余之运（十三）

舒枫

小马拉大车

一九九三年，省委老书记到龄卸任，省长接任省委书记。新书记，新思路，雄心勃勃，根据中央精神和河北实际，省委接续推出了几项大的举措。首先是进行地市合并。将十八个地市合并为十一个地级市，以减少行政机构，消除机构重叠，降低行政成本，提高工作效率。第二个是推行“小康县”建设。设立“小康县”建设标准，一年一调度，三年要达标。第三个是实施高校调整，扩招提级。合并同类高校，扩大单校规模，调整学科建设，提升层次水平。同时，确定了省会几个重点建设项目，如河北会堂、河北艺术中心等重点工程，以改变河北省会的落后面貌。为保障各项重要举措的顺利推进，达成预定目标，激励领导干部在重点工作中奋发进取，建功立业，省委书记提出，要对各级党政领导班子及其领导成员，进行年度实绩考核，以区分优劣，坚持凭实绩看干部、用干部。采取什么方式考核？他要求省委组织部拿出具体办法。

当时，各个领域的改革在不断推进，小平同志曾及时指出，“在管理制度上，当前要特别加强责任制”。“要根据工作成绩大小、好坏，有赏有罚，有升有降。”国内已有一些国有重点企业，探索推行了目标管理和绩效考核，但对于领导班子和领导干部如何进行实绩考核，还没有先例。省委组织部考虑到这个考核，首先涉及到地方各市和省直各单位两大范畴，便确定由干部一处和干部二处，各建立一个调研组，先行调查研究，分别提出对地方和省直的两个初步考核办法。干部一处建立了由一名副处级干部带队的调研组，干部二处的任务就落在了余的头上，处长让他负责调研工作。之后，处里又从省社科院和省直党校借调了两名同志，组成了省直考核调研组。省社科院来的同志，是西宁大学政治系毕业，刚分配到社科院工作的小温同志。省直党校来的是五十多岁的副校长老孟同志。余跟处长说，“我是个主任科员，怎好领导副校长？”处长说，“你就大胆负责吧。”

借调的一老一少两位组员到齐后，调研组便开始工作。余说，我们先拟出一个调研方案吧，你俩有什么考虑？他俩都说，这是个新课题，还没有具体想法，你就主导吧，我们听你的。“哪咱们就先用两天时间，根据省委精神，各自搜索一些相关信息，参阅一些有关书籍资料之后再议吧。”余也没有成熟想法，想投石问路，看看他们有什么意见，便如是说。

余与干部一处的杨同志，是一同调入省委组织部的，又都分到干部处工作。虽然分别来自张家口的地和市，过去也不熟悉，但自从调入省委组织部之后，有近一年的时间一起在机关住单身，晚上没事的时候，就常常在一起聊天，交流思想和工作生活情况。来自同一个地方，同岁，思维方式和思想观点相近，共同语言多，很是投机，成了好朋友。这天晚上，余和好友聊起考核调研的事情，说“还没有考虑好该从何处下手。”他说，“我在市委组织部研究室的时候，去过南方的一些企业，调研过他们的目标管理和绩效考核情况。虽然企业与党政机关不同，但是否可以借鉴一下他们的某些经验做法。”好友的这句话说到了点子上。是啊，省委主要领导要进行实绩考核，根本原因，不就是想让各级领导班子和领导干部，按照预期目标，努力工作。再通过考核，看谁干的怎么样，激励好的，鞭策差的，解决干好与干差一个样的问题嘛。

聊天之后，余参阅了一些企业的目标管理做法，又阅读了美国彼德.F.杜拉克著的《有效的管理者》小册子，然后躺在床上，开始进一步思考。他想，杜拉克提到，“身为管理者，不论其为企业主管，医院主管，政府机构主管，工会主管，学校主管，或军事机构主管，均应力求择善而行，做事有效。”省委提出要进行干部考核，就是要做进一步的有效管理者。而考核对象是领导班子和领导干部，他们亦是管理者。杜拉克又说，“只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的目标、他的标准、和他的贡献。”“他们唯有对组织真正有所贡献，才算是有效。”杜拉克对有效的管理者，明确提出了“目标”、“标准”、和“贡献”三个关键词。

