谈话重要吗？有过艰难谈话吗？

美友162300157

说说透明化沟通，我们在生活中总有一些人不愿意面对事实。比如说你教育孩子的方法真的是错的，会不会给孩子造成很大的伤害，他不这么认为，他不接受，他也不愿意讨论这个话题；又如一个不敬业的员工，做事的方法公司是不能够接受的，他认为我很好，我在公司里边算很不错的；一个很糟糕的管理者，他把团队带得一塌糊涂，他也不这么认为，这就叫作不愿意面对事实。

生活中总有很多人不愿意面对事实。①在维也纳的大学里有一个雕塑伊格纳茨•塞麦尔维斯。那时发现了细菌的危害，劝医生给产妇接生之前要先洗手，（当时很多接生的大夫去做了人体解剖以后，手都不洗就去接生，导致在医院里生孩子的人的死亡率比在家里边生孩子的死亡率还要高）。他劝大家要洗手才能够清洁，结果被所有的医生视作是疯子。“后来他在疯人院里被人痛打受伤，晚年死在精神病院”这些人们不面对现实的结果。 ②诺基亚的CEO说，“我们没有做错任何事，但是我们输了”。为什么？欧洲的一个商学院叫INSEAD，做了一个研究。他们研究出来的结果说，诺基亚是怎么输掉的？诺基亚被个性很强的领导人和胆小怕事害怕说出真相的中层给毁了。当一个公司的文化变成了领导非常强势，领导说什么底下的人只会鼓掌，只会说“好，在怎么没有想到的时候，你就会发现没有人去面对真相。中层不会说出真相，领导不会感知到真相。③在1982年巴里·马歇尔发现幽门螺杆菌与胃溃疡的关系。他发现这件事以后，很容易验证，大家都不相信。他只好自己培养了一些幽门螺杆菌把它喝下去。喝下去没过多久就开始胃痛，然后嘴里出现口臭种种现象。一检查这是胃溃疡。事实证明人们照样不相信。从他喝完了幽门螺杆菌以后，直到他获得诺贝尔奖之间，整整隔了23年的时间。 所以一个家庭，父母跟孩子的关系。一个企业一个政府一个国家，都会出现不愿意面对现实的状况非常痛苦的，在谈论现实的时候，经常会产生大量的争执、吵架，大家互相地攻击。

那怎么样能够把事实说清楚，让对方能够接受现实，能够理解现实并且能够跟你达成一致是非常重要的能力。一句话为什么谈话很重要？为什么谈话这件事、谈话的能力对于每个人来讲很重要。

原因是谈话虽然不能够起到重新“洗牌”的效果，它会带来“新牌”。我们手里拿的这些牌重新洗牌做不到了。谈话能够产生意外，谈话能够带来“新牌”，也可以产生格局上的变化。所以一定要学会谈话的能力。人们为什么这么排斥真相呢？是因为四种原因不愿意接受真相。

第一个原因叫作无知自信完全没感觉。比如家长带孩子不听话就是要揍，孩子写作业就是要盯着，不认为有教育认知，这个叫作无知自信。他缺乏的是知识和训练，达克效应就是越是无知的人越不知道自己无知，越是蠢的人越不知道自己蠢，原因就是无知自信。

第二个叫感知差异。贝多芬的《第九交响曲》在今天我们大家听来，会觉得说好棒、经典、好听，一大堆溢美之词。但是当年，当这首曲子刚刚出来的时候曾遭大家冷嘲热讽的，这个叫作感知差异。感知差异来自于选择性感知，因为它包含了我们过去所受过的教育，经常选择性地接受很多东西，所以同一个事件在不同的人看来结果会完全不同。一旦出现了感知差异，给出截然不同的评价是再正常不过的事。这时候就已经变得不一样。

第三种叫作心理抵触。要知道有一个非常重要的心理学的术语叫“认知失调”，人不能够在脑海当中存在两种完全矛盾的想法。它们不能够调和，这是非常痛苦的。比如说狐狸看到葡萄很想吃，它想要吃这个葡萄但它吃不到，你看矛盾产生了。想要吃，但是吃不到，很矛盾。 这时候狐狸不能够忍受这种矛盾，认知失调了，它的办法就是要调整它。狐狸说，葡萄肯定是酸的——这个心理调适能力很强。这句话一说出来，狐狸淡定了，因为终于不会出现认知失调了。但是在生活中认知失调的状况是比比皆是的。 心理学家费斯汀格提出过一个法则。生活中90%的烦恼都是因为你对那10%烦恼的反应所带来的。就是生活中真正的烦恼可能不到10%，因为你对这10%做了过度的反应，给你带来了90%更多的烦恼，这个叫作费斯汀格法则。

