在中东磨砺出的法宝——来自中国石油阿布扎比原油管线项目的采访札记

融融春阳

　　中东集中了全球三分之二以上的石油资源，是世界经济的发动机。

2025年2月24日，中国石油工程建设有限公司(以下简称CPECC)海湾地区公司再传捷报，承建的阿布扎比西油东输战略管线项目顺利打火开焊，竖起了践行“一带一路”能源合作的新标杆。这条消息让当年采访开拓中东高端市场的笔者兴奋不已，往事涌上心头。

阿布扎比原油管线项目（以下简称AOCOP），是改革开放以来中国石油挺进中东的第一块基石。2010年初夏的午夜，笔者有幸获邀采访，从北京飞往阿联酋首都阿布扎比9个小时的航程中，一直思索着这样一个选题：在欧美公司盘踞数十年的中东市场，东方石油人脱颖而出的法宝是什么？

　　一、认识升华　集合国际资源有效帮助业主实现愿望

阿联酋，这个面积仅有8.36万平方公里的海湾国家，在20世纪50年代还是羚羊出没的荒漠戈壁，如今却是一个富裕现代的国度。据新华网专电称，阿联酋已探明石油储量居全球总储量的9.8%。能源巨头英国BP公司曾发布世界能源回顾报告说，按照目前的生产水平，阿联酋的石油将能持续开采92年。

中国石油天然气集团公司(以下简称CNPC)决策者曾指出，中东是石油行业高端市场，进入中东石油市场是几代中国石油人的梦想。

2008年11月30日，CNPC与阿联酋阿布扎比国际石油投资公司（以下简称IPIC）签订了AOCOP项目总承包合同的全部文件。合同总金额达32.9亿美元，是当时中国石油在海外承揽的最大规模的工程建设EPC总承包项目。管线设计额定输量为每日150万桶，设计最大输量为每日180万桶。由CPECC和中国石油天然气管道局（以下简称CPP）组成内部联合体执行。

开工一年半过去了，当笔者驱车探访这个大规模、高水平的国际EPC总包工程项目进展时，感受到的是热带海洋性气候与热带沙漠气候交织出的非凡热情，采访车显示的室外气温43摄氏度、湿度100%。更使人震撼的是这条对阿联酋具有战略意义的原油出口管线建设场面恢宏，从西部主要油田哈布桑油田至东部富查伊拉港口，全长约400公里，直径1.2米，跨越阿布扎比、沙迦、哈伊马角和富查伊拉4个酋长国，其中有烈日炎炎的沙漠、40公里怪石嶙峋的山区，还有总长15公里的3条管道探入印度洋，期待来年石油进口国30万吨级油轮安全过驳，其满载总排水量是美国最大型航空母舰的3倍。

AOCOP项目不仅合同金额巨大，而且技术、环保和国际化标准高。实施好这一项目，不仅对提升中国石油工程建设管理水平，特别是EPC总包能力具有重要意义，同时也对提升中国石油在中东国家的形象和影响力、促进与中东地区在油气领域的全面合作具有重要意义。

阿联酋1971年12月宣告成立之时，也是占其石油资源的94%的最大酋长国阿布扎比因油而兴之日。石油不仅是政府的血液、民众的衣食父母，也是国际石油大亨眼中的盛宴，英国BP、荷兰壳牌、美国埃克森美孚、法国道达尔、日本石油公司等蜂拥而入。与其同时，作为WTO的成员国，阿联酋经济不可逆转的融入经济全球化的进程。经济全球化对资金、物资和人才的流动性、市场透明度的要求，使阿布扎比石油开发和工程建设行业面临越来越激烈的国际竞争。有前所未有的竞争，就会有前所未有的机遇。

AOCOP项目的业主IPIC，近10来相继购买了韩国现代石油提炼公司50%的股份，成为中东在东南亚油气领域最大的投资商；同时持有欧洲炼油和销售业龙头企业西班牙塞卜萨公司9.5%的股份；与阿曼石油公司、阿联酋国家石油有限公司合作投资成立最大的海上油气运输公司；还与中欧地区最大油气集团奥地利OMV公司共同持有巴基斯坦最大的石油产品供应商阿拉伯－巴基斯坦炼油公司40%的股票等，收获颇丰。应该说，IPIC在国际能源领域的投资业务中独具慧眼、门槛颇高。

