分配为:管理他人50%、自己做事50%。基层领导则主要负责自己做事,管理他人相对较少,其分配为:管理他人30%、自己做事70%。人的素质三层次人的素质可以分为三个层次:技能、态度和才干。技能是可以通过学习和培训获得的,如计算机操作、外语水平等。态度是个人对工作的态度和价值观,如责任心、敬业精神等。才干则是个人天生具备的素质,如领导能力、创新能力等。管理者的人力资源职责管理者在人力资源方面承担着重要职责。包括激励下属,激发他们的工作积极性;甄选员工,招聘和选拔合适的人才;培训下属,提升他们的能力和素质;考评下属,评估他们的工作绩效;评估现有员工,为晋升和调配提供依据;选拔员工,为关键岗位配备合适的人选;管理新员工,帮助他们尽快适应工作环境等。此外,还需要关注团队内部学习、组织策划培训、组织评估等工作,以及任务与目标管理、工作指导、考评及反馈、团队士气、薪酬及非物质激励、工作重点和目标、职务及人员安排、工作流程和标准、工作重点/目标/计划、职位设计、职位任职要求、制订部门计划及任务等。管理箴言业务部门管理者,首先是一位合格的人力资源经理。这句话强调了管理者在人力资源管理方面的重要作用和责任,管理者需要具备人力资源管理的知识和技能,才能更好地管理团队和员工。选择合适的人组建高绩效团队招聘的重要性招聘是人力资源管理的基础环节,如果选错了人,再高明的管理技巧也无济于事。合适的人才是团队成功的关键,因此招聘工作必须谨慎进行,确保招聘到的人才能够胜任工作,与团队和组织的文化相契合。招聘能力提升的难度找到合适的员工是非常困难的。即使是经验丰富的经理,选对人的概率也难以达到很高。这说明招聘工作需要不断学习和提升,管理者需要掌握更多的招聘技巧和方法,提高招聘的成功率。招聘法则招聘甄选的黄金法则:用应聘人以往的业绩来预测对方在未来的岗位上也能取得优秀的业绩。以往的业绩是衡量一个人能力和素质的重要指标,通过了解应聘人在过去的工作中的表现,可以较为准确地预测其在未来岗位上的表现。招聘甄选的白金法则:寻找未经打磨的金刚石。这意味着在招聘过程中,不要仅仅关注那些已经具备丰富经验和成熟技能的人才,也要善于发现那些具有潜力但尚未充分展现才华的人才,通过培养和锻炼,使他们成为团队的栋梁之材。</p><p class="ql-block">任职要求的18项要素为了确保招聘到合适的人才,需要明确任职要求。任职要求可以从基本能力、工作经验、胜任能力、辅助能力四个方面进行分析,具体包括以下18项要素:基本能力:年龄:根据岗位要求,确定合适的年龄范围。性别:某些岗位可能对性别有特定要求。专业/学历:要求应聘者具备相关的专业背景和学历水平。籍贯/民族:在某些特殊情况下,可能需要考虑籍贯或民族因素。气质/容貌:对于一些对外形象有要求的岗位,气质和容貌可能是一个考虑因素。职称/培训经历:要求应聘者具备相关的职称或培训经历。工作经验:行业工作经验:要求应聘者在相关行业有一定的工作经验。职务经验/责任水平:要求应聘者具备相应的职务经验和责任水平。公司规模:考虑应聘者在不同规模公司的工作经验。管理/项目工作经验:要求应聘者具备管理或项目工作经验。业绩要求:对应聘者的业绩有一定的要求。工具要求:要求应聘者熟练使用相关的工具。胜任能力:智力水平:要求应聘者具备一定的智力水平。人格:要求应聘者具备良好的人格特质。动机:了解应聘者的工作动机和职业发展意愿。胜任素质要求:明确岗位所需的胜任素质。辅助能力:计算机能力:要求应聘者具备一定的计算机操作能力。书面/口头外语能力:对于一些需要外语交流的岗位,要求应聘者具备相应的外语能力。从工作职责分析素质要求在招聘过程中,需要根据岗位的工作职责来分析素质要求。以检验员为例,其工作职责之一是日常的来料检验、把关。因此,其任职要求分析如下:知识:熟知标准,了解相关的检验标准和规范。技能:熟练使用检验工具,如卡尺、千分尺等。态度:具备责任心,认真对待每一项检验工作。才干:具有原则性,严格按照标准进行检验;严谨细致,不放过任何一个细节。普通与优秀的区别在招聘过程中,要善于区分普通人才和优秀人才。具有天生的才干是选拔的核心要点。例如,盖洛普经过调查26万职业经理之后得到的观点,强调了天生才干的重要性。微软也注重招聘时的慧眼识真珠,认为微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。任职资格之业务模型与素质模型任职资格可以从业务模型和素质模型两个方面进行分析。业务模型主要关注岗位所需的专业知识和技能,如产品经理需要具备客户关系维护能力、行业背景知识和发展趋势、技术交流及培训能力、专业技术知识、专业技术能力、掌握产品基本技术、综合管理能力、掌握产品关键技术、资源协调及重大问题处理能力、流程制度及活动熟悉程度、预算管理能力、计划制定及监控管理能力、人力资源管理能力、会议汇报能力等。