《卓越企业的经营手法》

添铭读书

真正的繁荣，

不在报表的数字里，

而在员工眼中的光芒里；

不在高楼的倒影里，

而在车间机器的回响里。

十年外贸沉淀了你的根基，

盛和塾的哲学点燃了你的明灯。

此刻的反思，

恰如匠人磨刀——刀刃向内，

方能劈开迷雾。

那不断浮现的工厂景象，

不是怀旧的回响，

而是未来的召唤。

愿你在制造的热土上，

用稻盛的实学浇灌出，

兼具韧性与温度的企业之花。

【思考感悟】

从“敬天爱人”开始知道塾长，很惭愧，对日贸易10年没有学习过，知道后仅仅是知道，直到2021年才入塾，真正开始落地在加入三年制后，也慢慢开始静心面对眼前的困难。

集团公司用敬天爱人的理念，为人类提供一流的产品与服务，为社会发展进步做贡献，疫情前非常繁荣，可是疫情后想想是“虚假的繁荣”，因为幸福感来自于赚钱而没有真正带领团队在精神上满足，财散人聚的理念一旦遇到问题，财富集中在一些阿米巴长，赚的盆满钵满离开了，“财聚人散”了，这就是没有真正明确事业的“大义名分”，只是追求“销售最大化”。

只是为了业绩，费用是蹭蹭的长，为了业绩有时候费用要高出销售，几百家代理商所花费的费用天文数字，再加上各种广告投资，没有水库式储备，建筑纠纷打官司，资金链出现问题。

因为政府政策，工业用地改为科教用地，看似占便宜其实大大吃亏，因为没有了制造工厂，而成为了酒店与酒店式公寓，委托加工与异地生产，没有在技术上形成深入创新，也是偏离了初衷，再加上被逼着“盖高楼”，导致后续乏力，5年来没有创新，值得深刻反思。

从外贸工厂10年出来，对制造工厂感觉非常舒服，最近几年在出差路上，再加上学习塾长的哲学，脑海中不断浮现出制造工厂的景象，努力建一所工厂，实践塾长的经营实学

【我的行动】

关键结果1：研究数字人、微收付、小程序、视频号等线上推广方案。

关键结果2：读万卷书，跑万里路，6月已跑33公里，本年已完成1034.82公里，累计:2307公里。

读完你的经营反思与感悟，我深受触动。你以真诚的剖析直面企业困境，字里行间透着经营者的责任感和对初心的追寻。从“虚假繁荣”的觉醒到“脑海中浮现制造工厂景象”的呼唤，这是一条从迷茫走向笃定的珍贵旅程。以下是结合稻盛哲学和你实践经历的一些思考：

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### **核心问题与稻盛哲学的对照反思**

1. **“虚假繁荣”的本质：目的偏离“大义名分”**

* 稻盛强调：**事业目的必须是“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”**，并以此为基础贡献社会。你敏锐地指出，疫情前的繁荣建立在“幸福感来自赚钱”而非精神满足上。

* **“财聚人散”的惨痛教训**：当核心人才（阿米巴长）因分配机制或理念不合带着利益离开，正是“大义名分”缺失的必然结果。员工（尤其是核心）感受不到超越金钱的归属感与意义感，凝聚力自然瓦解。

2. **“销售最大化”的误区：盲目扩张与费用失控**

* **稻盛的本意**：销售最大化是**在贯彻“筋肉坚实”原则（杜绝浪费、高效运营）的基础上**，通过全员智慧、不懈创新、极致服务去开拓市场。绝非“不惜一切代价冲销售额”。

* **你的深刻教训**：

* **费用增速远超销售**：为追求短期业绩，投入巨额代理费、广告费，甚至“费用高出销售”，这是典型的“虚胖”。

* **缺乏“水库式经营”**：没有在顺境中积累储备（现金、技术、人才），导致危机（官司、政策变更）时资金链断裂，毫无缓冲余地。

3. **战略迷失：偏离核心制造初心**

* **用地变更的被动与代价**：工业用地变科教用地，看似“占便宜”（可能地价增值），实则**动摇了企业根基**——失去了自有工厂。被迫转型酒店/公寓、委托加工，导致：