“努力实现业主的愿望，也就是在努力实现你自身的价值。” 回忆起与业主IPIC早年在巴基斯坦交往的情景，CPECC副总经理、AOCOP项目主任刘锡惠历历在目。

2002年，CPECC通过国际竞标获得了巴基斯坦成品油管线总承包工程。IPIC是这个项目的业主之一。工程主体为817公里26英寸成品油管线，合同额3.6亿美元。在项目执行中，CPECC将自身管理、技术和资金优势与当地人力资源和施工力量相结合，组建了国际化的工程联合体，共同管理和执行项目，2004年11月13日实现全线一次投产成功，11月18日投入商业运行，创造了良好的经济效益和社会效益。由此，也赢得了IPIC的信任，这样等于为未来的谈判开了绿灯。

通过巴基斯坦成品油管线等一批石油工程项目的实践，CPECC对EPC的认识在实践中得到进一步提升：EPC（Engineering Procurement &Construction）+C（Commissioning）项目模式，通常诠释为设计、采购、施工和开车，代表了现代西方工程项目管理的主流。过去，往往由于片面的理解，使得项目的管理者过多的重视了技术和经济的能力和操作，而忽视了项目的策划运作和管理控制。而在实际执行国际EPC项目时，特别是在高端市场上，一个EPC项目的成功，除了技术和商务因素外，更重要的是如何策划和运作好项目，如何管理和控制好项目。

CPECC时任总经理、AOCOP项目管理委员会主任侯浩杰多次深入国际工程现场调研，他清晰透彻地告诉笔者：符合集团公司“充分发挥特色技术优势和品牌优势，积极开拓技术含量高、规模大、效益好的高端服务市场，配合油气投资业务超前进入战略市场”的总体要求；同时符合阿联酋抗御国际金融危机、扩大与中国经贸关系的大趋势，有利于建立与业主之间的项目合作信心，展示CNPC的综合实力和品牌，客观上推动其在阿联酋开展更大范围的合作，这是ADCOP项目合同成功得手并顺利实施的关键。

2005年3月，IPIC聘请英国NEXAN公司完成了ADCOP项目《预可研报告》。4月，巴基斯坦成品油管线项目业主（英文简称PARCO）向其控股公司IPIC真诚推荐CPECC，IPIC与CPECC进行了第一次会谈。此后三年间，在CＮPC这面大旗下，ADCOP项目工程联合体把实现业主的愿望和利益，看做是头等重要的事情，同时从项目信息、合作意向、议标程序、项目前期启动到签订项目主合同的复杂过程中，殚心竭虑，锁定目标不松劲，并采取了科学合理的EPC项目议标运筹策略：建立排他性合作，锁定议标资格与地位；积极参与项目前期工作，同步夯实议标准备工作；循序渐进、分步实施、把握时机、降低风险的各个环节紧密相扣、有条不紊。

也许是阿拉伯人长年生活在沙漠之中的缘故，他们特别喜欢和重信誉、讲诚信的朋友结成紧密稳定的合作伙伴。于是，IPIC超乎常规地通过议标，决定让CNPC的能工巧匠们在阿拉伯半岛“靴子”靴面镶上一道钢制的带子，以发挥 32.9亿美元在未来30年间规避输油风险方面的最大价值。

毕业于清华大学化学工程专业、在中国石油化工行业拥有逾20年工作经验的CNPC时任主管副总，当年第二次来到ADCOP项目现场调研时说：“我很赞成你们对EPC新的理解，EPC实质上就是结合国际石油市场资源，有效帮助业主实现愿望、并保障各方合理利益的一种能力。”

是啊，从2004年完成3.6亿美元的巴基斯坦成品油管线工程，到2008年把32.9亿美元的ADCOP项目合同收入囊中，相隔仅仅四年，中国石油工程建设队列中的一个项目部EPC总承包能力翻了近10倍，品尝到了对工程建设规律认识升华的甜头。项目主任刘锡惠告诉笔者：“我们的思想法宝就是实事求是，将此作为挺进高端市场的指南，从这个意义上说，解放思想也就是解放生产力。”

　　二、集成管理　项目各元素融为富有活力的有机体

站在阿联酋，你会感受到世界第一高楼----828米高的迪拜哈里发塔所带来挑战极限的大视野，也会感受到国际石油工程建设竞技场所带来的大震撼。

在阿布扎比哈姆丹街，中国石油标识宝石花闪耀在一座竖有AOCOP PROJECT OFFICP（阿布扎比原油管线项目办公室）大幅字样的商务中心，进入这里就如同进入一个小型的“联合国”，来自中国、德国、英国、美国、印度等23个国家和地区的300多名不同层次的管理人员，操着流利的英语，沟通处理着AOCOP项目的各方面的事务。这个项目的外籍人员达57%，在项目执行主任、QA/QC、HSE、设计等重要岗位上，聘任了外籍专家担任领导，各个专业国际工程管理人员的聪明才智在这里得以集成。