素质模型则关注个人的综合素质,如合作精神、影响力、成就导向、献身组织精神、原则性与灵活性、信息收集能力、信息分析能力、信息分析及决策建议能力、规划及策略制定能力、基本礼仪技巧、决策建议能力、销售支持能力等。选择各种渠道获取信息在招聘过程中,需要从各种渠道获取信息。可以从市场销售部门获取数据与第一手资料,了解行业动态和人才需求情况。对这些资料与数据进行分析,得出结论,为招聘工作提供参考。素质要求的形成素质要求的形成可以通过多种方式进行。例如,通过优秀员工访谈/观察法,了解优秀员工的素质特点和工作表现,从而形成岗位的素质要求。可以通过案例研讨的方式,如“让标书来得更猛烈些吧”“钱小样儿卖房”等,分析优秀员工在实际工作中的表现和素质要求。高级营销经理招聘问题及调整后的问题在招聘高级营销经理时,面试问题是了解应聘者能力和素质的重要手段。例如,总经理可能会问:“这个职位要带领十几个人的队伍,你认为自己的领导能力如何?”“你在团队工作方面表现如何?因为这个职位需要到处交流、沟通,你觉得自己的团队精神好吗?”“这个职位是新近设立的,压力特别大,并且需要经常出差,你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗?”然而,这些问题可能过于笼统,无法深入了解应聘者的真实能力和经验。因此,可以将这些问题调整为行为式问题、情景式问题等更有效的提问方式。例如:管理能力:“你在原来的公司工作时有多少人向你汇报?你向谁汇报?”“你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的?举个例子好不好?”(行为式问题)团队协作能力:“营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾,你是否遇到过这样的纠纷,当时是怎么处理的?”(情景式问题)“作为高级营销经理,你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况?”承受压力能力:“以前公司的工作频率如何?经常要加班吗?多长时间出一次差?”“这种出差频率影响到你的生活没有?对这样的出差频率有什么看法?”面试中的“STAR”法则面试中的“STAR”法则是一个非常有效的工具,可以帮助面试官深入了解应聘者的行为和能力。它包括以下四个要素:情景(Situation):要求应聘者描述一个具体的情景,说明当时的情况和背景。目标(Target):要求应聘者明确在这个情景中要达到的目标是什么。行动(Action):要求应聘者详细描述自己采取了哪些行动来实现目标。结果(Result):要求应聘者说明最终的结果如何,是否达到了预期目标。在运用“STAR”法则时,需要注意避免常见的“假”星类型:模糊STARs:如“I used to… In General...”,这种回答过于笼统,没有具体的情景和行动。意见STARs:如“In my view… I have to say...”,这种回答只是应聘者个人的观点和看法,没有实际的行为和结果。理论STARs:如“I would… I plan to… I will...”,这种回答只是应聘者对未来的设想和计划,没有实际的行动和结果。通过案例探讨,可以更好地理解如何运用“STAR”法则。例如:“说服人可是我的特长。上个月我就把我的上级说服了放弃那个不赚钱的项目。”“在去年的考核中,一位员工对我给的评价很不满意,并告到了人事部门。我先是找到了人事部门,了解该员工不满的主要原因是他认为我评价不公平:他和王五表现差不多,为什么王五就得分高?我重新翻阅了一年来的工作记录,确信王五的表现要好于他,就在一个非正式的场合和他进行了一次沟通。”</p> <p class="ql-block">关键胜任能力考察关键胜任能力是岗位成功的关键因素之一。以客户服务精神为例,其定义是认真了解客户的需求,与客户建立良好的合作关系,努力满足客户的要求。行为指标包括:优先考虑客户的利益。设法了解客户的需求。主动采取提高客户满意的行动。与客户建立密切的联系。跟踪客户的满意度。积极改进客户不满意的因素。在考察应聘者的客户服务精神时,可以提出以下问题:“请讲述你所遇到的一位难打交道的客户,你是怎样使这个客户满意的?”“请讲述你与一个客户维持长期合作关系的例子?”内外部招聘利弊分析在招聘过程中,需要权衡内部招聘和外部招聘的利弊。内部招聘的优点包括招聘成本低、准确性高、更快适应工作、激励员工鼓舞士气等。