品牌经营过程中遇到的故事

瑞宁老张

　　离开原来的工作单位出来做生意磕磕绊绊转眼已经二十多年，期间同各种风格的厂家长期合作，难免会发生一些让人印象深刻严重者甚至会改变生意方向的事件，梳理一下记录了几件。

故事一

2004年的时候，各种机缘 在我们这个城市我代理了某G公司的产品，某G公司总部位于美国，是世界第一大品牌的口腔护理产品公司，当时在国内市场也常年保持着第一的市场占有率。接下品牌代理权后运营也算顺利，经过几年的运作，月销售额由刚接手时候的三四万元逐渐增加到每个月十四五万元左右并稳定下来，当时开户我的厂家业务W君才入职不久，毕业于四川大学，老家是福建人。他的职位后期由一位Z 姓女士接替，Z女士家是沈阳，毕业于辽大，两个人都非常敬业而又有素质，我们之间的合作也一直很顺畅。也正因为同G公司的合作，我彻底离开了原来的国企单位专心做生意，同时我们这个地区的行业里也知道了有了我这一号人物。当时正赶上社会的高速发展期，厂家自然也都追求业绩的增长，分配给我的销售任务也逐年增加，但是增加到每月15万元左右的时候就感觉到了临界点增加乏力了，我们也感觉到做的开始累了，好在厂家节奏控制的还好，每年的最后一个月都不要求大家进货了，只是缺点什么补点什么，然后尽量处理之前每个月因为赶任务积压下来的库存，清空后为来年开门红做好准备，而不必完成当月的任务了，用行话说就是这个月的任务 “放了” ，用厂家话说就是调整一个月。这样下来每年除去最后一个月没完成任务，其他十一个月都能完成，数年下来也都相安无事。

大概在14年前后吧，具体记不清了，又到了12月份进入下旬了，还有十来天就进入阳历新年了，之前不久听说东北区来了一个新总监，是位女士，这位女士上任后的第一件事就是下令本月的任务必须全都干完，最后一个月不许像往年那样放了，本来厂家的业务人员都已经准备好了全年总结和ppt，马上准备动身到长白山去开年会了，而经销商们也都有自己的资金使用和库存计划，女总监的这一突然的临时决定把大家弄的措手不及，我那时资金非常紧张，没办法被强逼着在几天之内又补了七八万元的库存，而我鞍山的哥们老刘当月被压进去了三十多万的货，而沈阳的经销商因为平时体量大，当月更被压进去了七八十万的库存，这一来彻底打破了多年以来形成的最后一个月大家都调整的经营习惯。结局很出乎人的预料，这一事件事后非常严重的影响了这个品牌的运营，由此用一蹶不振来形容都不为过。我印象特别深，转过年来，该品牌产品就进入严重滞销状态，各个批发市场充斥着该品牌的低价货，都是由各个经销商为了清库存赔钱甩到市场里的。然后我每个月的任务就变得很难完成，没办法完不成的部分就开始赔钱甩给外市的批发市场，俗称“漂货”，慢慢的，任务缺口越来越大，开始每个月漂个一两万就可以，到后期每个月漂走四五万剩下的任务还不好完成，而厂家原来的任务指标还不给降，这就进入了一个极其难受的过程，对于经销商和厂家业务来说同样都面对，终于许多经销商纷纷离场，而厂家业务则像走马灯一样离职和轮换，再叠加近些年各种新势力品牌的兴起，G公司的产品始终处于下滑的通道之中，一直到最近三四年前终于才稳定下来，但是市场占有率和江湖地位和当初早就无法相比了。现在想G品牌的整体下滑似乎并不应该完全归咎于那个女总监刚上任时的那个拍脑门决定，但是总体感觉来说那确是一个分水岭和导火索似的事件。对于这个品牌我到是一直坚持了下来，但是销量和市场占有率和品牌张力和以前比下滑了太多。

　　这件事的过程延续了好几年，给这个品牌的经销商们带来很大困惑和困难，但是要论影响程度，事件烈度和造成的后果又无法同我经历的另一起事件可比。

　　以下图片是10年的时候，大概我代理G公司产品第五年的时候，北区总监 康泽北（音译，马来西亚人）来看市场时同他的合影，里面有其带来的北区总部人员，也有负责我区域的厂家主管业务。吃饭时一屋人当中我说汉语，康说英语，其他人则是汉英交替，除了我接触最多的主管业务差一些，其他人的英语都非常溜，话说G公司的厂家业务人员一直以来整体素质和个人品质确实都非常高。这么多年虽然也经历了许多更迭，个体之间也会有所差异，但是还是总体保持了这一特性。