干部实绩考核，与企业的目标管理和绩效考核也应是一个道理。只不过企业的考核对象是员工，干部考核的对象是领导班子和领导干部。领导班子和领导干部能不能考？毛主席从西柏坡出发进京时，不是早就提出了“进京赶考”的命题吗。考什么？核什么？考核之后怎么办？企业考的是目标，核的是绩效，然后是奖惩。领导班子和领导干部，应该考的是发展计划，核的是工作业绩，然后是激励或诫勉。这样看来，干部实绩考核，应该是对现任领导班子和领导干部，进行业绩管理的一种制度。这种管理制度的核心要义，就是一个“干”字。要看考核对象干的怎么样，是否有作为，区分出优劣，然后进行激励约束，从而显示干与不干、干好与干差不一样的导向，进一步激发班子与干部干事创业的主动性、积极性。这个制度的流程，内含了计划目标、考核评价和激励约束三个机制。调研应该奔着这三个机制的如何制定进行。想到这里，余感觉思路完全打通了。

于是，余按照这三个机制的思路，拟出了调研方案，提出了调研提纲。向处长汇报后，得到了处长的肯定。确定调研方案后，将调研提纲发到省直各单位，欢迎他们提出具体的意见建议，并实地走访了四十多个不同类型、具有代表性的省直单位。

通过实地走访和收集的意见建议，对三个机制形成的操作层面，有了进一步的具体指向。比如，计划目标的制定，依据什么？多少为宜？定量还是定性？由谁提出？由谁确定？期间有变化，可不可以更改修订？考核采取什么方式？单项评价如何确定？总体评价应制定什么标准？优劣评价应确定几个等次？根据等次，应采取什么措施进行激励和诫勉？等等。余将这些指向性问题，做了梳理，与处长做了汇报交流，请示了一些处长能够确定的问题。处长说，“你们找个安静的地方，起草初稿吧。”

此时，已是六月下旬，石家庄的天气到了炎热的季节，余便带着调研组到了比较凉爽的张家口市宣化区，住进了宣化钢铁公司招待所，开始了起草工作。三人一起讨论出了初稿的提纲后，余说，“三个机制，我们三人分工，一人起草一块如何？”这一老一少相视了一下，都显示出难色。孟校长说，“你思维敏捷，思路开阔，又熟悉上级精神，还是你主导，我们一齐讨论起草吧。”小温马上回应，“是的，是的，我们起草怕不到位，浪费时间，还是一起讨论，我当个下手吧。”余心想让他们各自分担一块，看来是指望不上了。于是，他们便采取集中讨论起草的办法，一步一步推进。

在考核目标设定上，年度省委对省直单位领导班子和领导干部，在班子建设、机关建设、勤政廉洁、工作作风等方面，必然有统一的政治要求，可设置为共性目标，由考核机关统一提出设定。最主要的是，如何根据省直各单位职能的不同，制定各单位的个性目标。省直各单位仅从类型上区分，就有党群、政法机关，政府行政部门，农工商贸各经济厅局等分类。涉及各行各业、各条战线，各单位均具有自己的工作特性。显然，省直单位千差万别的工作目标，要由考核机关统一编制，工作量太大，短时间是不可能完成的。讨论的结果，只能是先由本单位，根据年度工作要点和上级要求自行提出。但是，这个考核目标，应具有挑战性和权威性，设定目标，要有“跳起来摘桃子”的效应，也应是上级确定的硬性要求，必须由考核机关审核把关，省委审定。