然而,内部招聘也存在一些缺点,如来源局限、水平有限、“近亲繁殖”、可能造成内部矛盾等。外部招聘的优点包括来源广、利于招到一流人才、带来新思想新方法、平息内部竞争者之间的矛盾、节省培训投资等。但外部招聘也存在一些缺点,如进入角色慢、了解少、可能影响内部员工积极性等。后备干部选拔后备干部选拔是企业人才储备的重要环节。在选拔后备干部时,需要综合考虑业务能力、工作设想、管理潜质、兴趣、相关能力等因素。通过科学的选拔机制,为企业培养和储备一批优秀的后备干部,为企业的可持续发展提供人才保障。招聘中的十四个误区在招聘过程中,需要避免以下十四个常见误区:封闭式问题:避免使用只能回答“是”或“否”的问题,这样无法深入了解应聘者的情况。夸大组织环境:不要过度夸大公司的环境和福利,以免给应聘者造成不切实际的期望。不做记录:在面试过程中要做好记录,以便后续的评估和比较。录用压力:避免因为招聘压力而降低招聘标准。任职资格不清楚:在招聘前要明确岗位的任职资格,避免招聘到不符合要求的人才。对应聘人资料未做了解:在面试前要仔细阅读应聘者的简历和资料,了解其基本情况。第一印象:避免仅凭第一印象就对应聘者做出评价,要全面了解其能力和素质。像我效应:避免因为应聘者与自己相似就给予较高的评价,要客观公正地评估。晕轮效应:避免因为应聘者在某一方面表现出色就对其其他方面也给予过高评价。心存偏见:避免因为个人偏见而影响对应聘者的评价。非结构性面谈:避免进行非结构性的面谈,要按照一定的流程和标准进行面试。追求完美,寻找超人:避免追求完美,要根据岗位实际需求寻找合适的人才。赞美或否定:避免在面试过程中过度赞美或否定应聘者,要保持客观和中立。自己说得过多:避免在面试过程中自己说得过多,要让应聘者有充分的机会表达自己。招聘面试的四种境界招聘面试可以分为以下四种境界:手中无剑,心中无剑:这是最低的境界,面试官没有掌握有效的面试技巧和方法,也没有明确的面试目标。手中有剑,心中无剑:面试官掌握了一些面试技巧和方法,但还没有形成自己的面试理念和风格。手中有剑,心中有剑:面试官不仅掌握有效的面试技巧和方法,而且形成了自己的面试理念和风格,能够根据不同的情况灵活运用。手中无剑,心中有剑:这是最高的境界,面试官已经完全掌握了面试的精髓,不需要依赖具体的技巧和方法,而是凭借自己的经验和直觉进行面试。人的价值观各有不同人的价值观是多种多样的,主要包括以下九种类型:规则、秩序:注重规则和秩序,喜欢有条不紊的工作环境。爱心、付出:乐于助人,愿意为他人付出。成就、优秀:追求成就和优秀,有强烈的事业心。艺术、独特:注重艺术和独特性,喜欢有创意的工作。智慧、知识:追求智慧和知识,喜欢学习和研究。忠诚、稳妥:注重忠诚和稳妥,有较强的责任感。活泼、自由:性格活泼开朗,追求自由和个性。领袖、支配:具有领袖气质,喜欢支配和管理他人。和谐、宁静:追求和谐和宁静,注重人际关系的和谐。九型人格与职业定位九型人格是一种性格分类理论,可以帮助我们更好地了解自己和他人。九型人格与职业定位的关系如下:一号:完美型:适合从事质检、监督等工作,注重细节和完美。二号:助人型:适合从事服务、志愿等工作,乐于助人,善于与人沟通。三号:成就型:适合从事销售、演艺等工作,追求成就和优秀,有较强的执行力。四号:艺术型:适合从事艺术、创意等工作,注重艺术和独特性,有丰富的想象力。五号:智慧型:适合从事研发、学者等工作,追求智慧和知识,善于思考和分析。六号:忠诚型:适合从事财务、审计等工作,注重忠诚和稳妥,有较强的责任感。七号:活泼型:适合从事策划、公关等工作,性格活泼开朗,善于与人沟通和协调。八号:领袖型:适合从事管理、创业等工作,具有领袖气质,善于支配和管理他人。九号:和平型:适合从事教育、协调等工作,追求和谐和宁静,善于调解和协调人际关系。管理者的育人之道训练才能有素培训是提升员工能力和素质的重要手段,管理者需要重视培训工作,确保员工能够通过培训不断提升自己的能力和素质,以适应岗位的要求和企业的发展。探讨培训需求来源培训需求的来源可以从多个方面进行探讨。首先,可以通过对员工的工作表现和绩效评估,了解员工在工作中存在的不足和需要提升的方面。其次,可以通过与员工的沟通和交流,了解他们的职业发展需求和学习愿望。此外,还可以通过对企业战略和业务发展的分析,确定企业未来对人才的需求,从而制定相应的培训计划。培训的依据培训的依据主要包括岗位任职要求、员工个人发展需求、企业战略和业务发展需求等。通过明确这些依据,可以确保培训内容与岗位要求和个人发展相匹配,提高培训的针对性和有效性。隐性知识推广方法隐性知识是指那些难以用语言表达和传授的知识,如个人的经验、技能、直觉等。