头道汤数字化飞轮——连锁门店如何实现“财、业、税、法一体化的数字化模型（22）

周宗良.头道汤

头道汤连锁门店如何实现“财、业、税、法一体化的数字化模型

“财”是指企业的财务。经营企业需要钱，企业的资金从哪里来，用到哪里去？如何使用和管理资金更高效？如何持续提升财务管控和价值创造能力，助力企业战略落地？如何让财务数字辅助经营者预测未来，基于准确的信息应对危机、做出决策？这些都是财务需要解决的问题。

财务是企业天然的大数据中心，是企业数字化转型的切入点。按照我们的实践经验，在组织飞轮里，财务是最早搭建的数字化用户型“班子”。为什么数字化企业要先抓财务？因为数字化财务可以将战略、组织、产品、人力资源、IT和用户全部打通，提前将整个数字化飞轮量化，实现先胜后战。

数字化财务的角色定位

在过去10年企业财务在数字化转型之前头道汤公司财务副总吴珊洁是这样看待传统财务工作的：数据管理靠Excel；沟通靠微信和邮件；进度催办靠电话；制度跟进靠口头和书面解释。她表示：“我们的财务人员每天大部分的时间都浪费在一些琐碎且重复的事情上，这样的工作状态一则导致工作效率低下，比如月报平均5天制作完成，报销审批平均15天才完成。二则错误率高，财务数据全靠人工，这样的工作状态造成数据重复，无法为企业提供决策依据……”

这样的财务在组织里扮演的角色是一个“账房先生”。什么是“账房先生”？就是企业的财务只负责管钱、算账、管税。“账房先生”式的财务角色定位，导致财务的功能仅仅是简单的“记录仪”，无法实时、全面地采集和处理数据，无法实现对风险的有效控制，也不能向经营者提供决策支持。很多企业辛苦了一年，到年终结算时才发现企业根本没有赚到钱。这样的企业犹如盲人开车，手握方向盘，凭着感觉踩油门，看不见周围的情况，稍有不慎就会车毁人亡。

数字化企业要搭建数字化财务班子，首先要明确财务在企业中的角色定位——从“账房先生”到“成就用户服务者”。这意味着企业对于财务的角色期待，将从能够进行传统的会计核算、资金结算等基本业务功能，转向能够在科学分析的基础上进行经营预测，为企业发展出谋划策，为成就用户而服务等功能。数学化企业的财务角色产生了质的转变，转变后的财务在企业里至少有以下三大功能。

一、为企业经营提供决策信息

数字化财务就是数字化决策，从成本、定价、收入到配置资源，它贯穿始终。企业靠信息赢得“战争”的胜利，信息就是“情报”，财务要像“军师参谋”一样，基于所有业务数据做出决策管理，再做出决策分析。所以，数字化财务不只是在数据统计、账表方面有所体现，最重要的是在战略决策上发挥作用。我们要决策什么产品该做，什么产品不该做，然后分析它的定价、销量、成本、毛利。同时，我们还可以了解不同类型产品与不同行业客户之间的关系，分析客户的复购率等信息。这些都可以通过财务数据进行决策分析。

举例，在头道汤公司，每个月要召开一次财务报表分析会。我、财务总监和各业务线高管会认真仔细地分析三大财务报表，并通过这三面“魔镜”不断反省：我们在提升用户价值上哪里做错了？企业或部门在提升用户价值上哪里做错了？应收账款增加了吗？固定资产变大了吗？现金流是否健康……甚至，我们会要求每一个事业部、每一家分公司都必须做出自己的三大报表。企业经营者只有看懂了三大报表的逻辑，明白什么是对的、什么是错的，才能通过财务报表中的果去追查病因，及时诊断：什么产品该做，什么产品不该做；什么用户该做，什么用户不该做；什么团队该做，什么团队不该做；成本该如何控制……通过这些数据，我们在做决策的时候就可以有的放矢。

二、控制企业风险

数字化财务相当于企业的“卫星导航系统”，当我们把车开出去，就要面临一系列的决策：到每一个路口是直行、左转还是右转？走哪条路最近？数字化财务可以帮助我们计算风险，清晰地告诉我们第一个路口必须向左转。如果我们在途中不慎走错了路，导航系统就会提醒我们已经偏离路线，及时为我们纠偏，甚至重新为我们规划路线，以免“差之毫厘，谬以千里”。

