亦“能”亦“劳”，方有最大加速度

陈星星

根据一些自身经历和看到的情况，对一些弊端与潜在风险进行分析，对团队中“劳者”与“能者”的任用和奖励机制进行合理讨论。

任何团队内都存在着两个群体：能者与劳者。笔者所指的能者是核心业务能力出众的人，劳者则指实际业务能力并不出众，但又承担了团队不包含核心工作在内的大多数工作的人，二者在团队运转中都起到了极重要的作用。

那么领导层当如何对待两类人是个值得思考的问题。该如何建立得当的鼓励机制，在任用时又当如何衡量其具体职位？曾任职过的某个团队，因为庞大工作量的驱使，领导不得不将承担的工作量作为评优和奖励的主要甚至唯一指标，在最初运转时，团队里能力真正强的一批人也同时承担着最大的工作量，这样的情况下，一切奖励机制显得实至名归，团队也由是飞速发展壮大。然而在未来的更多情况下，这两类往往不是同一批人。能者从事少量有难度的核心任务，而劳者承担着大量的次重要和日常任务。这是团队壮大之后的必然过程，能者不再有精力兼顾到所有工作，而后来的劳者慕名而来，希望通过自己承担的巨大工作量尽可能冲抵能力不足造成的差距，从而获得更好的待遇或更高的地位。

这时问题出现，管理者要如何平衡能劳二者的奖励和任用呢？如果唯能者任，那么劳者付出的大量努力未有汇报，容易心生怨怼，若劳者上位，又会让能者产生不被认同感。

关于如何完善好任用和奖励机制，笔者认为，当以较高的管理类职务和物质待遇来奖励劳者，以决策类职务和荣誉来回馈能者。不能阻止劳者走向上层，一些优秀的劳者往往会在统筹管理与世故往来等方面表现出优势，因此不妨知人善任。但是事关重要决策的上层必须要有能者的参与，并占更大比重，如果不任命具体职务也应给予常委一类头衔以保证其能够得到充分的尊重与话语权。这关系到团队发展的方向指引和核心业务的开拓，从而确保团队始终具有正确的，向上的活力。同时，荣誉性的奖励必须属于能者，这里并不是指诸如优秀员工一类的称号（劳者一样可评），而是指对外代表团队能力水平与专业形象的“招牌”性质的荣誉，这是对能者最高程度认可的表现，更是团队对外展示实力和形象的重要窗口，是获取外界肯定的重要筹码。团队最尖端的能力有了大环境的普遍肯定，才能获取进一步发展的强大推动力。

另外，要重视考量劳者心术，提升能者奉献意识。有些劳者在底层窥视能者的待遇时会逐渐生出嫉妒情绪，以至于得到了一定地位和奖励的基础上仍不满足，忽视自己的能力缺陷而要涉足能者的业务以获得满足，更有甚者在升入管理层后会对能者进行恶意排挤，对团队发展造成严重的安全隐患。如果同样想法的一批人进入了顶层，还可能因为能力恐慌的不安全感而产生抱团排外的行为，以此稳固自己的地位。最好直接规避此类劳者，多选用心性正直，自我认识充分的劳者，鼓励自我进步，并对于表现优异者予以中高层管理职位和较丰厚的物质奖励，如此就较为合适了。

同时也应避免能者的倦怠情绪，不能让能者因为自己的不可替代性而产生居功自傲的情绪，可设置多能者的隐形竞争机制形成相互激励和制衡，充分考虑能者的需求和喜好来给予奖励，并把工作量纳入考评能者的体系之中，占比不宜过多，但应存在并设置红线，加强对能者团队意识的引导教育，让能者也以积极的态度投身团队整体发展建设之中，并凭借自身的强能力为集体发展贡献加速度。

一些愚见。