推广隐性知识的方法可以采用“拼像”而非“画像”的方式,即通过实际工作中的案例分析、经验分享、导师制等方式,将隐性知识转化为显性知识,促进知识的传播和共享。培训的依据案例研讨通过案例研讨的方式,可以更好地理解培训的依据。例如,可以分析一个失败的项目,找出项目失败的原因,从而确定需要进行哪些方面的培训,以避免类似的问题再次发生。多种培训方式培训方式多种多样,可以根据不同的培训需求和目标选择合适的培训方式。常见的培训方式包括:内部培训师:由企业内部的专家或经验丰富的员工担任培训师,进行内部培训。资格认证:鼓励员工参加相关的资格认证考试,提升其专业水平。读书小组:组织员工成立读书小组,定期阅读和讨论相关书籍,提升员工的知识水平。企业内训:邀请外部培训机构或专家到企业内部进行培训。选派外训:选派员工参加外部的培训课程或研讨会,学习先进的知识和技能。工作辅导:由经验丰富的员工对新员工或需要提升的员工进行一对一的工作辅导。海外培训:选派优秀员工到海外进行培训,学习国际先进的管理经验和技能。参观考察:组织员工参观考察同行业优秀企业,学习其先进的管理经验和生产技术。学历教育:鼓励员工参加学历教育,提升其学历水平和专业知识。在岗培训:在员工的工作岗位上进行培训,使其在实际工作中学习和提升。公司会议:通过公司会议的形式,进行知识分享和经验交流。员工自修:鼓励员工利用业余时间进行自我学习和提升。e-Learning:利用网络平台进行在线学习,方便员工随时随地学习。建立学习型组织文化建立学习型组织文化是企业可持续发展的重要保障。学习型组织文化强调关注与公司业绩直接相关的能力提升,持续强化和提升核心能力。营造团队分享文化,鼓励员工之间相互学习和交流。领导以身作则,带头学习和提升。将实战学习融入日常工作,使培训成为工作中重要组成部分。培训相关工作重要性调查通过调查可以了解培训相关工作的重要性。例如,哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,可以帮助我们更好地理解培训在企业中的重要性,从而制定更加科学合理的培训计划。情境领导情境领导是一种根据员工的发展阶段和任务要求选择合适的领导方式的领导理论。情境领导包括领导者自我行为分析,以及根据员工的发展阶段(D1、D2、D3、D4)选择合适的领导模式(S1、S2、S3、S4)。具体如下:D1阶段:员工具有求知欲、满怀希望、兴奋好奇、跃跃欲试,但缺乏技能和经验。对应的S1指令型领导行为包括感谢下属的热忱、说明所期望的成果和目标及时限、说明好的成果的标准和评估方法、主管制定行动计划等。D2阶段:员工偶尔闪现能力,但完成任务困难,气馁沮丧,缺乏动力。对应的S2教练型领导行为包括让部属参与设定目标、给予支持和赞扬、倾听、说明为什么的理由等。D3阶段:员工有所贡献,但对自己很挑剔,试探无把握,怀疑自己能力。对应的S3支持型领导行为包括让下属分担找出问题和设定目标的责任、请下属主导行动计划制定、鼓励讨论意见和提供支持等。D4阶段:员工自我指导,启迪鼓舞他人,自动自发,工作能力很强,充满自信,独立自主。对应的S4授权型领导行为包括促进下属承担责任、让下属主导目标和行动计划制定、让下属自我评估、肯定下属对团队的贡献等。情境领导案例视频通过案例视频可以更加直观地展示情境领导的应用。例如,可以展示一个团队在不同发展阶段,领导者如何根据员工的能力和需求,灵活运用不同的领导模式,从而提高团队的绩效和员工的满意度。管理风格管理风格是指管理者在管理过程中所表现出的行为和态度。不同的管理风格对团队和员工的影响也不同。管理者需要根据团队的特点和工作要求,选择合适的管理风格,以提高管理效果。绩效管理和激励:管理者的用人之道绩效管理流程绩效管理是一个系统的过程,包括绩效目标设定、绩效执行、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等环节。通过科学合理的绩效管理流程,可以确保员工的工作目标与企业的发展目标相一致,提高员工的工作效率和绩效水平。绩效目标执行自我检察在绩效目标执行过程中,需要进行自我检察,确保目标的顺利实现。绩效目标执行自我检察的四个凡事包括:凡事有章可循:明确目标和任务的执行标准和流程。凡事有人负责:明确每个任务的责任人,确保任务有人落实。凡事有人监督:建立监督机制,确保任务的执行情况得到及时反馈和纠正。凡事有据可察:保留任务执行的记录和证据,便于后续的评估和分析。中期述职报告内容中期述职报告是绩效管理过程中的一个重要环节,通过中期述职报告,可以及时了解员工的工作进展情况,发现问题并及时解决。中期述职报告的内容包括:关键绩效指标陈述:明确关键绩效指标的完成情况。成功经验总结提炼:将成功的经验进行总结和提炼,形成可复制的模式。