“外籍管理人员比例这么高，是否意味着项目决策层对中国人缺乏信心？”

AOCOP项目主任刘锡惠这样回答笔者：“大胆和大量使用国际人才资源，正是中国人自信的表现。要自立于世界民族之林，首先要自强高端市场之林。管理体制与运行机制符合高端市场规律，任何国籍的普通员工都会尽职尽责的工作；相反，任何国籍的员工，即便是优秀员工也会出现问题。”

其实，早些年中东国家对CNPC国际工程建设能力了解甚浅，正如德国籍的项目执行主任 Thomas Wiedenbruch（以下简称托马斯）所说：“ADCOP是阿布扎比非常重要的一个项目，CNPC获得这个项目后，当地有许多公司都对项目业主IPIC表示疑惑，一些长期在这里承担石油工程的西方公司，也认为CNPC不具备完成这类项目的能力和实力。但项目运行以来， 当地几家曾对CNPC持疑惑的公司，现在却伸出了‘橄榄枝'，表示愿意和CNPC在更多领域合作。另外，我接触过的一些在当地很有实力的西方承包商，他们也对CNPC在ADCOP项目上表现出的实力和能力感到惊讶。我认为他们态度的转变，与我们这个团队富有成效的工作息息相关，也是对我们这个团队能力和水平最有效的佐证。”

中国石油天然气管道局时任副总工程师、ADCOP项目执委会副主任、项目党工委书记董鲁生告诉笔者：“建设一支高效的国际管理团队，业已成为各国际化企业逐鹿全球、攻坚克难的利剑，成为提高和衡量企业国际竞争能力的核心要素之一。从2008年初项目管理人员开始动迁并开始引进国际管理资源，历经了一年半时间的不断充实、调整和磨合，到今天已形成了一支高效、和谐的国际化管理团队。”

在国际化工程管理体制和团队建设创新上，ADCOP项目坚持目标导向的管理理念，建立科学的项目组织机构，制定合理高效的决策程序，推行有效的激励和考核体系，使项目的集成管理迸发出巨大的优势和能量。

据业内专家介绍，传统的管理模式重视的是劳动分工与专业化，把专业化看作是提高生产效率的唯一途径，技术与管理界限分明。而以现代发达的科技资源为支撑的集成管理，则重视技术、信息、管理与人才的集成。集成管理并不是一种单个元素的简单相加——“1+1=2”。集成与集合的主要区别在于集成中的各个元素互相渗透、互相吸纳而成为一种新的“有机体”，其效力远远大于元素个体的简单相加，即“1+1>2”。

作为综合性国际能源公司，CNPC把ADCOP项目培育为集成管理的试验田和示范区，从而把国际化工程建设品牌优势、管理优势和技术优势最大化。

CNPC在ADCOP项目上创立了由CPECC和CPP组成的“内部工程联合体”，使其成为引领项目顺利执行的核心力量。CPECC1981年成立以来，执行了上百个国际项目，总承包优势明显。管道局作为CNPC油气管道建设的主力军，排他性优势突出。在保证CPECC合同主体地位的同时，两家兄弟单位联手执行ADCOP项目的战略合作，满足了阿联酋法律和项目执行的客观要求。集成管理的要素相容、要素互补、整体寻优的原理，在这里得到鲜明印证。

ADCOP项目工程联合体的最高决策机构是项目管理委员会（简称管委会），由CPECC与CPP主要领导和项目的主要执行者以等额方式组成，项目的重大事宜由管委会决定。管委会批准的40余项程序文件，涵盖项目管理的方方面面，对提升项目国际化、规范化、程序化管理水平起到了纲举目张的作用，这等于赋予执行层施展才华的一方天地和十八般武艺。集成管理的功能决定结构、结构支撑功能、系统界面创新的原理，在这里成功地运用。

ADCOP项目建立了决策层和执行层分开的项目领导体制。实行了在项目执行委员会领导下的项目主任负责制，项目主任同时兼任项目执行委员会的主任。为了加强对EPC的专业化管理，聘请了外籍高级管理人员担任项目执行主任，负责日常的EPC管理工作。项目主任代表项目执行委员会对外籍项目执行主任的工作有被通知权、监督权和拒绝权，外籍项目执行主任按照其职权范围独立工作，对项目主任负责。这样不但改善了与业主的沟通，也有利于项目主任把主要精力集中在解决项目的整体控制和重要事项决策上。

