阿米巴经营 |定价即经营

阿米巴经营

稻盛和夫曾说，利润无需强求，量入为出，利润随之而来。不懂财务就无法成为真正的经营者。

“经营取决于经营者的坚强意志。意志薄弱的人不适合当经营者。”

稻盛和夫一直把“销售最大、经费最小”当作经营的大原则。虽然是条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，就可以成为高收益体质的优秀企业。

我们常常提到降本增效，但往往不知道如何进行。本文选自《稻盛和夫的实学：经营与会计》，为企业家们讲述稻盛和夫先生是企业家看懂财务的重要性，以及如何将经营费用最小化，学会“数字经营”，希望对你有所启发。

01 销售最大化、费用最小化
京瓷创立不久，我对会计还一无所知。我问财务人员：“这个月的结算怎么样？”

他罗列许多难懂的词汇做出说明。我不明白会计术语，据说利润就分几种，分别有增有减。

我向面有难色的财务人员反复发问，最后我说：

“明白了，简单说，销售减去费用剩下就是利润。那么，只要销售最大化、费用最小化就行了，这样，你说的各种利润无疑都会随之增长。”

财务人员说：“你这么说不错，但也不能讲得太简单。”

但在那一瞬间，我却明白了“销售最大化、费用最小化”就是企业经营的原点。
经营者无不追求利润，但许多经营者认为，要增加销售额势必增加费用。这就是所谓的常识。

但是，如果把“销售最大化、费用最小化”作为经营的原点，那么，在增加销售额的同时，不是增加费用，而是保持费用不变，可能的话还要降低费用。我意识到这样去经营才更合乎道理。

增加销售额的同时还要降低费用，这不是随便就能做到的，这里需要智慧、创意和努力，利润只是作为结果产生出来。

02定价即经营

销售额是收益的源泉，要把销售额最大化，关键是定价。

有的经营者或许认为，产品定价之类的事，委托给负责销售的董事或部长就行了。

但我认为“定价即经营”，一定要强调定价的重要性。

定价不仅是为了好卖或为了容易获取订单，而是决定企业生死的关键。

制定价格必须使买卖双方都满意，定价是一项极为重要的工作，最终应该由经营者做出判断。

京瓷创业时，为电子机械厂家提供电子零部件，电子零部件这个行业，新企业很多，竞争激烈，当时的京瓷没有名气，客户不断向京瓷提出苛刻的降价要求。

一旦出现竞争的产品，就被放在天平上比较，被要求彻底降价。

而且每年都下调价格，这样，销售人员为了获得订单，就只能一味降价。这么做企业将无法生存。

我向公司销售部门反复强调“做生意，只要减价谁都会，但那不是经营，必须找到一个临界点，就是客户愿意接受、乐意购买的最高价格。比这个价格低，很容易拿到许多订单；比这个价格高，订单就跑了。”

看透客户乐意购买的最高价格，以这一价格销售，这样的定价与经营成果直接相连，极为重要，决定这个价格应是经营者的工作。

就是说，销售额最大化，就是单价与销量乘积的最大化。

是厚利少销还是薄利多销，定价不同，经营状况也就会有很大的不同。

有时，定价失误了便无法挽回。一方面，定价太低，再削减经费仍然挤不出利润；另一方面，定价过高，库存堆积如山，资金周转会发生困难。

经营企业定价如此重要，最终应由经营者亲自决定。每个产品的定价都是经营的大事。这一观点在京瓷已经深入人心。这对库存评价、收支管理系统，以及对京瓷的会计原则都有深刻影响。

03不懂会计不能成为真正的经营者

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如果把经营比喻为驾驶飞机，会计数据就相当于驾驶舱仪表上的数字，机长相当于经营者，仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度、速度、姿势、方向正确及时地告诉机长。如果没有仪表，就不知道飞机现在所在的位置，就无法驾驶飞机。
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所以会计不能仅仅在事后反映经营的结果，无论结算处理得多么正确，如果不能及时报告，经营者就无法下手协调营。