失败案例分析:分析失败的原因,总结教训,避免类似问题再次发生。环境与竞争对手分析:分析外部环境和竞争对手的变化,调整工作策略。下一步绩效改进措施:提出下一步的绩效改进措施和计划。寻求内部的支持与帮助:明确需要企业内部提供的支持和帮助。能力提升要点:提出员工自身能力提升的要点和计划。目标重新调整与确认:根据实际情况,对目标进行重新调整和确认。管理箴言“目标写在钢板上,方法写在沙滩上”。这句话强调了目标的坚定性和方法的灵活性。目标一旦确定,就要坚定不移地去实现,但在实现目标的过程中,方法可以根据实际情况进行调整和优化。HR与直线领导的角色分工在绩效管理过程中,HR和直线领导需要明确各自的职责,协同合作,共同推动绩效管理的有效实施。直线领导的职责包括设定绩效目标、提供绩效反馈、填写评分、参与规划员工发展、针对绩效考核系统向HR提供反馈等。HR的职责包括开发绩效管理系统、为评估者及被评估者提供培训、监督评价系统实施、参与规划员工发展等。</p> <p class="ql-block">绩效目标设定SMART原则绩效目标设定需要遵循SMART原则,确保目标明确、可衡量、可完成、相关性强、有明确的时间限制。SMART原则的具体含义如下:Specific(明确的):目标必须明确具体,不能含糊不清。Measurable(可衡量的):目标必须有明确的衡量标准,可以量化评估。Attainable/Achievable/Attractive(可完成的、有成就的、有吸引力的):目标必须是员工通过努力可以实现的,同时要有一定的挑战性,激发员工的积极性。Relevant/Results based/Realistic(具有相关性/基于结果的/现实的):目标必须与企业的发展目标和岗位职责相关,基于实际工作结果,具有现实可行性。Timebound/Traceable(有时限/可记录追踪):目标必须有明确的时间限制,便于跟踪和评估。企业目标与部门职责企业目标是企业发展的方向和动力,部门职责是实现企业目标的具体任务和工作。企业目标包括产品线或产品销售额、赢利能力、开发新产品研发期、市场占有率、销售额销售量、投入产出比、单位产品成本、利润率投资收益率、每股收益销售利润、花费的资金、完成的项目、将实行的变革、或将承担的项目、工作面积固定费用或生产量、资本构成新增普通股、现金流量流动资本、红利偿付集资期限、出勤率人员流动率、培训人数员工满意度、交货期用户流失率、用户满意度、活动的类型、服务天数财务资助等。部门职责包括贯彻宣传公司品质环境方针与目标、制定培训计划并组织实施培训活动、人事招聘、行政事务处理、统计人员考勤、膳食车辆安排、办公设备基础设施管制维护、环境警卫消防工厂安全维护、本公司资产管理及生产之外的设备保养维护、本公司再建工程追踪及施行现场督导工作等。对应的目标包括培训计划达成率、培训资料文件完整性、人员招聘完成率、骨干人员流失率、责任事故数等。目标对话案例目标对话是管理者与员工之间就工作目标进行沟通和交流的过程。通过目标对话,可以明确工作目标,激发员工的积极性。例如,小赵负责策划报告的市场研究部分,需要在一个星期之内把六千个数据处理、分析完毕,并且写出一份五万字的报告,工作压力很大。主管通过目标对话,让小赵明白这项任务的重要性,以及完成任务后对个人和团队的意义,如“小赵,我知道这项任务很有挑战性。但是,客户规定我们时间就是这么紧。你的工作关系到后面项目策划的成败,我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了。有了这次独立主持这么庞大工作的经验,你就成了这方面的专家了。以后,我们可以把这次的市场分析结果在重要媒体上发表……”。这句话强调了说服的要点在于动之以情、晓之以理、胁之以威、诱之以利。</p><p class="ql-block">工作追踪方式工作追踪是绩效管理过程中的一个重要环节,通过工作追踪可以及时了解员工的工作进展情况,发现问题并及时解决。工作追踪的方式包括:个人工作报告:员工定期提交工作报告,汇报工作进展情况。部门、公司内部的客观数字资料:通过部门和公司的统计数据,了解员工的工作绩效。会议追踪:通过会议的形式,了解员工的工作进展情况和存在的问题。协同工作:通过团队协作的方式,了解员工在团队中的表现和贡献。他人的反映:通过其他员工或客户的反馈,了解员工的工作表现和态度。工作追踪中的问题在工作追踪过程中,可能会出现以下问题:只追踪目标,未明确结合标准:没有明确的工作标准和评估指标,导致工作追踪缺乏依据。只关注结果,不关心过程:只关注最终结果,而忽视了工作过程中的问题和困难,不利于员工的成长和进步。只对做得不好的下属进行追踪:只关注表现不佳的员工,而忽视了表现优秀的员工,不利于激励员工的积极性。