头道汤数字化飞轮——数字化连锁人才体系打造（21）

周宗良.头道汤

人才培养数字化（2）

把人招进来后，接下来企业要进行人才的培养，所以我们要把人才培养数字化。

过去企业对员工的培训较多依赖线下培训，这样的培养模式有四大弊端：一是成本高、转化低、落地性差；二是“脚踩西瓜皮”，想到什么学什么，不成体系、零碎化；三是不能将已有成功经验与标杆经验进行萃取、沉淀、复制；四是缺乏一套可落地、可视化、全流程的学习跟踪评估体系。数字化技术使得人才的培养从“标准化训练”转变为“因材施教”，从普适的“最佳实践”到精细的“私人订制”，实现大规模个性化培训学习，重构了人才培训的场景。

以头道汤人才培养数字化为例。接下来我们建立了“在线化养生数字学院”系统，在数字化平台上，一个人应该学习什么，为什么要进行这样的学习，他的学习效果怎么样，最终的成果又怎么样……这些情况都可以用数字量化。在“养生数字化学院”上，员工的学习情况看得见、摸得着。比如，当一个人告诉我他热爱学习，我打开他的学习报表就能知道他是否真的热爱学习。如果她的“学习报表”上显示他学得很少，甚至没有学，那么他可能是一个伪学习者。我们甚至还可以看到她的学习场景——如果他是从晚上9点一直学习到晚上11点，并且连续几天都是这样的学习时间，我们基本可以判断他是在家里进行的学习；如果她是早上7点10分开始的学习，那么我们基本能判断出来她是在上班的途中学习的。同时，我们还可以看到他的学习效果，检查他是否通过了“学、练、考、评”。

总之，通过数字化系统，我们可以判断每一个人的学习情况、考核情况，让企业每一个人的学习变得随时、随地、随需，可量化、可追踪、可管控。

人才任用数字化

招聘之后，要任用人才。人才不同于其他资源的特点之一，就是人的能力有弹性，且能量无法估量，可以将合适的方法用在合适的地方。人才任用数字化有以下三处新突破。

组织在线

这是一切的基础，所有组织结构都可以依据权限在线设置、调整。员工入职后即在线进入所属团队，无论是横向的流程关系，还是纵向的权力归属，整个组织架构全貌他都能在线看到，从而实现整个团队的信息共享与透明化管理。

任务在线

组织在线之后，每位员工都能在线上找到与自己相适配的能力标签，与此同时，实现任务在线，工作任务也会被数据化、标签化。因此，任务的分配将变得快捷、准确、透明、公正。比如网约车平台会同时存在抢单、派单两种模式，且会根据积分逻辑向成绩优秀的人派发更多订单。

协同在线

协同在线通常应用于项目管理，即将项目从立项、任务分配、进度追踪、信息交互、协同发布，到会议决策的整个流程在线化。以头道汤的业务模型为例，其中跟进客户、成交客户、客户签约打款、客户学习等是一个常态化的流程，这里面涉及多个部门，包括业务部门、财务部门、产品研发部门等，我们在数字化系统上在线共同协作，效率将会大大提升。

绩效考核数字化

传统绩效考核方式包括360度绩效考核、民主评议法、关键事件法、比较法、平衡计分卡、关键绩效指标法、目标管理法等，这些方式大多是定性方式，主要通过管理者对员工打分或同事互评、自评的形式，带有很强的主观性，会因为打分者的个人偏见、思维习惯、宽严度不同导致评分误差，造成不客观、不公平，而且数据搜集成本高、费时费力。当员工、任务、业绩都可以被数据化，分工和管理都能够在线化时，数字化绩效管理就呼之欲出了。