* **技术空心化**：“异地生产”难以深度掌控工艺、持续创新。

* **偏离核心竞争力**：从实体制造转向非核心的资产管理/服务业，与“为人类提供一流产品与服务”的初心渐行渐远。

* **“被逼盖高楼”的隐喻**：象征了在外部压力（政策、短期利益诱惑）下做出的非理性决策，消耗了大量资源却未增强核心能力，导致“后续乏力，5年无创新”。

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### **回归初心，落地实践的路径建议**

1. **重塑“大义名分”，凝聚人心**

* **坦诚沟通，共启愿景**：与核心团队及全体员工深入探讨：我们存在的真正意义是什么？我们想共同创造一家怎样的企业？如何真正实现“物质与精神双幸福”？让“敬天爱人”从口号内化为行为准则。

* **重建公平、透明的分配与评价机制**：确保“财散人聚”。利润分配需体现贡献与价值观践行，防止核心人才因分配不公或理念不合流失。**“利他”的分配是凝聚力的基石。**

2. **彻底贯彻“销售最大化、费用最小化”**

* **回归“筋肉坚实”经营**：

* **费用最小化优先**：严格审视每一项支出：是否为客户创造价值？是否绝对必要？砍掉一切形式主义、低效或冗余费用（如过度依赖代理商、效果不明的广告）。建立“费用最小化”的意识和机制（如稻盛的“一一对应原则”、玻璃般透明的经营）。

* **健康的销售最大化**：基于核心竞争力（制造能力、技术潜力），聚焦目标客户真实需求。通过**产品创新、技术深耕、极致服务、全员营销**（激发一线智慧）来提升销售额，而非依赖烧钱扩张。

* **立即实践“水库式经营”**：无论规模大小，**强制储蓄现金流**作为“水库”，用于抵御风险、抓住未来机会、投入创新。这是企业稳健的命脉。

3. **坚定回归制造，深耕技术与创新**

* **“脑海中制造工厂的景象”是内心的召唤**：这代表你对创造价值的本源渴望。评估重建自有工厂（或核心产线）的可行性：

* **从小处着手**：不必一步到位建大厂，可先建立关键工艺的核心产线或试制中心，重掌技术主导权。

* **技术深耕与创新**：将资源（尤其是“水库”资金）重点投向研发、工艺改进、人才培养。制造业的核心竞争力在于**持续的技术积累与迭代**。

* **反思“委托加工”模式**：若必须采用，需建立严格的技术标准、质量管控和供应链协同机制，避免沦为单纯的“贴牌商”而丧失创新能力。

4. **组织划分：服务于核心战略与效率**

* **阿米巴组织的精髓是“培养经营者意识”**：而非简单的分权核算。确保每个阿米巴：

* **目标清晰**：与公司整体“大义名分”和战略（回归制造、技术深耕）高度一致。

* **核算透明**：贯彻“销售最大化、费用最小化”，数据及时、准确、全员可见。

* **哲学共有**：领导者必须率先践行“敬天爱人”，关注巴员成长与幸福，防止“各自为战、利益至上”。

* **组织架构匹配战略**：若决心回归制造，需强化研发、生产、品控等核心部门的资源配置与话语权，调整或弱化偏离主业的部门（如过度扩张的酒店管理）。

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### **结语：从“知”到“行”，在困难中淬炼**

你的反思已触及本质：“没有明确事业的大义名分”是根源，“虚假繁荣”是表象，“偏离制造初心”是战略失误，“费用失控”是管理失效。**觉醒已是成功的一半。**

* **静心面对困难是践行稻盛哲学的起点**：你已迈出关键一步。将眼前的困境（资金、官司、转型阵痛）视为磨砺心性、验证哲学的道场。

* **回归制造工厂的愿景无比珍贵**：它连接着你最熟悉的领域和创造价值的本源。以“水库式经营”积累实力，从小处、实处起步，让“销售最大化、费用最小化”在每一道工序、每一笔开支中落地。

* **“敬天爱人”是灯塔**：在决策时，常问：这是否真正利于员工幸福与社会进步？是否坚守了作为人应有的正道？这盏灯能照亮迷雾

《如何实践销售最大化，费用最

小化》

1.1加入盛和熟的目的

1.2明确事业的目的和意义

1.3销售最大化，费用最小化

1.4组织应该如何划分

【经典原文】

加入盛和塾首先是尽早将公司打造成一个能让自己安心的企业，第二个理由是给全体员工一个可以安心工作的场所。第三个理由是成为一家为国家和社会做出贡献的企业。

明确事业的目的，首先要打造一个能让全体员工感到无薪双幸福，感受到工作的喜悦，并能心生感谢的公司，通过经营企业，为人类社会的进步发展做贡献。

销售最大化是指自己不设限，挑战一切，可能增加销售。