与此同时，实行了有机组合的矩阵式管理方式。按照工程建设专业化和地域化兼顾的原则设立了站场分部、管线分部和终端---海上工程分部等三个分项目部，由分项目部全面负责所辖工程建设内容和地域内的管理工作，在一方天地里施展抱负、各显神通。

决策层和执行层分开的项目领导体制，促使决策力前移，紧贴风云变幻的国际市场，决策的效率大幅度提高。三个分项目部矩阵式管理方式，促使执行力提升，前端高超的策划在400公里长的末端细节上得以高质量的落实。决策力前移和执行力提升是ADCOP项目稳步推进的双翼。集成管理功能倍增与集成效应的原理，在这里得到生动体现。

项目主任刘锡惠胸有成竹地说：“干高端市场的大工程，就要有敢为人先的大气魄，以变应变的大谋略。拿到ADCOP总包合同时，我就知道项目一定能够顺利推进。搞好独具特色的管理策划，项目就成功了一半。ADCOP工程开工一年零六个月了，尽管受到国际金融危机的严重干扰，但我们超前防范，总体运行情况良好，HSE 、质量、工期、成本处于受控状态。”

　　三、观念创新 让团队更有战斗力才是成功的文化

在ADCOP项目期间，笔者的一多半时间是迎着刺眼阳光沿着原油管线行进与采访。长距离的沙漠公路跋涉颠簸，沙漠腹地场站工地时而扬起的沙尘暴，终端末站不断被挖掘掉的山峰，三个分项目部管理和施工人员抹去满脸汗水、亲人般朴质的答问，使笔者感到：在炙热的施工现场， ADCOP项目文化内容不断被鲜活的新理念充实着，如同阿拉伯沙漠独有的椰枣树，以极强的生命力和适应性，扎根吐翠在中东高端市场。

新观念之一：非我所有，唯我所用；真诚合作，互利双赢。

站场分部主要负责接收站（MP21）热连接的33个连接点及发球设施、首站（MPS）中两座阿联酋最大级别的16万立方米的缓冲罐、主线泵5台和增压泵4台，控制系统等施工组织，中间站（IPS）的主线泵5台，应急缓冲系统等的施工组织；哈卜善（Habshan）油区至MPS和MPS至MP21高架输变电线路建设施工管理等。

ADCOP项目执委会委员、党工委副书记兼站场分部主任张卫民告诉笔者，面对如此宏大的的工作场面，我们场站分部精心挑选了十几家分包商。CPECC第一建设公司负责站场机械、电气和仪表安装。管道局二公司负责中间站（IPS）1.5万平米土建工程。这两家单位是国内石油工程建设劲旅，是冲的上、打得赢的主要施工力量。在此基础工程上，依据EPC工程的技术要求，大胆选择国际PULT分包商补充。其中16万立方米储罐工程选择意大利BELLILE公司作为EPC分包商， 罐区基础和土壤改良工程选择法国Louis Menard公司作为分包商，首站（MPS）土建工程建设选择的是当地有实力的ALAsab公司，场站钢结构工程分包商是ＥＢＳ公司，35公里的输变电线路工程选用业主指定的阿联酋当地ＮＣＣ公司。这些都是业主认可的国际一流的工程建设公司，通过短时间的磨合、融合，成为保证工程高质量推进、竣工后“长期高水平运营、全生命周期回报”的合作伙伴。

　　新观念之二：我们的价值不在于自身有什么，而在于主动适应，早日被认可、被需求。

管线分部负责建设48英寸主管道、同沟敷设光缆、截断阀室、阴极保护系统、临时营地及堆管场等施工任务以及设计和采办协调、施工组织和计划等相关工作。400公里管线沿途有盐沼、沙丘、戈壁和山区等多种地形。沿线障碍物穿越数量众多，二级以上的公路及高速路穿越42条，三级及以下道路穿越150条，洼地穿越169处。此外还有数量众多的地下管道及管网、农场、围墙、树林、牲畜圈、采石场、地下电缆、高架线路等障碍物穿越。

为保证管线施工的顺利实施，管线分部设立4个区段对现场施工进行直接监督管理，管线主体施工主要由管道局旗下的管道二公司，负责自MP21至BVS6之间约300公里的管道施工建设，是线路施工的核心力量。TECHNO公司也是巴基斯坦油气管道施工领域知名的专业化队伍，此次承揽了自BVS6至终端分部之间约100公里的管道建设施工，其中40公里为山区地形。

