安全人说说这是评估还是检查：国企集团安全管理考核的挑战与思考

健康平安人生•韦韦

临近年末，笔者有幸作为专家，参加了市安委办对在省国企和市属国企开展的安全生产和消防工作考核，能有机会到各企业总部进行学习、交流，了解不同企业在安全管理中碰到的问题和独有思考，收获很大，感触良多。

目前，我们对国企集团采取的考核方式除了听取汇报、关键人员访谈、现场答题外，主要还是通过查看内业资料和现场检查的方式查找问题。虽然与执法检查不完全相同，但是从管理思路上，对国企集团的安全监管仍然没有跳出执法检查的总体思维定式。

这种模式对于国企集团安全管理的提质增效来说，到底能起什么作用，是值得商榷的。据悉，市相关管理部门已经在探索对国企集团的安全监管模式进行创新与转变。笔者也想就这个问题谈谈自己的想法，作为一家之言吧，希望能够从不同的角度提供一些思考。

俗话说，问题的关键就是要找到关键的问题，那么就国企集团的安全监管而言，哪些问题需要讨论和分析呢？下面笔者想从以下六个问题展开进行探讨。

第1个问题：大型国企集团与生产经营单位之间存在什么差异？管理要求一样么？

生产经营单位是对生产经营活动承担主体责任的法人主体，需要遵循《中华人民共和国安全生产法》的相关规定，组织开展安全生产管理活动，有效管控安全风险，避免事故发生。

而大型国企集团往往没有生产经营实体，是通过股权关系，全资或控股掌控下属的生产经营单位。有的生产经营单位与集团总部之间可能包含有若干个层级。我们到市属国企还是央企总部都不难发现，就企业总部而言，只是一个平台公司，账面资产可能很大，但是人数无非百来号人，加上一栋办公楼而已，显然与生产经营单位存在比较明显的差异的。

这就出现了一个问题，那就是所有安全生产法规、制度、文件的适用主体都是生产经营单位，面对没有生产主体的国企集团总部应该如何监管和考核呢？如果还是按照对生产经营单位那种达标式执法检查模式，对国企集团进行监管和考核显然就不那么适用了。

第2个问题：采用执法检查模式进行安全监管是否能够解决安全管理问题？

管理部门采取执法检查的模式开展安全监管最大的好处就是有法可依，所有查到的问题都可以找到明确的依据。我们在对国企集团进行安全监管时，采用的检查记录表仍然是三段式，包括问题描述、现场照片以及法规依据。

这种对标式检查的方式在对生产现场进行检查时非常有效，有图有依据，具有很强的可见性和即时性，对于现场的隐患排查具有非常好的效果。

但是当使用这种执法检查模式对国企集团的安全管理体系进行监管时，就可能遗漏很多管理问题。因为，执法检查强调依法依规，而依据法规只能识别出类似“有无”或“对错”等问题，对于“好坏”的问题是难以发现的，或者说是没有明确依据可以进行记录的。

比如说，在近期我参与的考核中，发现有个别企业三年治本攻坚行动计划任务列了几十条，但是季度或年度的阶段性总结只写了五六条，甚至内容还对不上，没有形成管理闭环，显然是个需要改进的问题。但是如果套法规和依据，对于此类工作明显开展了但是效果不佳的情况，没有明确的规定可以参照，也就是检查表中的第三列没有办法写，所以也就不能成为问题进行记录。

再比如，我发现有个别企业领导班子的责任清单与任务清单是当年5月份讨论确定并下发的，但是企业主要负责人与各职能部门的责任书则是在当年1月1日就签订了，显然出现了时间倒置的逻辑悖论。但是，同样没有规定对此类行为进行明确，一样不能作为问题进行记录。

从以上的实际案例不难发现，如果仅仅按照执法检查模式进行安全监管，会向集团公司的领导传递一种错误导向：只有这些表面的合规性问题才是管理部门希望国企集团关注的，只要落实那些形式上的要求就万事大吉了。这种导向有可能产生“只见树木、不见森林”的认知局限，忽视安全管理的深层次目标，比如安全管理的有效性、制度的落地执行、本质安全的提升、构建安全管理体系、提升安全文化等。而对于国企集团来说，这些深层次目标才是管理更应该关注的内容。

第3个问题：管理部门对国企集团进行安全监管究竟应该达到什么目的？

管理部门对国企集团进行安全监管显然不是为了找茬，不是简单地找一堆问题，然后要求企业整改就结束了。那么应该要实现什么目的呢？基于国企集团本身的平台公司特性，市安全管理部门通过安全监管应该达到以下目的：

一是督促国企集团对下属企业实施有效安全监管。目前，各国企集团下属生产经营单位众多，少则十数家，几十家，多则几百家，甚至几千家。如果各国企集团能够对下属企业实施有效的安全管控，政府管理部门就可以腾出手来，将管理重点放在其他更容易出现管理问题的企业上面。因此，管理部门对国企集团安全监管的重点应该放在，国企集团是否对下属企业进行有效管理上，这也是对国企集团安全监管最核心的目的。