会计数据如果不能简洁并即时表达企业当前的经营状况、对于经营者来说就没有任何意义。

急速发展的中小企业突然破产就是例证。因为它们缺乏迅速、明确反映企业实际情况的会计制度，只会作笼统账，以至于导致经营判断错误，最终资金周转不灵，走进死胡同。

1、构筑能一目了然地反映经营状况、彻底贯彻经营者意志的会计系统
中小企业要健康发展，必须构筑能够一目了然地反映经营状况、彻底贯彻经营者意志的会计系统。

京瓷之所以能够快速开展事业，就是因为很早就构筑了这样的会计系统，并依靠这个系统开展经营。

为此，经营者自己必须懂会计，不能充分理解仪表盘上数字的意义，就不能说是一个真正的经营者。

经营者看到财务部门提交的结算报表，就要从中听出比如收益难于提升的呻吟之声、遭受削减的自由资金的哭泣之声。

从京瓷公司规模尚小的时候开始，我就要求各个部门都作月度结算资料。不论在公司还是出差，我都在第一时间审阅各部门的详细资料。

看到某部门销售、费用的具体内容，就像看故事一样明白了该部门的实况，脑海中浮现出该部门负责人的相貌。

“那样乱花钱”、“材料费占销售额比率太大”，经营上的问题也就自然浮现。

这么用心地看月度结算，当去工厂经过有问题的现场时，马上就会想起“这里上个月是这样的”，当场就可以指出问题所在。

该处负责人按我的指示采取相应的对策，改进后的数字在下一个月的结算表上马上就会反映出来。这样，公司整体的业绩也会变得更好。
2、改进会计资料的制作方法，使它对经营真正有用
按常识，月度结算表等财务报表，财务部门都按照规定的格式制作，但这对经营者没有什么帮助。

经营者要亲自认真经营公司，就必须改进会计资料的制作方法，使它对经营真正有用。

经营者对会计要充分理解，让结算表能够清晰地表达经营状况和存在的问题。

经营者懂会计，平时就能指导财务人员。只有经过这样的努力，经营者才能实现真正意义上的经营。

所谓经营，数字便是一切。因此，要成为真正的经营者，就必须要会算账，懂会计。

3、经营必须有余裕
在日本常有一种说法：“中小企业似脓包，一旦变大便破碎”，说到底，就是因为没有采用上述有效的管理会计手法。

经营必须有余裕，这是创业者的铁律！

企业经营就是竞争，当竞争对手比我们更努力时，我们的努力就不奏效，我们就会失败和衰退，仅仅是尽了自己的努力，这样的程度公司不可能发展。

在血雨腥风的，残酷而激烈的企业经营中获胜，必须付出不亚于任何人的努力。不亚于任何人的努力，还必须每天不断持续，任何伟大的事业都是一步一步、踏踏实实努力积累的结果。

那么，如何“通过数字展开经营”？


1、首先是“数字正确”

必须无可挑剔。我们每天都要意识到，只有拿到正确的经营数字，各个部门乃至整个公司才能据此进行经营判断。

财务上的数据失误，会直接影响经营判断。

要做到完美很难，但是一定要有追求完美的态度，这样就能减少犯错。对于会计统计数据，经营者要严格审核，不允许出现任何错误。

经营者自身严格贯彻执行，完美主义原则就能够渗透到整个公司，成为每位成员的习惯。“对不起，我重做”是一种遁词，错误不可能用橡皮擦掉。


2、其次要“数字透明”

要用严肃的态度来“通过数字展开经营”。财务必须是光明正大的，而不能弄虚作假。

另外，不但经营者要知道公司的经营状况，员工也需要知道经营者在干什么，这才叫透明。

通过构建一个玻璃般透明的系统，使隐蔽或模糊事实的企图变得不可能。不论是在什么情况下，都必须保证钱、物和票据的一一对应，尤其是赊销和赊购，每一笔对应的是什么必须清清楚楚，不能笼统对冲。