故 事 二

某U公司总部位于英国，是世界上唯二大的日化品公司，同另一家总部位于美国的B公司互为竞争对手，两家公司各拥有有几十上百个知名品牌在全球范围内展开竞争，我在05年的时候获得该品牌的代理权，经过多年专心投入和苦心经营，月销售额由接手时候的三四万元上升到了每个月四五十万元（包含漂货），该公司产品利润很低，运作成本又非常高，销售额虽然高但是去掉运营成本能挣到钱的经销商很少，但是由于属于头部品牌，可以给经销商带来知名度和市场占有率等隐性收益，所以多年以来经销商和厂家业务群体都还算稳定。

大概是21年左右的时候吧，原来北区总监P总退休了（全国分为南、北、西三个区），p总做事风格沉稳扎实，市场运营节奏控制的也好，我们做为经销商虽然销售任务压力很大但是还是能保持一种翘脚能够到墙头的感觉。所以p总在位的这十多年年无论是经销商群体还是厂家业务人员都处于一种比较稳定的状态，其中又有适当的正常更新而保持一种活力。P总退休之后接替他职位的是原东北某偏远省份的区域经理 M女士，M（女士）总 是十多年前由管培生身份入职U公司的，年龄应该在四十上下吧。对于这个任命我个人当时认为是极不可思议的。新的北区总监不是出自于江苏省那样一个随便拿出一个地级市销量就远高于我们省会沈阳的经济发达省份，也不是出自于河南山东那样有上亿人口的大省，更不是出自于北京天津那样具有天然地域辐射优势的地方，偏偏选在了地域最偏远，人口基数和历史销量都是最少，要论市场表现只能用反面教材来展示的地方。那么只能有一个结论，这个人选应该具有极其出色的管理和市场驾驭能力。

此君上台果然不同凡响，第一道命令就是所辖全区要实现两位数增长，不是武大郎上街卖烧饼，今天卖五个明天就可以卖八个，对于U公司这样一个省每个月都销售几千万体量的大盘来说，两位数增长是如何让人感觉不切实际的指标。但是无论指标多么不合理和不合逻辑，整个北区大盘都开始为围绕这个指标而运转。事物本来总是保持一种平衡的，原来的市场本来就相当饱和了，又加上口罩事件刚结束，这突然每个月又加大百分之十以上的货物投放量，市场崩盘就是必然结果了。之前我每季度任务大概有个十五六万缺口，解决办法是赔个一万多元钱把这十五六万的货漂到外地，随着各个经销商外漂的货越来越多，市场价格越来越低，同时外地漂来的低价货又冲击你原来的市场，发展到后来最极端的时候，我每个月的任务缺口就得二十多万，而出货价格要比厂价低上百分之二十五左右才能有人接货。如果想完成任务每个月出货就得赔四五万。这段时间是各个城市有销售网的批发商最狂欢的时候，他们接到外地U公司经销商的漂来货后加价20个点给到零售店里还要比本地经销商从厂家的到货价便宜。经销商如果只从价格上想给当地的零售门店供货已无可能。这是极其荒诞而又怪诞的时刻。发展到后来，经销商因为价格的绝对劣势失去了分销能力，只变成了从厂家正价订货然后赔钱出货的一个平台。

市场变态到如此，掌权者本来是应该有所觉察和对策的，而且U公司之前P总时期也动辄有调整的时候，或者某个市或者某个省 甚至整个大区都放一个月调整一下，某个月不完成任务了，让大家喘口气。但是M（女士）总 却在此时下了死命令：一个月也不准放，一个人也不准放。如果经销商完不成就换经销商，业务员跟不下来就换业务员。

于是几年内新加盟的经销商几乎全部离场了，这些人都有原来的生意基础，只是后来看到U公司品牌够亮又有机会就尝试一下，一看是这种局面马上一拍两散，没什么可纠结的，还有一些经销商自身有庞大的体量，U公司产品只占其营收的很少一部分，尽管也经营U公司产品多年，但是一看U公司现状放弃了也不心痛。最纠结的就是那些做了很多年，但是U公司产品又是自身经营的主要品类，更有一些经销商只运营这一个品牌，这类经销商如果接着做就接着亏损，放弃了又面临着公司无法或者很难经营的囧境。这是最为煎熬的时候。市场环境恶劣到如此，而没想到更变态的还在后面。

