易知课堂购买的课程怎么下载

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要下载和导出视频课程 1.使用课程平台提供的下载功能：许多在线课程平台都提供了下载功能，允许用户将购买的课程视频下载到本地设备，有缓存可以转换格式。2.使用第三方工具软件：有些第三方工具软件可以帮助你下载在线视频课程。这些工具需要你输入课程的URL或提供其他相关信息，会帮助你下载视频文件。 博主本人从事的是技术类型的工作，平时爱好钻研技术，可以提供一切下载服务，很多已经购买的课程都已经导出下载了，可以分享。也可以交流技术。
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3.找到下载的课程文件：首先，你需要找到你下载的课程视频文件。这通常会在你指定的下载文件夹中，或者在你的浏览器的下载历史记录里。 4.打开文件：找到文件后，双击它以打开。如果文件是一个常见的视频格式（如.mp4, .avi等），你的电脑可能会自动使用默认的媒体播放器（如Windows Media Player或VLC）来打开它。 一般网课的缓存文件路径因手机操作系统的不同而有所差异。一般来说，对于Android系统，缓存文件路径是："/data/data/com.xue.lang/cache"。而对于iOS系统，缓存文件路径是："/Library/Caches/com.xue.lang"。

以下是填 充 内容！ 请忽略：



流程管理”。要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程 管理，避免由于职能分割而造成的管理上的真空，缩短信息沟通的渠道和 时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。

②“增值活动”。强调业务流程中每一个环节上的活动尽力能实现最 大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优 (而不是局部最优)的目标，设计和优化流程中的各项活动。

③“供应链流畅”。BPR 要求建立企业内部“供应链”以及企业与外 部之间的“供应链”流程，有利于流程通畅，提高内外部顾客的满意度。

④“流程决定组织”。BPR 要求先设计流程，而后依流程，特别是核 心流程建立“扁平化”的新型组织，加快信息传递速度，避免信息失真， 从而降低管理费用和成本，提高组织的运转效率及对市场的反应速度。

⑤“放权于流程”。在新的“扁平化”组织中，管理权力下放，将决 策点定位于业务流程执行地方，充分调动人的主观能动性，发挥团体的创 造精神，加强企业的应变能力。

⑥ “IT 应用”。重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散 与管理集中之间的矛盾，并使得“扁平化”的组织运行模式得以实现。

5)质量管理。产品的品质代表企业和人的品质，对企业的竞争力至 关重要的问题就是质量。

全面质量管理就是企业员工及有关部门齐心协力，综合运用管理技 术、专业技术和科学方法，经济地开发、研究、生产和销售用户满意产品 的系统管理活动。四个“一切”的指导思想：

一切为用户满意；一切以预防为主；

一切用数据说话；

一切按计划 (P) 、 实 施 (D) 、 检 查 (C) 、 处 理 (A) 这个 PDCA 循环办理。

他山之石，可以攻玉。下面介绍美国3名质量权威及理论：

朱兰和适用论 (Juran and Fitness fouse)。在谈及有关质量时，朱兰用 的是“适用”一词。“客户应指望产品能够满足他们的需要或想要达到的 目的”,制造厂家应该在达到高产出和发生最少的中断时间的情况下，生 产出合格的产品。适用性具有5种“标准”:设计质量；和制造标准的一 致性；无故障；性能令人满意；购买后维护产品方便。

戴明和统计过程控制 (Deming and Statistical Process Control)。戴明博 士因在20世纪50年代教授日本人有关质量的问题而出名，他简明扼要指 出，通过确定生产过程中发生问题的原因，以及对生产过程的仔细观察， 可以大幅度地减少低质量产品的数量。他将过程出现质量问题的原因归纳 为两大类，即“普通原因”和“特殊原因”。前者是指系统性问题，是许 多工人、设备或不同产品所共有的。后者是指那些和单个工人、单台机器 设备以及原材料运输有关的问题。

即使是同一台设备，同一位操作工人，加工出来的两个零部件，也不 可能完全一样。因此，问题的关键是将那些可能显示质量问题的偏差同那 些可以接受的误差区分开来。概率统计提供了解决这一问题的方法。