ADCOP项目执委会委员、项目副主任兼管线分部主任伍小兵深有体会地说，只有主动地融入高端市场，主动地摒弃一些习惯，这个市场才能接纳你，英雄才有用武之地。

管线分部第一区段的施工，全部位于阿联酋的“油区”之内，从接收站（MP21）到KP74，总长度约97公里。整个近400公里管线，只有第一区段是真正在油区内进行，油区施工的特别之处，主要围绕施工许可(以下简称PTW)的问题展开，各种施工活动都离不开许可。取得许可要经历复杂的过程，通常从申请培训到拿到PTW要2至3个月时间。由于是第一次在阿联酋执行项目，起初对施工许可的情况完全不了解，一度曾导致项目推进艰难。油区内严格的规定，反而考验和锻炼了施工组织管理,提升了我们适应高端市场的能力。在区段经理的带领下，在充分摸清和掌握油区对施工许可和HSE方面的诸多要求的基础上，与业主、监理协商，将油区内的97公里管线划分为3个不同的小区。通过区域优化，降低办理许可的等级难度。规范有序的管理和循规蹈矩操作，逐渐得到了回报，管线分部第一区段的线路施工，合格率达到97.6%，安全无事故。第二区段也被IPIC授予“H S E最佳团队奖”。

　　新观念之三：把人才引进来不算成功，让人才提升价值才是成功。

终端分项目部（英文简称MOT）地处阿联酋东部的富查伊拉(Fujairah)酋长国，其管理范围由陆上终端和海上设施两大部分以及近海岸管线组成。陆上终端设施主要包括8座阿联酋最大级别16万方浮顶式原油储罐，消防、供电、仪表、SCADA等配套工艺区设施。海上设施由三个32万吨级单点系泊装置，约15 公里海底管线及相应配套设施组成。

MOT管理团队由45名中外员工组成，其中的19名是中方员工，这中间有5名为硕士研究生、13名为大学本科学历，1名大专学历同时具有近10年海外工作经历，将他们分配到一个以国际高级人才占主导的团队后，使大家既感到了这里是一个海阔任鱼跃、天高任鸟飞的地方，同时也是大浪淘沙、适者生存的竞争舞台。一年前，英国籍项目经理Stuart Halliwell到任时，看到中方管理者30岁以下的占了7成，直言难以完成既繁重又复杂的MOT工程。

ADCOP项目执委会委员、项目副主任兼MOT项目主任吉成林给笔者举例介绍说：陈宇是2007年毕业的硕士研究生，初来到MOT工作时给外籍工程师当助手，如今陈宇出任总监。他靠什么快速成长、统领大部分外籍员工呢？靠的是勤奋学习，忠诚敬业。这一年多，陈宇不仅通过书本学习质量标准、项目规范，而且还虚心向人请教，在质量管理人员中是进步最快的。8号16万立方米油罐基础质量资料因一项施工参数缺少相关的技术参考，第三方检测拒绝出具罐基础的检查合格证书。当外籍质量总监面对难题一筹莫展时，陈宇根据自己掌握的相关国际通用标准、行业规范，认为所采用的技术参数完全符合标准规范，并以此为据与第三方检测人员沟通，得到认可。当总监位置空缺时，英国籍项目经理Stuart Halliwell力荐陈宇出任总监，并在很多重要场合，对中方的年轻人赞扬有加，坦言七八年后他们将跻身于世界大型工程项目管理……

阿联酋是真正的一半是海水、一半是火焰的地方，海水是美丽的阿拉伯湾，火焰是炎热荒芜的大沙漠。ADCOP项目也是真正的一半是海水、一半是火焰的团队，海水是在大庆精神指导下的“适应、开放、包容、共赢”的国际项目文化，火焰是“科学、规范、程序不可逾越”的高端管理实践，这辩证的两个方面辉映在党的“实事求是”的阳光下，促进认识升华、管理集成、观念创新等，从而磨炼出中国石油挺进中东的第一块基石、更多的基石，这不正是我们挺进高端市场的法宝吗？

步入2025年，CPECC在首次进军中东长输管道获得巨大成功之后，回师阿联酋高端市场，再次承建阿布扎比西油东输战略管线项目，力争实现三大突破：首次在中东地区主导48英寸大口径管道项目执行，首次实现全自动焊接技术在中东复杂地质条件下的规模化应用，首次构建内部联合体财务经营一体化管理运营模式，全面培养一批国际管道项目管理团队，为承揽更多国际大管道项目积累经验，这是CPECC在阿联酋地区践行“一带一路”能源合作新标杆的点睛之笔。我想，享受国际能源之魅力、之温暖的兄弟姐妹们此刻都 在热切地期待着。