在服务头道汤加盟业务的中小企业的过程中，我发现很多经营企业没有自己的“导航系统”，企业经营者犹如盲人摸象，凭经验做决策，浪费了很多资源，做出了很多错误决策。经营企业犹如走一条完全陌生的道路，过去我们的企业走的是从零到百万规模的路，我们或许可以凭经验做出一些决策。接下来企业要走从千万到上亿规模的路，这是我们没有走过的路。如果没有“导航系统”，那么我们在前进的道路上，碰到路口，不知道该左转还是右转。这样会导致我们经常走错路，把自己撞得鼻青脸肿。如果这种状态持续下去，那么最后的结局一定是“车毁人亡”。

三、降本增效

以员工报销为例，在传统财务的企业里，员工需要垫付费用，再将相关发票整理好后，填写报销单递交给财务部门，由财务部门负责整理、审批和发放。整个流程烦琐且粗放，财务人员在审核报销凭证环节就会花费10天的时间，同时业务数据和财务数据相互剥离，很难集中分析。在数字化财务的企业里，通过数字化财务系统，报销全程自动化，员工把报销凭证上传到系统后，系统自动识别发票真伪，这个时间由原来的10天缩短至1天。财务人员从烦琐的报销票据中解脱出来，做“更有意义”的事情。同时，借助数字化财务系统，还可以对业务数据和财务数据集中分析，做到事前监管、事中监控，极大地节约了企业在预算控制方面的配置，降低企业成本，提升企业管理效率。

综上所述，数字化财务从“账房先生”到“成就用户服务者”，至少有三大功能：一是为企业经营者提供决策信息；二是控制企业风险；三是降本增效。企业经营者一旦明白了数字化财务的三大功能，就会明白搭建数字化财务班子对企业的重要价值所在。

数字化时代的财业一体化

在了解了数字化财务在企业新的角色定位后，我们要开始关注如何构建新的数字化财务管理模式。

一直以来，“业财一体化”都是企业数字化财务建设的重点。什么是业财一体化？它与数字化有什么关系？

在头道汤，我们认为相比“业财一体化”，“财业一体化”更恰当一些。因为财务要走到业务中，而不是让业务走到财务中。“财业一体化”就是财务业务化，业务财务化，把财务管理融合到业务管理中——在业务端管财务；把业务管理融合到财务管理中——在财务端管业务。

它与数字化财务的关系可以看作：财业一体化、数字化是企业搭建数字化财务班子的重要途径。即通过业务数据与财务系统的对接，减少财务工作者的重复劳动，真正发挥会计的控制职能，实现闭环管理，提高业务数据准确性，加强业务反馈及时性，提供业务线索可溯性。

举例，在没有进行数字化财业一体化时，头道汤的商务人员和财务是这样工作的：销售人员在销售完成后，将数据录入业务系统；会计在拿到原始凭证（销售凭证）后，将凭证录入财务系统。此时，业务系统和财务系统是独立的，财会人员的工作如下。

第一步：按照规则将业务内容转换成跟财务系统严格对应的科目；

第二步：手工录入凭证。

由此两步操作可见，当一个企业日常的业务凭证量非常大时（比如一家上万人的企业，一年的凭证数量在1 000万以上），此两步操作效率低且容易出错。另外，对于已经录入财务系统的科目，财务人员无法反向跟踪业务发生源头，进行相关财务分析，难以控制业务和财务风险。

在我们实现数字化财业一体化后，业务和财务的工作是这样的：

业务（销售）人员在完成业务（销售）后，将数据录入业务系统，同时自动生成凭证，将业务数据同步到财务系统；财务不需要手动转化原始凭证并录入。

我经常被诸多中小企业的经营者灵魂拷问：企业究竟如何实现财业一体化与数字化？这的确是企业普遍的困惑。财业融合的口号，企业年年在喊，但真正的落实改进看不见，业务部门与财务部门不度，可以说是毫无章法。

从头道汤连锁门店“财业一体化”的实践角度来看，为了实现“财业一体化”，我们进行了以下三个“融合”。

·财业融合=财务流程+业务流程+管理流程（流程再造）

·财业融合=财务+业务+税务+法务（四位一体）

·财业融合=财务数据+业务数据（大数据集成）