头道汤数字化飞轮——数字化连锁门店的财务流程再造（23）

周宗良.头道汤

数字化连锁门店的财务流程再造

主要动作是将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务流程、管理流程有机融合，进行流程再造，使财务数据和业务数据融为一体。企业首先要以成就用户为中心，进行内部管理流程梳理；然后对不科学的流程进行优化设计，对一些多余的、影响用户体验感的流程进行简化、删除；最后将分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务流程进行流程再造和专业分工，使其专业化、标准化、流程化，并集中到财务共享服务中心统一处理。

四位一体

通过流程再造，企业的基础业务得以标准化、高效地集中处理，财务工作效率得以提高，财务从核算工作中解放出来，将更多精力投入业务分析和战略决策支持当中，形成集业务、财务、税务、法务于一体（“四位一体”）的管理模式。在企业里，业务是基础，财务是核算，法务是红线，税务是“命门”。“四位一体”，使财务管理逐渐从核算型向管理型转变。

大数据集成

我们将在四位一体的财务数字化建设的过程中，依靠工具和数据分析平台等技术，进行了及时、广泛的内外部数据采集，使财务从小数据集逐渐转化成大数据集成中心，进而基于管理、管控和决策需求，有针对性地借助相应算法和模型进行数据清洗、提炼，并通过数据回归、聚类分析、关联分析等方法进行风险预警、财务预测、业务统计等，最终将分析结果以可视化的方式呈现出来，让财务分析指标更为全面、分析方向更靠事前、分析频次更为实时，使我们能够透过现象看本质，明确数据所反映的具体信息和其内在价值，拥有更为充分合理的数据支撑。例如，在头道汤的运管小程序的数字化财务平台上，平台通过智能报表，可以自动完成数据报表、经营分析、数据建模。

数字化企业要实现上述财业“三融合”，需要两个基础。

第一个基础是企业一把手来做。头道汤从2013年就提出做财业一体化时，把这项工作交给财务总监来做。结果是，业务和财务仍是两层皮，业务是业务，财务是财务，业务部门无法真正按照财务总监做出的预算来做业务管理。直到今天，我仍能看到我们中小行企业如果做到财业一体化，把这项工作仅仅是交给财务总监来做，实际上是很难得的，这一动作从源头就是错误的，因为数字化的财业一体化难度很大，企业要想做好这件事，需要运用战略思维，以终为始，将过去的一切推倒重来，重新思考企业财务管理模式。这里涉及决策权和人事权，比如，哪些事该做？哪些事不该做？该花多少钱来做？等等。还要对企业的战略目标和路径无比清晰——企业这艘船未来要开往哪个目的地？具体路线图是什么样的……这些只有企业一把手最清楚，所以数字化财业一体化只能由企业一把手来做。

第二个基础是财务人员和业务人员转型。财业一体化倒逼企业的财务和业务转型——财务要懂业务，业务要懂财务。这就要求财务不仅要精通财务，还要擅长管理、熟悉IT、洞察业务，有战略远见。只有同时具备这些条件，财务人员才能真正成为数字化企业需要的财务人才。

所以在头道汤，为了让财务懂业务，业务懂财务，我们会让财务人员到业务轮岗，下到一线去做运管顾问实习。比如，在报销环节，员工与客户签订协议时，所有不合理的地方我们都可以在前端提前规避，后端进行财务核算时就会轻松许多。

从2023年起，我们将逐步实现财业一体化，无论多难，我们都会一直在不断迭代、进化。做难而正确的事情，一定会有好的成果。

职能建设和三大管理闭环

在组织飞轮中，数字化财务是起点，也是终点。如果企业没有完成数字化财务体系的搭建，那么将很难做到数字化；没有财务班子的数字化，企业的数字化无从谈起。