当你要告诉她之前所做的那个事是非常糟糕的。而她认为自己是一个非常好的话，你告诉她做得非常糟糕，不行的，这会产生认知失调，这会非常痛苦。她宁肯找到一个理由，证明她之前说得没错。她能够保持自己的认知不会失调，这是人们抵触真相的一个非常重要的原因。 谁都不愿意迈出那一步，因为迈出那一步，接受真相意味着痛苦。从无知到感知到心理抵触。 最难的是利益抵触。有个巴里·马歇尔在发现了幽门螺杆菌以后，为什么需要花23年才能解决这个问题呢？ 因为在他做这个事之前，已经有大量的药厂生产了大量的治胃溃疡的药，而那些治胃溃疡的药是完全无效的。因为根本没有搞明白胃溃疡的机制，他们已经花了那么多钱，已经铺了那么多渠道，已经生产那么多的制药厂。所以这些卖药的药厂以及开这些药的医生，绝不能够允许你说的是对的，这个叫作利益抵触。

一旦出现了利益抵触，想要说服他那真的不是心理学层面能够解决的问题。这有时候是你死我活地斗争。以前很少有人用电脑的时候，经常出现一个病毒，想用电脑天天最小心的就是病毒，每天都要杀毒很多次。 为什么？周鸿祎说杀毒软件免费了，所以当他用免费的杀毒软件，整个把这件事颠覆了以后，没有人有动力去编那些病毒了，这就是利益所带来的矛盾。这就是利益抵触所带来的大量的问题，还包括我们现在所看到的空气污染问题、食品安全问题等大量的东西。都是要对付人们内心当中这四股对抗的力量。他不愿意接受事实、他不愿意面对真相。

怎么解决？首先学会聚焦事实。要用一个模型叫FIRE模型，FIRE每一个字母代表着一个步骤，就是事实、解读、反应和结果。 你看我们平常说一段话的时候，比如“昨天我给你打电话你没接，我觉得你根本就不重视我。所以我觉得咱们俩的合作现在出现了问题。我决定，我要退出咱们的合作关系。”当你说这么一段话的时候，其实这里所包含的既有事实——我给你打电话你没接；也包含解读——我认为这是你不重视我；也包含反应——我真的觉得非常生气，我觉得受伤了。最后的结果，咱俩干脆别合作了吧。当我们说话的时候，往往是综合了这四种要素在一起。

如果我们分不清，裹在一起跟对方说，这时候引起对方很多情绪上的反弹，导致的结果是谁也说不清这个话。所以你要学会一件事，就是用画图的方法。你在纸上画一个十字线，然后这边是F、这边是I、这边是R、这边是E。你要把事实、解读、反应和结果拆开了记录。当对方跟你说话的时，他说的哪些是事实，记在事实这一栏；说的哪些是他的解读，记在解读这一栏；你认为，哪些是反应，放在反应这一栏；你打算怎么做，这个是结果，放在结果这一栏。用这种结构化的方式，来画图、来表达，才能够让我们真的把重点聚焦在F， 聚焦在事实上。什么是事实？事实要具备这么几个特征：具体、公正、客观、不带感情色彩，还有及时就是别翻旧账，别一说就说去年那个时候，我跟你结婚的时候，过去了很早的那个事实，在现在谈话已经变得无力了。因为那件事可能已经解决掉了，所以我们不能够翻旧账，一翻旧账对方情绪就激动。我们要说的是及时的、不带感情色彩的、客观、公正、具体的事，这个叫作事实。如不会找事实可以教给你，叫作墙上苍蝇的视角方法，你回忆自己的过往，有一件事让你很痛苦。当年分手，当年他欺负我，当年我们老板让我加班，不给我加班费等等。你想了很多、很痛苦的那个样子时，你想一遍就痛苦一遍——你一定会反刍。这个在心理学上的反刍，你会不断地伤害自己。这时你想象自己是一个苍蝇，想象自己是趴在墙上的一只苍蝇。再看你和你老板发生的那个事、你和你的客户发生那个事，或者你和你前男友发生那个事。每看一次，情绪就减弱一次。每看一次，就更客观一次。因为你看到的只有F，只有事实，没有反应，没有解读。