于是，初步拟出了省直单位目标制定的三个具体步骤。第一步，先由各单位根据年度工作要点和上级精神，编制出本单位的年度考核目标，附带工作要点和上级要求的相关文件，一同上报考核机关；第二步，考核机关依据中央和省委对领导班子和领导干部的年度统一要求，编制出共性目标。然后，对各单位报来的个性目标，根据相关依据文件进行审核，掌握统一尺度，核定目标要求，避免低目标设定。量化的目标明确量化标准，有时间进度的明确完成时限，定性的目标明确质量要求。之后，将共性目标与个性目标合成，统一编制出省直单位考核目标目录；第三步，对审核后有问题的目标，与各单位沟通协调，做出相应调整修订。之后，将省直单位考核目录报省委审定，以省委文件下达各单位。目标下达后，如遇不可测因素的变化，涉及到目标的改变，可由单位提出修订目标的申请报告，根据情况变化，变更目标要求。这样，便把目标制定机制进行了初步设定。

在考核评价机制的设置上，主要在考核主体、考核时间、核实方法、评价标准等方面进行了设计。考核主体是省委，必须具有权威性。应由考核机关统一抽调人员，至少组成十个以上考核组，选择公道正派责任心强的厅级干部任组长。抽调人员实行回避原则，组长副组长人选要报省委批准。

年度考核，考核时间应在翌年二三月份实施。年后一月份，虽然到了完成目标时间，但这个月既要搞年终总结，又要谋划明年计划，单位工作太忙。同时，大部分定性目标，需要依据上级文件资料提供完成结果，一般一月份也出不来，因此，二三月份考核为宜。

目标核实的方法，基本拟出了四个步骤。一，考核组听取由被考核单位目标完成情况的报告，主要是自认结果的依据说明；二，大会述职和民主评议。由一把手代表班子，向单位全体干部和直属单位领导干部作述职报告，采取问卷方式，对目标完成情况进行民主评议和评档；三，核准数据，征求意见。量化目标主要与统计局核准数据，非量化目标主要征求其主管领导和部门的意见，按照相关依据，核实完成结果；四，个别座谈，核定情况。考核组根据需要，与单位有关人员个别谈话，对主要情况和问题进行核定。

核定完成结果后，便是考核评价。评价涉及单项目标、总体目标和领导班子、领导干部四个方面，均需按标准评价。在标准设置上，对单项目标评价，首先要按目标的共性个性和大小轻重设置权重，最紧要的目标可以是否定项。之后，按照实际完成程度，初步提出了“完成突出”、“完成较好”、“完成较差”三个等次的评价标准；对单位总体目标评价，提出了“实绩突出”、“实绩较好”、“实绩较差”三个等次的评价标准。同时，对单位总体目标评价的等次，即为对领导班子的年度考核等次；对领导干部的评价，根据本人所承担的目标完成情况，及其民主评议和主要领导的评价意见，提出了“实绩突出”、“实绩良好”、“实绩较差”三个等次的评价标准，并与公务员考核的优秀、称职、不称职的等次相对应。一般情况下，单位一把手的评价等次，与单位领导班子的评价等次相一致。

考核组对被考核单位，按程序完成考核步骤，综合情况，按标准提出初步评价意见后，撰写“考核情况报告”，提交考核机关，并进行考核情况汇报。考核机关将各单位考核情况汇总审核后，提出考核评价意见，形成省直单位综合考核情况报告，提交省委常委会讨论审定。考核等次审定后，由省委对被考核对象实施激励约束。

在激励约束机制的设置上，主要考虑要加大奖惩力度，初步提出了六条措施。一、凡当年考核为“实绩突出”的领导班子，省委、省政府授予“先进领导集体”荣誉称号，进行通报表彰；并增加单位年度评先指标百分之三十，按编制人员数增加一个月基本工资额的奖金。二、领导班子的正职，凡连续三年被考核为实绩突出的记一等功一次，凡连续五年为实绩突出的，享受省级劳模待遇。其他领导干部，凡连续三年、五年为实绩突出的，分别记二等功、一等功一次，享受相应奖励待遇。单位干部凡连续三年为实绩突出的，比照公务员优秀等次，奖励晋升一档工资。三、年度干部考核结果，作为省委选拔任用干部的重要依据，实绩突出者，在同等条件下优先考虑。四、凡当年被考核为实绩较差的单位，省委、省政府给予通报批评，以示警告。其班子要向省委和单位干部群众作出书面报告，说明原因，提出下年改进措施。五、凡连续两年被考核为实绩较差的单位，班子正职应主动辞去领导职务。六、凡当年被考核为实绩较差的领导干部，给予黄牌警告，不得享受当年公务员奖金；连续两年为实绩较差者，予以组织调整，降免职务。

