<p class="ql-block">很多公司的部门管理岗位除过有管理正职之外，还会设置副职，但是在长期咨询中我们经常发现，很多公司在设置副职时没有定位清楚副职的作用，导致副职成为“鸡肋”岗位，那么到底一个部门要不要设置副职？如果设置了副职应该怎么才能让副职发挥应有的功能呢？</p><p class="ql-block">这涉及到公司对于部门副职的定位，一般来说部门副职的定位有4类：</p><p class="ql-block">1．作为正职的后备，很多公司都有干部后备计划，副职是后备人员的过渡性岗位。</p><p class="ql-block">2．协助正职管理部门，这种情况下一般建议建立副职的设置规则，同时对于副职的职责要有相对明确的标准以做实副职的工作范围。</p><p class="ql-block">比如在华为，任正非将正副职的管理解释为“狼狈关系”，他对正、副职的分工是这样说的： 正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的，正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，并且有决心、有意志、有毅力、富于自我牺牲精神，能带领团队，不断地实现新的突破，这就是“狼”的标准。评价正职时，不一定要以战利品来评价，应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注；副职至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职，副职一定要通过精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守的住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就是“狈”的行为。</p><p class="ql-block">3．作为提升正职的过渡，这种情况一般是因为正职要退休、离职或者调岗，这时候副职的设置一般在预计部门正职可能退休、离职或者调岗前的一段时间开始。</p><p class="ql-block">4．作为被提拔人员的能力还不完全适岗情况下的一个过渡岗位。有一些公司在部门正职离职或者调岗之后，需要有一个人主持部门的工作，但是没有合适的人选，这时候会选拔一个还没有完全达到正职标准，但是可以在一定程度上领导部门的人主持部门工作。这种情况下，一般建议设置过渡期，过渡期的时间一般为6-12个月（相当于给该员工一个能力成长期，这个时间一般要比上一种情况的时间要长），过渡期结束之后对该人员进行评估，如果通过可以任命为正职，如果不通过需要重新进行正职人选的选拔。</p><p class="ql-block">以上情况中只有第二种情况下副职可以作为常设岗位，其他情况建议将副职作为一段时间内临时性或者过渡性岗位，这段时间过后，该岗位设置即取消，以免造成管理岗位越设越多。</p><p class="ql-block">另外，不管上面哪种情况，一旦设置了副职都建议要将副职的职责做实，即至少应该实际负责一部分管理工作（不是专业工作）。</p>