为什么呢？因为你是个苍蝇，你是一个苍蝇你什么好反应的呢？你趴在墙上看他们而已，这时候看到的就只有事实了，所以这个方法叫作自我抽离。用自我抽离的方法能够帮助我们有效地聚焦事实。就是让我们首先要学会聚焦事实。 接下来，我们要学会换位思考，什么叫换位思考？有一些酗酒的治疗师，酗酒的人就要去做酒精检测、做很多问卷。做完以后，治疗师说，你比90%的人喝酒的量都大，所以你现在需要接受酗酒治疗。往往在跟酗酒的人讲这件事的时候，这些人都接受不了。 他说：“真的吗？我没觉得，我觉得我喝得不够多。” 这时候你发现酗酒治疗师，就有两种不同的反应。一种反应就是说，实验是不会说谎的，你喝多少你心里还没数吗？你看这样的治疗师呢，完全不会顾及对方的感受。另外一组师傅，只需要说这么一段话说，“我知道结果使你感到意外，我想这可能不是你期望的”，就加这一句话。 就只加了这一句话以后，你会发现，找后一组人来接受酗酒治疗的人数大增。就是前边那组人稍微就事论事地说那是实验结果，没办法，科学的不会错，要不然你就再做一次，这种话都没用。这种话都会让对方拂袖而去，很多人说“我就不”，走掉。 而后边加这句话重点在哪儿？你把这句话学会，你发现它能够用在各行各业。说“结果可能使你意外，但我想这不是你期望的”。就一看到对方很失望，很吃惊，很沮丧的样子，你能说出这一句话来，效果倍增。原因是这句话就叫作换位思考。 什么是换位思考？换位思考不是情绪上的东西，不是说对方沮丧你也要沮丧，对方难过，你也要难过。你不用被他带走，这个并不是情绪上的这种换位，换位思考是情感共鸣的认知活动和理解他人感觉的心理活动。 你能够理解对方的感觉，你不需要认为，他这个感觉对还是错，你也不需要说我支持你还是反对你。你只需要理解他，他就立刻感觉好很多，这就是换位思考的重要性。所以在你跟一个人谈事实，要向他揭示真相，他可能会受到伤害的时候，你一定要准备好换位思考的能力，就把这句话学会就好了：我能看出来结果使你感到很意外，但我想这也不是你所期望的。如此，他就能够接受。这就是换位思考非常重要的话。

接着我们给大家讲情感引导的方法，都是要说出对方此刻的感受就是换位思考。所以在谈话过程当中，你如果想让对方产生防御或者抵抗，对方把自己包裹起来，或者跟你不断吵，最快的方法就是假定这个人邪恶、愚昧或者有缺陷。你在内心当中认定了这个人就是个坏人，这个人就是个笨蛋，这个人就是有缺陷，脑子有病。你跟他只要一谈话，我告诉你隐藏不住，人对人的不喜欢是隐藏不住的，像咳嗽一样，是没法隐藏的。 你如果真的不喜欢一个人，你装不出来，他能够立刻打心眼里感觉到你不喜欢他，所以他会变得立刻抵抗或者是防御。换位思考的好处能使我们的真相伙伴敞开心扉，你要向他揭示真相；站在听众的立场上，考虑问题所付出的努力，使我们不会伤害或者侮辱听众，的确想了解听众的视角使谈话富有成效，我们要站在真相伙伴的视角观察事物，谈话质量将达到一个新高度。当被倾听和被理解时抵触感就会减弱，自我保护意识将会降低，那就会敞开心扉，真相伙伴会分享所有信息并帮助你筛选。你会发现由于认知失调，人们的知觉和动机将产生差异，你还将认识到更多影响真相谈话的因素。大多数人有意无意地依据互惠准则过着，（如果某人为我们做了什么事，我们有心理义务对他们的善意作出回报，这就是互惠准则。）所以西塞罗曾经说过一句话，没有比回报善良更重要的责任，你敬我一尺，我敬你一丈，就是这个道理。当你能够进行换位思考的时候，你的人际关系和谈话所遇到的难度都好很多。有的人说：“那我学会了换位思考，我整天说着这样的话，安抚别人的心灵，那他如果对我不这么做怎么办？” 是的，大量的人内心会认为的，我不需要强迫他人，只要一方能够做换位思考，谈话就没问题。

那么谈话将没有吃亏和占便宜的问题。假如你把对方视作一个模糊的群体，最好的方法是叫出对方的名字，这样可以减少群体的刻板印象。 比如说那个人、那家伙、那伙人，甚至有人把对方代称成那个王八蛋。不用具体的名字来称呼一个人的时候，对抗心理就已经产生了。你也根本没法对他进行换位思考，因为你对他产生了刻板印象，你认为他就是那样的人，如果你叫出名字会好很多。当他是一个个人的时候，你会更加容易关心他，而当他是一个群体的时候，你更容易忽略他的感情。我们说你要能够把对方的名字叫出来，减少刻板最好的方法也就是换位思考，不意味着原谅不好的行为，换位思考不意味着原谅，不意味着没有边界，不意味着不可以谈判。