不追踪到底:工作追踪缺乏持续性和连贯性,导致问题不能及时解决。经理的态度和行为:经理的态度和行为会影响员工的工作积极性和配合度,因此经理需要保持积极的态度和良好的行为,为员工树立榜样。绩效评估中的常见问题在绩效评估过程中,可能会出现以下常见问题:晕轮效应:因为员工在某一方面表现出色,而对其其他方面也给予过高评价。新近效果:因为最近的表现而影响对员工整体表现的评价。我同心理:因为员工与自己相似而给予较高的评价。亲近疏远:因为与员工的关系亲疏而影响对其的评价。趋中倾向:为了避免极端评价,而将大多数员工的评价集中在中等水平。打分偏高:因为各种原因,导致对员工的评价普遍偏高。不同绩效员工的处理方式根据员工的绩效表现,可以将员工分为以下几类,并采取相应的处理方式:高能低投入员工:这类员工具有较高的能力,但投入度不够,可能是因为对工作缺乏兴趣或动力。管理者需要与员工进行沟通,了解其想法和需求,调整工作内容和目标,激发其工作积极性。高能高投入员工:这类员工是团队的核心力量,具有较高的能力和投入度,能够为企业创造较大的价值。管理者需要给予充分的认可和奖励,为其提供更多的发展机会和空间,激励其继续保持良好的工作状态。低能高投入员工:这类员工虽然能力有限,但工作态度积极,愿意付出努力。管理者需要给予更多的指导和培训,帮助其提升能力,同时保持其工作积极性,使其在团队中发挥一定的作用。低能低投入员工:这类员工既缺乏能力,又缺乏投入度,对团队的贡献有限。管理者需要对其进行严格的评估和管理,如果经过培训和指导仍然无法达到岗位要求,可以考虑淘汰。绩效沟通的意义和价值绩效沟通是绩效管理过程中的一个重要环节,通过绩效沟通可以传递压力、传递价值观、传递评估标准。绩效沟通可以帮助员工了解自己的工作表现和存在的问题,明确改进方向和目标,同时也可以增进管理者与员工之间的信任和理解,提高员工的工作积极性和满意度。绩效面谈步骤绩效面谈是绩效沟通的一种重要形式,通过绩效面谈可以全面了解员工的工作表现和绩效情况,制定下一步的工作计划和改进措施。绩效面谈的步骤包括:营造面谈气氛:营造一个轻松、愉快的面谈氛围,使员工能够放松心情,积极参与面谈。明确面谈目的、步骤和时间:在面谈开始时,明确面谈的目的、步骤和时间安排,让员工清楚面谈的流程和重点。绩效计划完成情况:与员工一起回顾绩效计划的完成情况,鼓励员工进行自我评估,同时管理者也可以提出自己的看法和评价。个人发展:讨论员工的个人发展情况,包括优势与待提高之处,帮助员工明确自己的职业发展方向和提升目标。制定下一阶段行动计划及所需资源:根据绩效评估结果和员工的个人发展需求,制定下一阶段的工作计划和改进措施,并明确所需资源和支持。达成一致,签字确认:在面谈结束时,与员工达成一致意见,并在绩效面谈记录上签字确认,确保面谈结果的有效性和可执行性。</p><p class="ql-block">汉堡”原则“汉堡”原则是一种有效的绩效沟通技巧,可以帮助管理者在绩效面谈中更好地激励员工。其具体步骤如下:先表扬特定的成就,给予真心的肯定:在面谈开始时,先肯定员工在过去一段时间内的工作成绩和贡献,给予员工积极的反馈和鼓励,增强员工的自信心和积极性。然后提出需要改进的“特定”的行为表现:在肯定员工的基础上,针对员工存在的问题和不足之处,提出具体的改进建议和要求,帮助员工明确改进方向和目标。最后以肯定和支持结束:在面谈结束时,再次给予员工肯定和支持,鼓励员工在今后的工作中继续保持优点,积极改进不足,为实现个人和团队的目标而努力。绩效沟通中的教练技术绩效沟通中的教练技术可以帮助管理者更好地引导员工思考和解决问题,提升员工的能力和素质。其具体步骤如下:总体感觉:询问员工对过去一段时间工作的总体感受和体会,了解员工的工作状态和心态。好的地方:引导员工总结自己工作中的优点和成功之处,增强员工的自信心和成就感。据观察/统计/反映:根据管理者对员工工作的观察、统计数据以及他人的反馈,提出员工工作中的具体表现和存在的问题,使员工能够更客观地了解自己的工作情况。可以做得更好的地方:针对员工存在的问题和不足之处,与员工一起探讨可以改进的地方和方法,帮助员工明确改进方向和目标。据观察/统计/反映:再次根据管理者对员工工作的观察、统计数据以及他人的反馈,提出员工在改进过程中需要注意的问题和建议,确保员工能够有效地实施改进措施。如何改进?所需资源,时间承诺:与员工一起制定具体的改进计划和时间表,明确所需资源和支持,确保改进措施能够顺利实施。与不同类型员工进行绩效面谈在绩效面谈过程中,需要根据员工的个性特点和工作表现,采取不同的沟通策略。例如:任劳任怨的Sharon:这类员工通常工作态度认真,任劳任怨,但可能缺乏主动性。