三个机制的设计拟出后，又初步考虑了考核的运行管理和纪律监督等有关规定，至此，对省直单位领导班子和领导干部的年度考核办法，便完成了主体设计，形成了“考核办法（试行）”初稿。之后，又撰写了“考核办法起草说明”，准备一并提交处长审阅。

.“考核办法”和“起草说明”整理好之后，余打电话给处长，报告初稿已完成，是否回石提交。处长说，“你们辛苦了，短短一个多月的时间，就拿出了初稿。现在石家庄还是暑期，太热，你们在招待所先休整一下，过两天，我安排一下工作，就去宣钢，我们一起研究。”

两天后，处长来到了招待所，足足用了一天的时间，关起门来审阅了初稿。晚上吃饭的时候，处长眉头舒展，一脸笑容，提议今晚要喝点酒。倒上酒，处长端起杯来说，“这一整天，我是边看稿，边思考。一句话，我看办法可行，所以我要敬你们一杯。来，干杯，祝贺你们取得初步成功！”得到处长的认可，大家都很高兴，老孟和小温也很激动，说这是处长领导的好，余同志主导的好，给了我们一次很好的学习机会。饭后处长说，“今晚先休息，明天我们研究下一步怎么干。”

第二天，处长对下一步工作做了三项安排。他说，再干一个月，一是将初稿改编为“试行办法（征求意见稿）”；二是区分不同类型单位，模拟试行办法，进一步扎实做好办法的落地工作；三是模拟工作完成后，将模拟工作资料和办法起草说明，做为“试行办法（征求意见稿）”的附件，先提交省委组织部和省委主要领导审阅，然后再征求省直各单位的意见。

处长走后，调研组开始了新一轮工作。首先将省直单位，区分为党群、政法机关、政府行政部门、经济行业厅局等四种类型，在这四种类型中各选取一个具有代表性的单位，分别调取了他们去年的工作要点，和中央、省委对所在行业、战线的有关文件要求。然后对这些单位逐个进行了考核的模拟试验。

在目标的具体编制上，对于共性政治目标，根据中央、省委的年度要求，统一提出了领导班子建设、党风廉政建设、机关精神文明和队伍建设等项目标要求。对于个性职能目标，根据工作要点和班子成员分工，基本上按每人承担两至三项目标编制。一个领导班子的职能目标数量，一般在十四五项左右，共性、个性目标加在一起，不超过二十项。领导干部承担的目标一般在六项左右。同时，根据各项目标的份量，明确了权重。

在目标完成的核实评价上，对定量目标的完成数量及其程度；对定性目标的完成时限及其成效；对核实目标需提取的有关文件资料依据；对目标完成后，是否有被上级机关表彰表扬、推广应用，或被点名批评、整顿整改的情形；对单项目标按照核实的完成情形，如何确定三个等次的评价；对领导班子的实绩和对领导干部的年度评价，怎样确定等次等方面，一一进行了实际操作。进而取得了考核办法模拟试验的第一手资料。

模拟工作结束后，按预定安排，将整理好的“征求意见稿”，及其起草说明和模拟资料，提交到省委组织部主管领导审阅。调研组工作任务初步完成，调研组撤销。

提交稿经过部领导审阅，很快呈送到省委书记。书记阅后批示: 拟同意。进一步征求各常委和各有关单位的意见，以文件形式提交省委常委会讨论。

得到省委书记的初步认可，省委组织部更加重视这项工作。部长批示，请干部二处进一步做好征求意见和文稿修改工作，为提交常委会做好准备。处长为做好这两项工作，又从省人事厅抽调了一名任同志，协助余工作。半月后，征求意见稿如期收回，所提意见，对考核办法主体没有大的改动，在考核内容上增加了一条“目标下达后，上级临时交办的重要工作任务”。在文字表达上提出了一些建议。据此，余和任同志开始做文稿修改工作。

