南光之陨（四）

无极真人

八、南光真空泵雄起

二十世纪八十年代，改革开放之风在祖国南方劲吹，四面被山围住的蜀地也透过一丝风来。

1985年1月，南光将真空泵车间试点为一分厂（后来全厂推开后又按照车间排序改成了七分厂）。说是分厂，其实没有对外的所有权利，只是在厂内独立核算而已，即便这样我们也充满了干劲。冯克让当分厂厂长，我们几个副手（我任技术副厂长）积极配合。这一年，大分子泵研制成功，我编写的QC成果《提高分子泵可靠性》获得省电子厅一等奖，分厂利润指标超一百多万元，按照年初与总厂签订的承包合同应该提成奖励二、三十万，这在当时可是一笔巨款啊！厂里哪有那么多钱？负责测算的副总会计师都急哭了，当然后来并没有兑现。

我们这一代人，从小就受着“螺丝钉”的教育，自己觉得：既然党让我搞真空泵，就应该把它作为毕生的事业。我花了不少精力，查阅了国内外资料，写了一篇《发展真空获得设备势在必行》的论文，这篇文章以一整版的篇幅刊登在《南光报》上，以此来反驳个别看不上真空泵的厂领导，为南光真空泵发展鼓与呼。

　　1986年，电子部在九江举行QC成果发布会，我主编和主讲的《加强分厂管理，提高经济效益》QC成果获电子部一等奖。1986年9月，冯厂长升任南光厂厂长后让我代理分厂厂长，这是我没想到的。我是个搞技术的，刚在设计上初获成功，还想再有所突破，更何况自己对管理工作一窍不通，我真不愿意当这个代理分厂厂长。为此我找冯厂长表明了我的态度，但厂里还是维持了已下达的文件。不得已我只好被赶鸭子上架，1988年1月又将“代理”二字取消了。

　　那时的分厂依然被老的管理体制束缚着，没有供应、计划、内外协作、财务等权利，而我不懂管理，也没想过去争取这些权利。既然分厂内的生产本来就有人管，我就把精力继续投入新产品的开发。那些年，南光真空泵新产品不断推出，先有引进技术消化吸收后开发的2XZ系列直联泵，再有五个型号的新型罗茨泵系列和国内首台屏蔽电机罗茨泵，还有首先在国内研制成功三腔自平衡滑阀泵，然后是分子泵驱动和支撑改进等等。

　　特别值得一提的是，1989年，分厂可以自主接洽一些对外业务了，当时国防科技大的高伯龙团队需要研制一台4工位全金属的超高真空激光陀螺排气台（原理线路图是丁金星老师手绘的），但科研经费捉襟见肘，团队的老师对我说了该项目的重要性，并不好意思地说只能给8万元。我一咬牙就签了合同（硬件成本都够呛）。

那时，我们分厂还是第一次做超高真空排气台，没有经验，碰了不少钉子，不过还是攻克了一个个难关，最终，我们圆满交付了中国第一台全金属超高真空激光陀螺排气台，也算为中国的国防事业贡献了微薄之力。（几十年过去了，至今我还从内心深处感恩与中国激光陀螺之父高伯龙院士团队的缘分。）

　　我负责分厂的前几年，总厂曾一度将真空泵的销售权下放到我们分厂。分厂销售部的人员（总厂只下放了一名老销售员）基本上都没涉足过市场，但他们在主管销售的副厂长领导下，上下一条心，克服种种困难，满腔激情地展开工作，迅速打开了真空泵的市场。

　　但真空泵的生产却不能跟上市场需求，时常出现用户一泵难求的窘况，分厂内部供需矛盾日益尖锐。想要迅速增产困难，既受制于总厂旧机制的掣肘又受限于内部工人的积极性。有一次，我在分厂大会说：“销售是第一线，生产是为第一线服务的。”当时很多人不接受，因为从来只知道“生产是第一线”。面对这样的局面，我的懦弱暴露无遗，不但没有魄力去争取更大的经营权力，反而赌气提出将销售权还给总厂。我的意见刚提出，刘总经理就立马将销售队伍和销售权都收归了总厂销售处。于是，由于我的懦弱造成了真空泵分厂的改革不进反退了。

大约在1994年底，南光（已改制为成都南光实业股份有限公司）总经理告诉我打算让老红军的儿子担任真空泵分厂的厂长，我当时就说：我愿意去搞技术，但他不合适。总经理答：在其位就谋其政了。1995年，果然任命他当了真空泵分厂厂长，并将真空获得技术研究所从分厂剥离出来让我管，另外给我一个副总工程师的名号。结果该同志一当上分厂厂长就用分厂的钱买车到处玩，两百人的分厂连续两年产值才五百多万！

1997年，公司调整，实行事业部制，真空获得事业部统辖真空研究所与真空泵分厂，任命我担任事业部部长。

　　再一次负责南光真空泵的我吸收了上次的教训，向总厂提出要销售权及部分采购权。1998年，总厂下放了一些权力，销售队伍回到了事业部。同时厂里也安排财务人员在事业部设点，实行独立核算。

我把在一份杂志上看到的有关工厂内部实行模拟微型公司的管理方法介绍给领导班子，在支部书记和班子成员的支持下，分厂根据此模式制定了改革方案：机加工按照超额工时予以奖励；钳工小组模拟微型公司，从库房领出零件视同从市场购回，自行再查，无异议即算对质量认可，每台泵的耗材定额考核，节约有奖，按照交验合格的产品数计算报酬，交付后的产品质量三包，如出现质量责任问题则需支付由此产生的出差等费用。

方案实施后极大地调动了工人积极性和质量责任感，促进了产量和质量双提高。对于重要的配套件我们直接调研洽谈，落实质量压低价格。比如铸件、电机、橡胶件等，在保证质量的前提下降低了成本。销售方面，销售部门的领导进一步发挥销售员的主观能动性、提高代理商的积极性，南光真空泵在中国市场影响力越来越大。

　　南光真空泵事业翻开了崭新的一页。那一年在上海举办的中国国际真空展，我突发奇想：日本能用“松下电器”，我们也可以叫“南光真空”啊。于是在展会上打出了“南光真空”的竖幅。南光刘总经理看到后很高兴，他在前面加了四个字，变成“百年雄风、南光真空”。从此，这八个字就成了南光公司的企业口号。

　　1999年，真空泵事业部通过ISO9001质量认证，是南光公司唯一通过质量认证的事业部。1998年，真空泵销售收入2000多万元，1999年达到2500万元，占南光公司的百分之四十多，而我们真空事业部的职工200人，是全公司的十分之一。

没想到，雄起的南光真空泵却拯救不了南光公司。