二是推动国企集团落实管理部门的有关政策要求。国企集团应该带头落实管理部门的有关政策，安全监管应该要重点关注相关制度和政策在国企中的推动和落实情况。如果某项政策国企都执行不好，其他企业更加不可能有效执行。因此，关注国企集团是否落实管理部门的政策要求，既是行政管理的需要，也可以看作是企业对制度政策的正向反馈。

三是推动国企集团不断提升自身安全管理水平。就管理部门对国企集团的安全监管来说，检查不是目的，推动管理提升才是目的。国企集团应该成为安全管理的标杆企业，不能只用安全管理的最低要求进行衡量，要把本质安全、数字化转型、安全管理创新理念、管理体系的有效运转等内容加入考核，推动国企集团在安全管理上不断提升水平。

四是收集国企集团安全管理的良好做法加以推广。管理部门对国企集团开展安全监管和考核的过程，既是检查也是一种交流方式。在安全监管时，不应过于强调管理的标准化，不能僵化地对制度文件和台账资料进行比对，应充分理解各集团都有自身独有的管理难题和实际情况，鼓励各集团充分展示自身的特色做法，并对其中的亮点和特色加以总结后进行推广。

第4个问题：安全监管和考核应该包括哪些主要内容？

对国企集团公司的安全监管是一种形式，需要通过这种形式传递管理部门的管理导向，进而达到管理目的。因此，安全监管和考核的内容应该与管理目的一致。

既然在第二个问题中我们已经探讨了对国企集团安全监管应该达到的目的，那么检查或考核的内容也就应该与此相关，才能实现手段与目标的统一。

一是聚焦集团总部安全管理体系的运转情况。

每个国企集团要对下属多个层级，数十家乃至数百家企业的安全管理进行监督，如果没有一个完善的管理体系是不可想象的。因此，集团总部的安全部门能否对下属企业的安全管理情况了如指掌，相关指令既能下得去，也能上得来，从而实现对下属各层级企业的安全管控应该成为考核重点。

在检查时，可以先向集团公司了解下属重点基层企业的相关情况，再到相应的基层单位进行现场确认，对有关信息的一致性进行比对，从而判断集团公司对下属企业的掌控情况。

二是聚焦集团总部下达的文件和要求在下属企业执行的情况。

由于集团公司管理层级多，因此管理衰减情况应该成为关注重点。对于集团公司下达的文件和要求，在下属末端企业如果仍然能够得到有效执行，说明该集团安全管理的穿透性很强，管理偏差和衰减情况可控。

在检查时，可以不必将关注点放在集团公司有没有发文或开会等形式要求上面。在通讯手段高度发达的今天，集团公司可以采取各种形式向下传递管理要求与信息，比如视频会议、OA系统、微信群、钉钉等各类信息传递方式，关键是要看信息传递是否有效。而评判的方式可以考虑先在集团公司通过访谈了解到的向下传递的管理要求，然后到基层单位进行了解，比对双方表述的管理要求是否存在差异即可。

三是聚焦集团公司安全技术和管理创新情况。

发展是企业永恒的主题，不存在一成不变的安全管理模式。在安全监管中，关注安全创新，也是在传递一种导向，国企集团不能只满足于管理的下限，而应该成为安全技术和管理创新的标杆和榜样，尽可能拉高自身管理的上限。

在检查时，可以根据当前最新的管理理念和管理手段，梳理相应的关注清单，了解各国企集团的具体开展情况。比如本质安全推进情况、安全管理数字化转型、安全精益化管理以及其他企业在安全管理方式方法上的创新举措。

四是聚焦集团公司的安全文化创建情况。

安全文化是国企集团安全管理的魂，甚至可以说，在国企集团只要管好安全文化，就可以实现安全管控的目标了。安全文化既有虚的抽象，也有实的表现。抓好安全文化，关键在于抓住三个要点：领导重视、认知趋同、全员参与。

在检查时，要重点关注国企集团自上而下是否已经形成相对统一的安全价值观，持续改进的文化是否形成，安全活动的形式是否多样，员工主动参与各类安全活动是否普遍，员工的正向反馈是否积极等等。

第5个问题：在安全监管和考核中如何有效发挥好专家的作用？

安全专家在安全管理中是一种很特殊的存在，让企业既爱又恨。当专家对企业提出实质性帮助时，当然受到企业的欢迎；当专家仗着自己的专家身份，在不了解现场的实际情况下，就照搬规定对企业的管理横加指责时，特别是当不同的专家给出不同意见时，企业就会不胜其扰。