又比如你去看那个《教父》，你会发现马龙·白兰度演的那个教父充满了换位思考。但是出手照样很狠，他说不要恨你的敌人，恨你的敌人会让你自己心浮气躁，会让你做错事。所以我同样可以做事，我同样该做的事我要做，该谈判、该谈条件，我可以谈。但是表达出换位思考是非常重要的，结果难度会降低。学会了换位思考。第三招叫设定有效目标，谈话的时候要学会设定有效目标。也有三类最典型的无效目标。

第①个无效目标，说我需要一个道歉，很多人跟别人谈话的目的是需要一个道歉。第②个是我要你承认你错，谈话的目的是为了证明对方错，所以最后变成争论。第③个我要让你为你所做的事感到不爽，报复。这些都是争执、报复、要求对方道歉的东西，都是在真相谈话的时候的无效目标，你追求这些东西都是情绪上的宣泄，这个对于怎么推进这件事几乎没有任何影响。如何设定一个有效的目标呢？这里有一个原则叫作六个月之后原则。就是当你在设定一个目标的时候，你要启动时间距离，这么一个概念。你会发现，我们的压力感和负面情绪都会大幅下降。

如果当下你非道歉不可，你就得承认你错了，因为这个时候你在气头上，你没有时间距离。但你想想看，你跟一个办公室的同事发生了争执，六个月以后，你希望你们俩是什么关系？你的想法马上变得不一样。因为你需要更长远的规划，你需要我们两个人能够和平相处，最好我们俩能够互相帮助，我们俩能够认清现实，我们能够怎么怎么样。这时候你所设定的目标就更加科学，有建设性。 所以在设定目标的时候，你要理解我们的谈话是有难易程度的不同的。

我们可以把谈话分成四类，一类叫作轻微抵触，一类叫深度抵触，然后另外一个维度上叫复杂目标和简单目标。这样拼凑起来，你会发现有四类谈话的目标，一类是抵触并不是很大，轻微抵触但又是复杂的目标。比如说怎么带孩子，怎么培养孩子，怎么去把公司搞得更好，抵触心理并不强目标很复杂。 这种状况，我们需要一次气氛融洽的真相谈话，还需要有后续的交流。你谈话的时间可能也比较长，因为是复杂目标。那如果是轻微抵触＋简单目标，就并不复杂而很简单，一次简短的真相谈话可能就已经解决了。 比较难的是什么？是深度抵触＋打心眼里边不接受，而又是复杂的目标，这时候你需要进行多次真相谈话，一次一次地面对这个艰难的情况，经常性地谈判。

