强人不纠结，弱者常抱怨

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最近通过听课学习了肖恩·帕里什出版的书籍《清晰思考》，很有感触，在听到课程的第一时间计划买一本纸质书，目前还没有出版翻译版本，很值得学习。以下是学习笔记，是我认为课程中对自己很有价值的内容，也是借鉴，更需要实践。

这本书的主题是我们要在日常生活中的各种小事儿，甚至自己意识不到那是一个事儿的微小环节上清晰思考，做出正确的选择，从而日积月累，摆脱碌碌无为。这非常困难，因为是在跟自己的自动本能作对。

训练四个神经网络是学习这一节课程最大的收获。

一是“自我认识”：首先要知道自己会做什么、不会做什么，自己的长处和弱点，自己能掌控和不能掌控的、自己知道和不知道的。也就是说自己得知道自己的能力边界、“能力圈”在哪里。自己不能什么事儿都想做，不要拿自己的缺点与别人的优点对比。

二是“自控”：驾驭自己的情绪和弱点。自控犹如把情绪和自己拉开距离，就好像观察外在事物一样对待它们。

三是“自信”：相信自己有能力，相信自己的价值。真正的自信必须是从把一件件事情做成中得来的。如果自己曾经做成过很多事，那么哪怕今天在场的人都轻视自己，自己也无所谓。如果自己经常能把事情做成，自己会相信下一次这个事儿虽然很难，但自己也能做成。因为自信是从事儿中得来的，自信的人会乐于改变自己的观点，而不是整天就想在某个细枝末节上证明自己是对的。自信能让自己专注于做正确的事，而不是做正确的人。自信是面对现实的力量。

四是“自我问责”：成熟的基础是，即使事情不是自己的错，也不意味着不是自己的责任。

这一点经常发生在自己身上。对上，上级领导时常对自己的工作一顿输出，大部分是批评，只关注结果，从来不考虑自己是否有足够的资源和时间精力，从来不考虑过程。有一次在开部门长会议时，我说了一句“大集团的人员机构现在增加了很多，每个人都找我要各种材料、报表、报告等等，甚至多种情况是上午发通知，下午要结果，搞得事务性工作占据了大部分时间”。说完这句话后紧接着领导很不客气地说“事务性的工作不是工作，不算业务范围之内，被事务性工作缠身说明能力不足。”。这句话说完我想很多部门长可能多少有些不服，一个人面对上级好几个部门好几个人的业务，还要面对下级企业统筹相关的业务，怎么能不是工作呢。但是这些似乎真的在领导眼里不是工作。对下，安排给下属的工作一直无法落实，很多时候也会受上级领导的习惯，对下级也是埋怨，但解决不了问题。这个时候考虑更多的是下级工作没有干出来，自己负有管理责任，也负有培养人的义务。这是中层的思维，至于上级领导是否有这个想法不得而知，大概率没有。

面对这样的日常管理行为，反思一下，或许领导是对的。不是自己的错，也是自己的责任。为没有完成任务而所有的解释都没有意义，那只是抱怨而已。而抱怨都是在“对世界应该如何运转讨价还价”，而自己其实应该做的是接受世界的运转。强人不抱怨。强人总是专注于下一步行动，看看做什么对未来更有利。

类比以前在生产组织工作养成的认识，机器能够干的工作尽量不用人，因为机器没有情绪，不会抱怨，而人是难以管理的，要考虑个体情况，更要考虑人的情绪，甚至精神状态不好都不敢安排上岗，统计结果显示，操作岗位的职工精神状态不好更容易出现安全事故。当然抱怨也是人的一种功能，但自己要做的就是把对解决问题无效的功能暂时关闭掉。自己要自动让强势人格主导这次行动。

站在第三视角看待一些问题，自己也知道怎么做对。比如大家都知道祥林嫂整天在那抱怨，自己可能会同情她，但是自己肯定不想成为她。自己不想扮演受害者，当自己抱怨的时候，自己就是一个受害者。事情没做好就抱怨客观环境、指责队友、给自己找借口、迁怒于别人……哪怕自己说的都是对的，自己也是受害者。朋友会帮自己开脱，家人会安慰自己，但自己还是受害者。

当一次受害者（例如背锅、一人生病全员吃药）不是自己的错，但可怕的是自己正在把自己训练成长期受害者。自己会有无助感和无力感，乃至于绝望，这也就是我们说过的“习得性无助”。

本书的作者帕里什说：“没有成功人士愿意与一个长期受害者共事。只有其他受害者才愿意与受害者共事。”强人不做受害者。不管是谁的错，这就是我的责任，我接受现实，我问下一步该怎么办。

自己做的每一件事，都是在训练自己的神经网络，好好选择自己做的事。