坚持贯彻“一一对应”原则，数据就能够如实地反映经营事实，票据上的数字累加起来，就是公司整体的真实数据，据以做出的结算报表就能够如实体现公司现状。

我一直倡导“以心为本”的经营理念。人性都有两面性，每个人都有脆弱的一面，再诚实的人也难免会一时鬼迷心窍。

为了保护员工，就要设计不让人犯错的制度。

这就是要设计“双重确认”制度的原因。设计双重确认制度，不是本着人性恶，不可相信的假设，而恰恰是本着关爱人的态度，防止人滑向堕落。

具体而言，对于进出款项的处理，开票的人和管钱的人必须分开；

对于每日合计的现金余额，必须同票据数额保持一致，不仅是总额一致，而且必须在每一个时点都保持一致；

对于公司印章，设置双重护锁，使用必须经过两人；

采购物品和服务时，需要物品的部门必须向采购部开具委托购买的票据，请采购人员发出订单，禁止需要物品的部门同供货商直接联系；

对于赊销赊购款项的收付，亦非销售人员一手包办，而是一律通过公司财务部办理；

对于废料处理，必须双重确认数量和金额；

乃至自动售货机和投币电话的现金回收，尽管数字很小，也不能一人办理而要两人互相确认。
“双重确认”原则并非基于对员工的不信任，更非“人性恶”假设，而是出于防范人心脆弱的一面，“是经营者对员工的关爱之心，是不让员工犯罪的善的信念。”

更重要的是，贯彻该原则能够提高公司的道德水准，使员工相互信任，对于保证企业健康运行具有重大意义。

3、再次是“数字管理”

最小的组织单位也必须有明确的数字目标！

要用具体的数字明确的表述目标，不光是销售额，包括利润都要建立明确的目标，并用数字具体的表示出来，而且这种目标在空间和时间上都必须明确。

空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是要分解到各个部门的详细资料。再进一步，每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。

时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标，月度目标明确了，每个人就能看出每一天的目标，员工们明白自己每一天的任务，完成这些任务就必须明确目标。
数字目标明确，目标就可以与员工共有，如果目标不明确，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，各行其是，行动、方向混乱，结果力量分散，组织的合力就无从发挥。

我并不主张设立长期的经营目标，长期计划即使设立，要达成目标几乎不可能。

期间，必有超出预想的市场变动，甚至发生不测事情，计划本身就失去了意义，或者需要向下修正，或者不得不放弃，这类事情司空见惯。

员工见多了这样的计划，会产生“反正也完不成，也没有关系”的想法，甚至漠视这个计划。

一旦经营者再次揭示经营目标，员工反而失去了向目标挑战的热情，更坏的是销售目标没有达成，费用和人员都按计划增加了，销售额减少而费用增大，经营就更加困难，日子就会变得更不好过了。

成功经营取决于坚强的意志。

一旦确定数字目标，无论发生什么情况，目标非实现不可，这种坚强意志在经营中必不可少。

但是不少经营者眼看目标达不成或寻找借口，或修正目标，甚至将目标计划全盘撤销，经营者这种轻率的态度不仅使实现目标变得根本不可能，还给予员工造成极大的消极影响。

4、最后是“数字经营”

利润无须强求，量入为出，利润随之而来。

销售最大化、费用最小化是经营的原点。要在销售额提升的同时，不是增加费用，而是保持费用不变，可能的话还要降低费用，这才是经营。

降低一切能节省的费用。使用二手办公家具，将没有的库存直接清理，不再计入资产。对固定费用的增加保持警惕，设备不是要最贵的，而是要性价比最高的。

我降低费用的办法是：不要预算制度，需要花钱时，提出书面申请，即时裁决。

在京瓷采购的时候，每次只买当月的材料，有时甚至是只买当天的东西。即时一次买一斗更便宜，他也只买一升。东西一多，用起来就会大手大脚，不知道节约。但手头刚刚好时，就会谨小慎微，发挥出费用的最大价值。

即买即用，看上去买贵了，但是能让人们珍惜使用，不多买就不用库存，没有库存就不需要库房，不需要被库存占用资金，不会花费去管理库房，节省的成本更多。

为将经费压缩到最小，可以采用“单位时间核算制”把经费科目细分，比一般会计科目分得更细，构成所谓实践性经费科目。

比如不是笼统列出一项“水电煤费用”，而是将其中的水费、电费、燃气费项目分别列支。
这样做，从事实际工作的员工就能一目了然，并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表，“啊，这个月电费花多了”。现场负责人就掌握经费增减原因，便于切实改进。

文章来源：《稻盛和夫的实学：经营与会计》