由于大量的经销商退出，这部分的任务自然无法完成了，而更为荒唐和变态的指令也随之来了，原来无论什么样的厂家和品牌，假如A城市 和 B城市经销商不做了，那么C城市和D城市等其他城市的经销商则要正常完成自己的任务。而现在是M女士下了口谕，不做的经销商可以，但是他们空出来的任务必须马上由新接手的经销商完成，中间不能空任何一个月，如果没有新接手的由正在做的其他城市经销商分担，就是一句话：总任务不能降，原订的总指标必须完成！

我脑海里脑补到一排毛驴都在驮着沉重的货物艰难的爬行，有许多毛驴倒掉了，然后把它们身上驼的货物卸下来放到还在行走的其他毛驴身上。我当时就多次和同事们说，如果这样下去，最后所有的毛驴都会跨掉，最后大崩盘是必然结果，这个是毫无疑问的问题，如果我们这个省最大最能拉的毛驴在我们之前先垮掉，我们就能挺过去，如果它一直能扛着，那么我们就坚持不下去了。该离场止损就离场止损，至于过后怎么办再说吧。可惜这些年来，一心一意同U公司过日子，整个公司工作重心都围绕着U公司的业务运转。20年来打造了在我接触过的U公司经销商里最为优秀的团队，对于这一点我一直都自信而不讳言。之前不久来自在上海的第三方公司审计工作中我们团队获得100分满分的成绩，在北区几百名经销商里不说绝无仅有也是极其罕见。但是这一切面对眼前的局面又都毫无意义。

只因为上面换了一个新领导，你多年为建设市场付出的努力都被忽略，你一个月跟不上，一个月不完成不还是同样被淘汰，哪有什么感情可言。可见有的时候同品牌公司的这种合作不要拿两口子过日子的心态去面对，要用和站街女交易的的心态，一个要钱，一个舒服，各有所需，别拿对方太当回事，也别拿自己当回事，因为人家就不拿你当回事。

故事二结局

稍微有些常识和逻辑的人都可以想到结果，大崩盘的结局是不会有意外的，在经历了近两年所有参与者都感到痛苦的煎熬之后，在大量厂家业务离职更替和大批经销商离场之后，在进入新一年的年初迎来了大崩盘标志性的症候，曾经每年一月份的时候，我们这类城市都需要完成八十多万的指标任务，二月份也得二十多万，所谓的“开门红”，而今年的一月，同样类型城市新接手的经销商一月份任务只有区区十几万，二月份更是只有几万，对于这样级别的公司来说，也就等同于没有任务了，这期间厂家业务人员也在频繁离职，而且由于没有基础销量做支撑，下一步还要面临大比例的裁员。曾经是同微软 苹果等公司一样属于全球五十家最佳雇主公司之一。短短三年怎么就搞的原来忠诚的经销商群体散了，成熟的业务员团队纷纷离职了，市场占有率和销量极大幅度下降，整体销量腰斩再腰斩，而原来常年雇佣的第三方审计和考核团队业务也全部停止了，所涉及的几百名人员也全部被离职。

一手好牌，玩到这个程度也挺不容易。

　　而M女士总，最新消息也开始“休假”了，原来的职责被分拆由分别由俩个新人接手。

故事二思考与反思

在这个过程中，我多次和身边的同事感慨：我说谁能想到，某一时间U公司高层几个人密室里研究的一项人事任命，最后会影响到那么多人的命运啊，那么多离场的经销商、那么多解散的团队、那么多离职的业务人员，那么多因为没有了销量支撑而失去了业务的第三方公司，那么多大批的被辞退人员........。

面对这种结果又不得不反思其中的过程进而引申展开遐想。先刨除当初人选合不合适的问题不谈，这中间还是经历过一个较为漫长的过程的，U公司本身为什么没有启动起纠错机制呢，U公司的母国是现代人类文明社会的发端者，在这一点上是最不缺这种机制的啊？做为一个五线城市的小经销商，我两年前就预判了今天的结果，而且这期间多次和同事谈论这个问题，他们都可以为我作证，而庞大的有着无数部门和拿着高薪的精英的公司怎么就看不到呢？这中间还有另外一个问题，U公司上面高层决策者高居庙堂只听汇报和看一时的数据，等到大盘已崩发觉已晚可以理解，那么下面的人怎么就甘愿去服从和配合这种不切实际的做法呢？这中间我也多次和我能接触到的厂家人员说到过这个问题，提到这个问题走向的必然结果，问你们为什么不向上反映啊，或者像M总直接提出这种做法不可行，你今天不愿意直面但是早晚都得直面啊！他们却都是表示没有办法只能执行，明知道做的是错的也要执行，过完今天以后的事再说的态度。