在与这类员工进行绩效面谈时,可以营造一个非正式的、宽松的氛围,通过赞扬和鼓励的方式,肯定其工作成绩和贡献,同时引导其积极参与工作讨论,提出自己的想法和建议,激发其工作积极性和主动性。心直口快的Tracy:这类员工性格直爽,有什么说什么,但有时可能会因为过于直接而影响人际关系。在与这类员工进行绩效面谈时,可以引导其进行自我评估,避免直接刺激其情绪,同时在讨论过程中注重讨论工作表现而非个性特点,以积极正面的方式提出改进建议,帮助其提高沟通技巧和人际关系处理能力。推卸责任的Alan:这类员工在面对问题时,可能会倾向于推卸责任,不愿意承担责任。在与这类员工进行绩效面谈时,需要设立明确的讨论框架,避免被其引入无关话题,同时关注事实,避免模糊而概括的言论和判断,明确可衡量的目标,并定下检查时间,督促其积极承担责任,解决问题。员工激励员工激励是企业管理中的一个重要环节,通过有效的激励措施可以提高员工的工作积极性和满意度,促进企业的发展。例如,下属身体不舒服打电话请假,A.“唔,知道了!” B.“怎么回事?要紧吗?需要公司或我帮什么忙?”;下属请示签批,A.主管接过单子签字,下属离开领导办公室。B.(微笑致意)主管接过单子签字。“小张,不错,开始熟悉社保工作了。利用这机会,好好干!”等。这些例子都说明了激励的重要性,管理者需要关注员工的需求和感受,给予适当的激励和支持。激励的九个了解与九个“有数”管理者需要了解员工的各个方面,做到对员工“有数”,这样才能更好地进行激励。九个了解包括:工作状况住房条件身体状况学习情况思想品德兴趣爱好经济状况家庭成员社会交往九个“有数”包括:了解员工的工作状况,包括工作任务、工作进度、工作成果等。了解员工的住房条件,关注员工的生活质量。了解员工的身体状况,关心员工的健康。了解员工的学习情况,支持员工的个人发展。了解员工的思想品德,引导员工树立正确的价值观。了解员工的兴趣爱好,丰富员工的业余生活。了解员工的经济状况,帮助员工解决实际困难。了解员工的家庭成员,关注员工的家庭生活。了解员工的社会交往,帮助员工建立良好的人际关系。管理者与下属对激励行为的认知差异管理者和下属对激励行为的认知可能存在差异。管理者可能认为下属最需要好的薪资水平、工作的安全性和获得提升的机会,而下属可能更需要受到欣赏、了解正在发生的事情。因此,管理者需要了解下属的真实需求,采取多样化的激励措施,满足员工的个性化需求。激励方法头脑风暴通过头脑风暴的方式,可以提出多种激励方法。例如:真诚赞美公开表扬一对一的指导荣誉和头衔一块吃饭(你请客)小活动,意外惊喜生日祝贺小礼物或纪念品定期通报公司情况与下属商量部门重大决定替员工承担过失项目完成,放假半天职业规划有挑战的任务外派培训、行业会议任职资格、晋升通道</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"><br></p> <p class="ql-block">激励案例通过案例可以更好地理解激励的作用和效果。例如,海尔的小发明案例,将员工姓名载入公司发展史,如云燕镜子、晓铃扳手、启明焊枪等,这种方式不仅激励了员工的积极性,还增强了员工的归属感和荣誉感。激励原则与策略激励需要遵循一定的原则和策略,才能达到良好的效果。激励的四个原则包括:公平原则:激励措施要公平公正,确保每个员工都能得到与其贡献相匹配的回报。刚性原则:激励措施要具有一定的刚性,不能随意更改或取消,以保持激励的稳定性和可信度。时机原则:激励措施要及时,抓住员工表现优秀或需要鼓励的关键时刻,以增强激励的效果。清晰原则:激励措施要清晰明确,让员工清楚知道自己需要做什么才能获得激励,以及激励的具体内容和方式。激励的五个策略包括:创造良好的工作气氛:营造积极向上、团结协作的工作环境,让员工感受到工作的乐趣和价值。认可和赞美:及时认可员工的努力和成果,给予真诚的赞美和鼓励,增强员工的自信心和成就感。金钱激励:通过奖金、提成等方式,对员工的优秀表现给予物质奖励,满足员工的经济需求。晋升激励:为员工提供晋升机会,让员工看到自己的职业发展前景,激发其工作积极性和进取心。根据人格类型进行激励:了解员工的人格类型和个性特点,采取个性化的激励措施,满足不同员工的需求。负激励--批评负激励主要是指通过批评等方式来纠正员工的错误行为或不良表现。然而,批评需要谨慎使用,避免对员工造成不必要的伤害。要使人们始终处于施展才干的最佳状态,唯一有效的方法就是表扬和奖励。没有比受到上司指责更能扼杀人们积极性的了。因此,管理者应该多表扬、适当指正、永远不指责。指责与指正指责和指正是两种不同的行为方式,对员工的影响也不同。例如,“你怎么老办这种蠢事?”