克罗·斯比的“质量是免费的”(Crosby and Quality Is Free)。他认为， 如果制造商改进产品质量，“符合要求”,总生产成本是会下降的。推广质 量改进计划的目的是，要争取做到无次品，管理层必须尽力，做到从设计 到生产方法连连不断地提高产品质量。他还认为，在提高质量上所发生的 任何费用都会因为今后节省的原材料和人工费用而得到补偿。

20世纪是生产率的世纪，21 世纪是质量的世纪。进一步提高产品和 服务质量，这也是道德原则在产品上的体现。人民电器集团“追求质量， 崇尚质量”,坚持三不原则：宁失数量，不失质量；宁失利益，不失市场； 宁失面子，不失客户，是企业得以超速发展的根本原因。

5. 人力资源 ( 巽 )

现代人力资源管理不再是单纯注重个体的作用，更强调整体的力量， 追求人力资源在知识、经验、技能、年龄、数量等方面达到优化。

(1)人力资源战略的分类 根据美国康奈尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：

1) 诱引战略。主要通过丰厚的薪酬制度去诱引和培养人才，从而形 成一支稳定的高素质的员工队伍。常用的薪酬制度包括利润分享计划、绩 效奖酬、附加福利等。由于薪酬较高，人工成本势必增加，为此企业往往 严格控制员工数量，所吸引的也通常是高度专业化的员工，招聘和培训的 费用相对较低，管理上主要是以利益交换为基本的严密的科学管理模式。

2)投资战略。主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才 库，以提高企业的灵活性，注重员工的招聘与培训，注意保持良好的劳动 关系，管理人员担负了较重的责任，确保员工得到所需的资源、培训和支 持。目的是要与员工建立长期的工作关系，故企业十分重视员工，视员工 为投资对象，使员工得到较高的工作保障。

3)参与战略。主要是谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员 工在工作中有自主权，管理人员像教练一样为员工提供必要的咨询和帮 助，企业很注重团队建设、自我管理和授权管理，在对员工的培训上也较 重视员工的沟通技巧、团队协作。

人力资源战略与企业基本经营战略配合方式：诱引战略配合成本领先 战略；投资战略配合差异化战略；参与战略配合集中化战略。

(2)人力资源管理的主要过程

1)人力资源规划。人力资源规划也称人力资源计划，是指企业根据 战略及目标与任务要求，科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源 的供给和需求情况，制定必要的改革与措施，以确保组织在需要的时间和 需要的岗位上获得各种需要的人才。

2)人才招聘选拔。当企业需要一批操作人员时，采用一般招聘；而 当企业需要高级管理人员或专家时，则实行特殊招聘。在特殊招聘中，应 聘人员会在相当长的一段时间内受到特殊的关注和审查。

外部招聘。适用于存在较多容易替代的岗位的公司，这类公司的特点在 于：规模较大，刚刚起步，或者是没有较多时间和精力关注于长期的人力资 源的开发与储备上面，可以分为外部人才引进和外部人才吸引两种方式。

内部选拔。适用于规模较大或者存在较多不易替代的岗位的公司。例 如，通用汽车公司每年都是通过基于“团队合作”的绩效考评成绩来决定 最后的内部提升人选，同时，通用汽车公司也使用了内部提升与选拔的方 式，对员工的综合技能进行考察，从而留下了一些绩效高、可替代性差的 员工。可以通过以下三种方式实施内部选拔。 一是利用考试公开选才。二是依据工作表现和工作业绩选拔人才。三是发动员工举荐人才。

3)人才培训。培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知 识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好地实现组织目标系统化的 过程。

制定适宜的培训项目计划具体程序如下：

对企业员工现状进行调查。主要涉及员工的年龄、工作经历、知识背 景、性格特征等。

明确培训目标。

制定培训方式。不同的方式有不同的要求条件和效果，因此企业应在 综合内外部因素之后，制定具体的培训方式。

制定详细的培训计划，并由专门的职能部门实施。

为了保证培训的质量和效果，企业应定期对接受培训的员工进行考核 评价。

4)人才使用。建立人才及技术储备，不断输送有效的人才。

注意整个队伍的综合力量的搭配和平衡。

企业根据发展阶段和战略导向，针对性地设计出合适的绩效考核 体系。