在修改讨论的过程中，他们越愈感觉到，考核办法已基本形成，眼看就要提交省委常委会讨论决定，这个办法一经确定推行，干部考核便会成为一项全省的大事情。从考核办法的三个机制看，目标管理——考核评价——激励约束这些主体措施的实施，是一项比较系统而又繁重的工作；从考核对象看，涉及到省直全部厅局级领导班子及其领导干部；从考核内容看，关乎到全省党群、政法、经济、文化、科教等各条战线和各行各业。再加上对地方十一个设区市的考核，这将会是一项对全省现任市厅级领导班子及其领导干部，通过目标考核和激励，推动全省各项事业发展的重大管理制度。也可以说，干部考核将会是一项牵动全省，发挥“纲举目张”作用的工作。这对于干部工作来说，是一项大的变革，而对于组织部门来说，又是一项新生事物。过去组织部的干部工作，主要是通过干部的德才素质表现，来选人配班子。实施干部考核之后，是通过事业发展的实绩，证实现任班子和干部的优劣，运用制度管理措施，进一步激励班子和干部干事创业。同时为将来的选人配班子，提供了有效的实证依据。这使原来的干部工作，不仅加长了对现任班子干部干事创业的管理链条，还实现了干部工作的有机循环和系统管理。

而制度设计的理想化是一码事，能否将制度实施到位，切实取得预期效果，却又是一码事。干部实绩考核制度初创，是新机制，新变革，新工作，实施起来任务很重。为了使这项制度，真正有效落地，那怕是试行过渡期的权宜之计，也应有一个专门机构来推动实施。余和任同志讨论到这里，便产生了一个有必要设立专门考核机构的想法。余将这个想法向处长汇报后，处长说，“有必要向省委提出这个建议”，又逐级汇报给了主管部长、部长，直至省委书记。书记赞同这个建议，马上责成省委组织部，提出建议意见，并拟出专门考核机构的组建方案，一并提交常委会讨论。

于是，起草建议意见和组建方案的任务，又落到了余和任同志的身上。在处长的指导下，经过讨论研究，拟出了“建立河北省干部考核委员会及其办公室”的建议。其组建方案是 : 省干部考核委员会由省委书记任主任，成员由省长、副书记、纪委书记、组织部长组成。考核委员会下设干部考核办公室，为副厅级机构，单位和人事关系隶属省委组织部，财务相对独立。领导班子成员一正两副（副主任为副厅级干部），考核办主任由省委组织部主管副部长兼任，设常务副主任，主持日常工作。办公室下设综合处，考核一处（负责设区市考核工作），考核二处（负责省直单位考核工作）等三个处，另设一个事业编信息中心。考核办工作人员，从省直有关单位选调。

起草好这个建议和组建方案之后，干部一处起草的对设区市的考核办法，也移交到余他们手里，一并进行上会文件的修订工作。

一九九五年二月，省委召开常委会，讨论通过了两个考核办法和建立省干部考核委员会及其办公室的方案。确定，对省直单位和设区市的考核试行办法，分别以省委3号、4号文件颁发；建立省干部考核委员会及其办公室，专门负责实施干部考核工作。同时提议，各设区市委亦参照省委的做法，根据本地实际，制定对所辖县（市、区）和市直单位的考核办法，建立市干部考核委员会及其办公室，推行干部考核工作。

余是主要起草者，也随部领导上了常委会。会后回到办公室，处长高兴的对余说，“常委会一通过，算是大功告成了！谁成想，最初是你这匹主任科员的‘小马’拉起了全省干部考核这样一驾‘大车’，我给你记头功。”