民办教育集团对校长的选配之道

追梦书生郑立平

民办学校选校长之道：到什么阶段，用什么“将”！

民办学校的持续健康发展，其核心驱动力之一在于校长领导力与学校特定发展阶段、规模结构及类型特征的精准契合。校长角色并非一成不变，而需随学校生命周期的演进而动态调整、迭代升级，其所需特质亦呈现出鲜明的阶段性差异。

在学校创办初期，生存与奠基是首要任务。这一阶段呼唤“关系型”校长。他们必须具备描绘清晰办学愿景的能力，凝聚初创团队；拥有广泛的社会人脉资源，为学校筹建和早期招生、招聘打开局面；具备处理复杂校内外关系的协调与应酬能力，为学校立足创造有利环境。他们的核心价值在于“开疆拓土”，构建学校生存发展的基础。

当学校步入相对稳定的发展期（或称稳定期），重心转向规范化运行与质量提升。此时，“实干型”校长成为中流砥柱。他们需以严谨守时、以身作则的示范性引领团队；具备良好的群众基础，能与教师打成一片，营造和谐奋进的氛围；更重要的是，需拥有行之有效的教育教学质量管理经验，将办学理念扎实落地。此阶段校长的核心使命是“夯实基础”，确保学校稳健运行并积累良好口碑。

随着学校进入快速成长期，规模扩张与内涵提升的需求并存，呼唤“科研型”校长引领。他们应擅长系统性建章立制，将前期经验固化为制度规范；具备总结、提炼并优化办学经验与文化体系的能力，赋予学校独特的身份标识；同时需拥有一定的理论概括和文字表达能力，为学校从经验管理向制度、文化管理的跃升提供智力支持。其核心价值在于“规范提炼”，构建学校可持续发展的内在机制。

而当学校遭遇瓶颈期（或称高原期），面临发展动力衰减或模式固化的挑战时，则需要“创新型”校长破局。这类校长应在特定领域（如课程改革、教学模式、评价体系）有深入的专业学术研究积淀，掌握成熟的课程资源或改革方案；具备突破常规的思维模式，勇于打破传统桎梏，进行教育创新实践。他们的核心使命是“突破重构”，为学校注入新活力，开辟发展新路径。

因此，民办学校校长的治学风格切忌固化僵化，必须与时俱进，实现角色与能力的主动迭代。长期固守同一岗位的校长，其创新动能往往难以避免地趋于衰减，不利于学校的长远发展。借鉴公办教育管理经验，在集团化办学的民办学校体系中推行校长任期制、轮岗制或跨校交流制，成为优化校长资源配置、激发组织创新活力的关键制度设计。

除发展阶段外，民办学校内部的规模、层级与组织结构复杂性，也直接决定了校长特质的显著分化。从层级维度看，教育集团总校长的核心特质在于战略规划能力、全局性资源布局视野以及文化体系的构建与整合能力，其职责聚焦宏观决策与方向引领。

校区校长则需兼具“务虚”与“务实”能力，既要深刻理解集团战略并传导文化，又要具备卓越的校区运营管理和执行力。

单一学段校长（如小学、初中、高中校长）的特质则聚焦于特定学段精深的教学业务管理能力。而跨学段校长（如K12一贯制学校校长）则要求具备跨学段专业知识结构的广度、深刻理解不同年龄段学生发展规律，并拥有卓越的跨层次沟通协调能力。

校长个体间的管理风格也存在显著差异，形成多元化的群体特质图谱。依据管理侧重点，可大致归纳为制度管理型（擅长规范化运行）、业务引领型（以教学学术领导力见长）、愿景感召型（长于描绘蓝图凝聚人心）；依据实践风格，又可划分为实干型（专注执行落地）、学者型（研究驱动决策）、人际交往型（倚重关系网络构建）等。

此外，校长进入学校的时点不同，也深刻影响其角色定位与工作基础。元老型校长全程参与学校从筹建到发展的历程，深谙校史与文化基因。接替型校长在学校发展中途上任，肩负着传承既有优势与推动必要变革的双重挑战。新老交叉型校长则因学校学段拓展（如小学增设中学部）而内部晋升或外部新聘，兼具对学校内部环境的熟悉度和可能带来的外部新视角。这种由发展阶段、规模类型、校长层级、个体特质及进入时点共同构成的复杂性，对学校治理提出了更高要求。

学校的规模与结构类型直接框定了校长遴选的视野与标准。更重要的是，校长个体的背景（元老、接替、新晋）和类型（层级、特质、进入时点）深刻影响着其与董事会（董事长）的互动模式与效能。

因此，董事长对校长的沟通策略、授权范围、支持力度及管理手段，必须进行差异化的权变管理。唯有如此，方能实现董事会与校长之间的有效协同，共同应对挑战，推动民办学校在复杂多变的环境中实现高质量、可持续发展。（本文根据王红顺校长的文章重新整理而成）