那么，在对国企集团的安全监管和考核中要不要发挥专家的作用，以及如何发挥呢？

首先，我们要了解安全专家的来源。目前的安全专家大多是来自化工、矿山等高危行业的技术人员，或者是安全咨询机构的人员，总体来说以技术专家为主，这类专家的强项是熟悉法规、标准，但是懂管理的专家较少，能够针对企业安全管理实际给出真知灼见的专家更少。

根据前面几个问题的分析，对于国企集团来说，更需要的是对安全管理的有效性进行评估，而非具体的现场隐患排查。如果安全监管和考核时，选用这些技术专家，就会出现能力错位的情况。

但可悲的是，作为专家，都有自身的职业自信，到现场怎么能认同自己的能力与需求有偏差呢？那么自然就会根据自己的能力特长去查找问题，要么就是硬搬条文死抠形式，要么就是盯住现场的具体隐患不放，问题肯定能找出一大堆，但是对于企业传递的管理导向可能就会出现严重偏差。有时，专家越认真，危害可能反而越大。

因此，在对国企集团进行安全监管和考核时，要对参与专家进行筛选和考核，尽量选取那些具有安全管理思想和安全管理经历的人员参与。

当然，最好的方式，就是在国企集团安全管理从业者中选拔优秀人才纳入专家队伍。国企集团内部业态复杂，管理要求高，因此国企安全管理人员基本素质相对较高，管理经验更加丰富，对于国企集团的安全管理需求能够有更加深刻的认识，经过适当的培训即可上岗。

第6个问题：如何创新工作形式，推动安全监管和考核落地落实？

前面几个问题已经分别讨论了管理部门对国企集团开展安全考核的目的、作用和内容，也对检查人员的构成提出了建议，那么如何在现有考核方式上进行创新和改良呢？我想提出如下建议：

一是将考核检查的形式改为管理评估。

通过以上分析，不难得出结论，对国企集团的安全监管不适宜采用执法检查的模式，不能拿着一套固定的标准和标尺去衡量不同的国企集团。而应该采用管理评估方式，帮助国企集团找到自身管理机制上存在的薄弱环节，并推动国企集团实现自我改进的目标。相对于执法检查，管理评估应具有更强的开放性和指导性，不用设定僵化的标准，但是要有明确的导向，那就是安全管理的手段与目标是否达成一致。

二是建立安全监管专员的工作机制。

建议创新国企集团安全监管模式，建立安全监管专员机制，降低政府管理部门的管理压力。所谓安全监管专员，是指由政府管理部门授权，在安全管理效能卓越的国企集团中选拔具有较高安全管理能力的中高级安全管理干部担任，数量为所有待考核的央企和国企总数的三分之一。安全监管专员一年一授权，可以依托所在集团的力量组建专家团队，在政府管理部门的指导下开展工作。

每家国企集团要提供不少于5家基层单位作为备选。每个安全监管专员可采用抽签的方式确定2-3家国企集团开展考核。安全监管专员要组织专家团队对监管范围内的国企集团开展不少于3个基层单位的管理评估，并以专员名义出具评估报告。同时，选择其他不少于2个国企集团各1个基层单位开展管理评估，将评估结果交给该国企集团对应的安全监管专员。每年年度考核前，安全监管专员需要结合国企集团5个基层单位的综合评估情况，向政府管理部门提交由专员签名确认的安全管理评估报告。

政府管理部门可定期开展后评估，了解安全监管专员的工作开展情况，并建立更新、补充及淘汰机制。政府管理部门对于工作表现优异的安全监管专员可以进行表彰，并纳入市级安全管理的核心专家库。安全监管专员所在集团可以享受免检待遇，如果所在集团发生重特大事故或其他重大管理问题时，所在集团免检待遇将被取消。

三是将年度考核与日常督导相结合。

目前的考核方式都是在年底前进行，只能对结果进行认定，很难起到过程中的指导作用。可以将安全监管专员的工作机制与管理部门的日常检查作为平常模式，并将年度考核工作与之相结合。管理部门可以组建年度考核组，根据安全监管专员提供的评估报告和管理部门的检查情况，筛选管理上存在薄弱环节或存在部分问题需要进一步核实的国企集团，进行现场评估和指导。

经过年度考核评估后，可根据总体评估情况，对所有国企集团的安全管理水平进行定级，将管理卓越的集团定为一档，其他企业定为二档。一档企业除享受下年度安全免检待遇外，还可从中推荐产生一名安全监管专员。以此循环往复。

四是建立安全管理创新的奖励机制。

建议在管理评估的同时，积极鼓励国企集团开展技术创新和管理创新，鼓励各国企集团自行组织开展以本质安全或管理创新为主题的竞赛活动，并将活动开展情况纳入监管考核范围。

市安全管理部门可定期组织各集团开展安全管理创新成果的评选，对获奖单位和个人进行奖励，并将评选结果与国企集团的年度考核挂钩。

以上是笔者根据自身的工作经历，对于国企集团安全管理考核的一些思考与建议，由于水平有限，思考不一定全面，仅供参考吧。