每一个人都有自己的风格和性格，他/她的社会站位和阶级属性如果很低，那么这种性格和风格给别人带来的影响就越小，比如只影响自己的家庭，如果他有了一定社会的影响力，那么他的这种风格和性格就会影响到更多的人，甚至能改变许多人的命运。刚愎自用、好大喜功、独断专行具有这样特征的人，如果拥有越高的社会站位，那么就会有更多的人受到他们的影响，许多人都会深受其害。而我们每个人或多或少又都得会受到这种影响，这实在又是没有办法的事。

故事结局的哲学和辩证法

在经历整个事件过程中，我也多次和同事们提到，这件事如果能捱过去的经销商和厂家业务人员过后会非常舒服，就看谁能挺过去，但是当时每个月几万元的漂货赔钱额实在太大了，而且你无法准确预估大盘什么时候能整体崩盘。到某一个月还让我往外出一批11万元的货而我只能收到8.5万货款时，我终于决定不往外走货了！

老经销商纷纷离场，新经销商接手后是不会认同以前这种那么高比例赔钱出货模式的，于是就放横不完成所谓的任务指标了，而某一个地区更换经销商又是一个很复杂的工程，如果才更换完后厂家不可能也没有能力和精力马上再次更换经销商了，只能以业务员的离职同时又默认新经销商这种做法来收场了，于是大崩盘就不可避免了。我所处的这类五线城市，原来任务指标每个月都是40万左右，只用不到两年时间，现在都降到了10万左右，等同于无了，经销商再也不需要赔钱漂货了。这对于存活下来的经销商和业务员群体，这是极为舒服的状态，按历史经验来看，未来保持个十年周期没什么问题，当初每个月逼任务的时候，曾经一个月都不让调整，而现在则需要用十年的时间来调整，而且今天可以在这里下断言，我这样的五线城市，未来很难再能实现每月四十万以上的指标了。谁在这个时候赶上了，这就是运气。这件事我到是很看得开，时代的轮盘赌不知道怎么旋转，每个参与者都会遇到高峰和谷底，就比如U公司，我也赶上过它非常好做的时候，不然也不会坚持做了20来年。放大格局用上帝视角看，U公司的经销商之前很多年都很难做了，能挣钱的经销商很少，而M女士总用两年多的时间用极度的手法彻底摧毁了之前的平衡和生态，为未来的经销商铺就了十年周期非常轻松的运营空间，大乱之后有大治，其实是为后来的经销商群体做了一件大好事。只是之前的经销商和业务人员成为了代价，而这期间这些成为代价的群体却是无法迁怒于M女士总的，而U公司自身同样也受到了巨大的伤害，拥有若大品牌全系洗化阵列的世界头部公司销量已经沦为同很多国内单品公司一样了，当初每个月要求降五万任务都不行，现在每个月降了三十万，当初请求给一个月时间调整不允许，现在直接给十年。但是这种没有具体利益责任人的公司很难就此事追责，因为最大的BOSS本身也是打工的，而M总女士未来无非就是再换一个企业而已，想必有了这次的教训，不至于再如此的乾纲独断吧。再放大看历史，从南北朝的五胡乱华到贞观之治。从明末的横征暴敛饥民遍地，到康雍乾的人口暴增也都是这样的周期率，只是看你碰巧生活在哪个时段。而这又不是个体能选择的，这个就是辩证法，想到此，心亦然。

曾经打造的非常有执行力的团队

同U公司原北区总监P总的合影，没想到在其退休后一切发生了那么巨大的变化！

　

　2010年时候搬入新家，当时装修时玄关位置就用了U公司的图标做为装饰，转眼15年时间过去了，这个U型标记真是对我的人生留下了深刻的烙印。

　　特意在沈阳订制的这块玻璃，从提供图案定稿，选玻璃磨制到运输再到和木匠师傅研究如何安装费了不少心思。

接手这个品牌后第四个年头的时候，那时候还算年轻，充满热情和活力，当时手里已经代理很多知名品牌了，各个厂家都给衣服，但是无论是工作还是日常，我还是一直喜欢和习惯穿U公司的工装，时过境迁，心态和机遇都以今非昔比，往事不可追！

2025.3