“这事怎么办成这样子?”与“你拓展新客户的工作做得太差了!结果这么糟,你怎么搞的?真是的!这是你主观不努力造成的,你承认不承认?……说别的都没用,错了就是错了!由于你的业绩不好,影响了整个部门的业绩!”等,这些都属于指责,会让员工产生抵触情绪和负面情绪,不利于问题的解决。而“今年你的新客户增加20%,明显低于年初计划中30%的预期。我简直不相信这是你取得的工作业绩!这个问题你认为原因在哪儿?……关于这一点,你认为可改进之处有哪些?有什么好的建议?……再加把劲儿,你在这方面能做得更好!我相信你!”等,这种属于指正,通过提出具体的问题和改进建议,帮助员工认识到问题并积极改进。批评的原则批评需要遵循一定的原则,才能达到良好的效果。批评的原则包括:对事不对人:批评要针对具体的行为或问题,而不是针对个人的人格或品质,避免伤害员工的自尊心。及时批评:发现问题要及时指出,避免问题积累和扩大。一次只批评一件事:避免一次批评多个问题,使员工能够清楚地了解自己的错误所在,便于改进。小事不批评:对于一些小问题或不重要的问题,可以采取提醒或指导的方式,避免过度批评影响员工的积极性。批评隐含鼓励:在批评的同时,要给予员工鼓励和支持,让员工感受到管理者对其的关心和期望,增强其改正错误的信心和动力。当众表扬,私下批评:在公共场合表扬员工的优点和成绩,增强员工的荣誉感和自信心;在私下里批评员工的错误和不足,避免员工在公共场合下不来台,影响其自尊心和积极性。管理箴言管理箴言是管理经验的总结和提炼,对管理者具有重要的指导意义。例如:批评能让对方感觉很舒畅是管理的境界。这句话强调了批评的艺术性,管理者需要掌握批评的技巧和方法,使批评能够达到良好的效果,让员工能够接受并积极改进。面对主管的雷霆万钧,下属的关注点是主管恶劣的情绪和态度,而非工作中的失误以及如何改进。这句话提醒管理者在批评员工时要注意自己的情绪和态度,避免因为情绪化而影响批评的效果。人只能是自己激励自己。这句话强调了激励的内在性,管理者可以通过外部激励措施激发员工的内在动力,但最终员工的积极主动还是要靠其自身的自我激励。有两种人,激励是不起作用的。一是对职业前途绝望的人,一是为所欲为、凡事只考虑个人利益的人。这句话提醒管理者在进行激励时要注意员工的心态和价值观,对于这两种类型的员工,需要采取针对性的措施和方法,帮助其调整心态和价值观,从而更好地接受激励。人员保留与退出机制离职征兆离职征兆是员工离职前的一些表现和迹象,管理者需要敏锐地观察和发现这些征兆,及时采取措施进行干预,避免优秀人才的流失。离职征兆可以分为三个阶段:先期:员工开始出现消极应付的工作态度,如迟到增多,言谈举止开始不注意分寸,工作积极性下降等。中期:员工开始出现应聘迹象,如浏览招聘网站、电话增多且神秘避人、请假增多、着装正式、偷偷收拾东西、复制资料等。后期:员工开始做离职准备,如与同事保持距离、催财务尚未报销的费用、关注劳动合同和个人档案等。退出机制案例与研讨通过案例可以更好地理解退出机制的应用和效果。例如,可以分析一些员工离职的案例,探讨企业在处理员工离职时的流程和方法是否规范合理,以及如何改进和优化退出机制,减少员工离职对企业的影响。</p><p class="ql-block">辞退面谈十步法辞退面谈是企业处理员工离职的一种方式,需要遵循一定的步骤和流程,以确保辞退过程的合法性和人性化。辞退面谈十步法包括:选择时机:选择一个合适的时间进行辞退面谈,避免在员工情绪不稳定或工作繁忙时进行。表示感谢:在面谈开始时,对员工在企业工作期间的贡献表示感谢,肯定其付出的努力和成果。确认日期:明确告知员工离职的具体日期,让员工有足够的时间做好离职准备。告知结果:直接而明确地告知员工辞退的结果,避免模棱两可或拖延,使员工能够清楚地了解自己的处境。描述程序:向员工详细描述离职的程序和流程,包括离职手续的办理、工资和福利的结算等,让员工了解整个离职过程,避免产生不必要的误解和疑虑。解释原因:向员工解释辞退的原因,说明企业做出这一决定的依据和考虑,使员工能够理解企业的立场和决策,减少员工的不满和抵触情绪。表达帮助:表示愿意在员工离职后提供一定的帮助和支持,如推荐信、职业咨询等,帮助员工顺利过渡到新的工作环境,体现企业的人文关怀。表示理解:表达对员工离职的遗憾和理解,让员工感受到企业对其的尊重和关心,减少员工的负面情绪。倾听意见:认真倾听员工的意见和想法,了解员工对离职的看法和感受,对员工提出的问题和建议给予积极的回应和解答,增强员工的参与感和被尊重感。谈及价值:在面谈结束时,再次强调员工在企业工作期间的价值和贡献,肯定其能力和素质,鼓励员工在今后的工作中继续保持优秀的表现,同时也为企业树立良好的雇主形象。</p>