目标在线

绩效管理的前提是制订目标。在目标在线后，员工打开自己的用户端就可以看见当月指标数、工作项目数，实时且透明。

薪酬绩效在线化

许多普通员工之所以认为绩效考核形同虚设，除目标分配不公等客观因素以外，还因为员工不清楚自己的实际收益，同时收益兑换不及时。对绩效考核的改进，可以视作对考核标准的可视化革新。企业可以根据自身业务特征与管理性质，提取匹配自身的绩效量化要素与测量模型，让每一位员工都能通过数字化系统实时观测自己的收益。比如现在头道汤门店技师每天都能即时看到自己的订单数、现金流水、核销交付完成度、可提取报酬等实时计算出的绩效信息。

再比如，头道汤的“业务顾问”可以在系统上看见自己的目标，自己有多少客户，自己的签订客户数量、回款情况，也能看见头道汤的红线——电网最低指标。他可以在手机上看到他的积分管理、漏斗管理，也能算出来自己当月的绩效。所有这些数据都是实时可查的信息，都是数据在背后支持，而不是凭一个模糊的感觉。

离职管理数字化

在传统模式中，企业只有在员工明确表现出离职意向，甚至直接提出离职申请时，才能开始进行留任干预，这是被动型离职管理。离职管理数字化后，企业可以实时监测员工状态，并同步收集员工的相关信息，同时，还可以通过分析历史离职行为与大数据特征，提前建立离任预测模型。这时，我们就可以通过对比分析提前识别具有离职倾向的员工，为人力资源争取主动干预的时机，并协调安排新员工招聘、工作项目交接等可以大幅降低企业损失的工作。

举例，头道汤通过对员工日常工作行为数据进行收集、分析和挖掘，获得员工满意度方面的数据；通过基于大数据的行业人才趋势报告和薪酬报告获得外部人才竞争情况，有了重大发现。比如，我们以为企业想要的是这一类员工，但是最后发现相关的特质并不能在我们公司出现。比如一个人的抗压能力，我们以前认为抗压能力越强越好，这个能力在我们心里一直都是一个好指标，从来没有想到过它会是造成企业人才流失的核心原因。直到后来我们复盘了人才流失的数据才反应过来，这个指标恰巧是过去一年多时间里流失人才的共性。原来在这一项上我们是打钩的，现在我们发现判断失误了，所以就马上通知所有招聘官将这一项的指标降下去，新的标准立刻就制定出来了。这次复盘就暴露出我们的流失率主要作用在哪一方面，在抗压能力这一个指标上，我们要严防死守。

我们之前经常会接到我们头道汤经销商的电话，他问我，我列出了我们门店10年以来流失的员工，请问您能告诉我们这些人为什么会流失吗？”我们当时回答他，这件事根本不是一句话就可以回答清楚的。我们的员工为什么会流失，如果我们凭感觉去猜测的话，那么一定会错误百出，就像当初头道汤一直被“感觉”误导一样。

当企业在人力资源管理中实现“六化”后，在人才的选、育、用、评、留上，我们想要什么样的人、进来了多少人、出去了多少人，以及离开的人为什么离开、他们都是什么样的人，我们都能通过数字化人力资源的分析测评表的数据知道答案。我们可以调出测评表复盘，查看他们在各方面的分数，他们的共性是什么。我们还可以通过这些数据得到人才的完整生命周期表。从员工进来的时间、待过的部门，他的业绩、成果、杰出贡献、奖项，乃至他的考勤，全部都包含在这个生命周期表内。甚至企业对这个人的投入和产出回报的效益表，也能在生命周期表中体现。

除了以上的内容，数字化人力资源的终极目标其实是“业务人力一体化”。人力资源管理并非许多人所认为的那样孤立存在，在实际工作中，“人力”要服务于“业务”，“人力”和“业务”不能变成互不相干的两张皮，只有“人力”赋能“业务”落地，才能真正实现企业的战略落地——这也是数字化人力资源最需要解决的问题。

总的来说，数字化人力资源不是上线一个软件那么简单的事情，它是一个历程，一个需要企业经营者以开放的心态拥抱变化、坚定改革、持续完善的历程。