如果是简单目标＋深度抵触的话，可能是一次长时间的真相谈话，也可能是某个真相谈话的后续问题就是你需要费更大的劲，设定目标的时候你就要知道这个谈话的难易程度。每一个人都没法回避艰难谈话，如果你在人生当中总是回避艰难谈话，那可能你的人生就经常会走下坡路，很多管理者，不愿意跟员工谈他的负面问题，而喜欢用罚款的方式来解决。在管理学当中叫作用评价来代替指导，就是不想谈……到月底扣钱吧。管理者为什么宁愿扣钱得罪员工，也不愿意跟他谈一谈？很简单，因为管理者也不愿意面对艰难的谈话。面对艰难的谈话比我就扣你点钱得罪你了都要难受。因为谈话是很痛苦的一件事，所以很多人逃避责任，不愿意面对真相，大家看不到，员工不知道自己不能够被老板满意。到最后突然告诉你被辞退了或者你要降两级工资，他是完全不能够接受的。他的内心会崩溃，他会闹事，情绪激动就是来自于他之前没有找到过丝毫的真相。但是突然之间真相出现在面前的时候，他是不能接受。总之要能够承担自己的责任，要能够去面对艰难的谈话。你才能够成为一个好的家长、好的领导者、好的自我管理者。学会设定目标了，想到六个月以后要达成什么样，这时候谈话的目标设定出来，接下来我们要学会对话而不是对抗。很多人在面对艰难谈话的时候，在面对要讲出真相的时候，就出现了对抗的情绪。但是过了很长一段时间以后，去评估整个的过程，发现对抗的方法几乎没有得到有效的信息。而真正有效的信息是来自于换位思考，邀请对方参与进来足够的尊重，这个叫作对话。 所以对抗并不能够给你带来有效的目标，好多管理者习惯的方法就是不行就罚款吧、不行就开除、不行就用对抗的方式来解决。但是这样做很累而且效果并不好。 怎么样用邀请对方进入到对话的氛围当中？第一步的是邀请，邀请对方参与谈话。怎么说？你愿意跟我就什么什么事进行一次对话吗？你愿意跟我就什么事谈一谈吗？ 接下来，第二句解除什么？解除对方的防备，我不是想要指责你任何事，我是想跟你讨论一下我们对这件事的看法。你看我不是想干吗，我想要干吗，来一个对比说明，用这个方法来解除对方的戒备心。不要让对方觉得，你是不是要找我的事，你是不是要骂我，那不是。 第三个叫消除责备。如果我们俩对这件事的看法不同，我们可以讨论。 第四个叫承认对方的权利。你认为可以吗？给对方一个选择的权利，最后设定一个时间。你想现在谈还是我们中午吃完饭以后再谈？这五句话是30秒钟之内说出来的，我们需要在30秒钟之内把这一段话讲出来。给对方营造一个加入谈话当中的氛围。 比如说，你愿意与我就上星期开会的事谈一谈吗？（邀请）我想评估一下这个问题，确保我们达成一致，如果我们看问题的视角不同，这也很好。我们看看能否形成一个方案，把工作往前推进。（解除和消除）然后承认对方的权利，你认为可以吗？你想现在安排谈话，还是我们中餐以后再谈？ 你看把这五步一口气30秒钟之内说完。 大部分的情况之下，对方会说那好。但是偶尔也会有人说，不想谈。如果这个事真的很严重，他会不想谈，怎么办？ 你可以加一句话说：那我能问为什么吗？你为什么不愿意跟我谈？这时候其实就已经开始了谈话，把对方拉入到谈话的情景之中，那如果搞砸了怎么办？对方真的恼怒了，或者对方的话把你搞恼怒了之后怎么办？ 这时候用一秒钟的方式暂停，给自己一秒钟的时间，然后暂停一下。想想看，我能不能够做一些补救的措施等等，来调动你的同情心。 你就知道对方此刻可能是在做自我保护，对方可能并不理解真相是多么重要。这是对话而非对抗的氛围的营造，同样把对方引入到对话当中来，而不是一味的对抗。 接下来最重要的部分，叫作创造文字画面。什么叫创造文字画面？大家都听说过《盲人摸象》的故事，一群盲人去摸那个大象，有人说大象是柱子，有人说大象是蒲扇，有人说大象是一根绳子，有人说大象是一堵墙，所以大家说不清楚什么是大象。

要解决这个问题怎么做呢？如果没描述清楚坦白这个概念，那就又开始进入到威胁和对抗当中。你发现这里边的痛苦点在哪儿？好服务没有定义。没有一个确切的定义分析，所以导致创造文字画面很重要。至少你要给出三要素，差的服务是什么样、好的服务是什么样、优秀的服务是什么样。把这三个要素都充分地描述出来，你才能够真正地定义什么是好的服务。我们要确认什么是差的服务：

比如说，员工向顾客说不，或者我们不能做那个；当客人来到牌桌前，服务人员视而不见，或者仅仅跟顾客打了个招呼，说，嗨；还有，对发火的顾客没有表示同情心，也是差的服务；对输了钱的客人不屑一顾，仅仅说一声：赌博就这样，或者技不如人就认了吧，这种话，这就是差的服务。定义完了以后，再对什么是好的服务进行定义。不应该对客人说不，应该这样说：您可以这么做，或者我不清楚，但我肯定可以为您解决问题；要笑着跟客人打招呼，用的语言应该是完整的句子，比如，您今天在这里玩得开心吗？我的名字是xxx，认识您很高兴，然后当客人发火的时候，你最起码应该说，对您的经历我深表遗憾。这是好的服务。什么是优秀的服务？优秀的服务比好的服务更进一步，比如对一个客人说：“我不清楚，但我肯定可以为您解决问题。”这样就能在10分钟之内为顾客找到解决方案，优秀的顾客服务不仅仅停留在向顾客说出完整的句子上，还必须让顾客参与谈话，用文字把这个画面呈现出来的时候，我们才对于什么是好、什么是不好、什么是优秀产生一个具体的、清晰的、一致的认知。就是有很多公司，就仅仅是在做创造文字画面的这个过程当中，员工就实现了纠正式跳跃。突然意识到了自己之前的问题，往往不需要来自于你已经到后边并讲出了那些事实。那咱一块儿制定文字画面的时候，对方就已经理解了，说明文字画面的力量及文字画面具有普遍的有效性。

什么叫普遍有效性？员工是不能够忍受认知失调的。当中清楚地知道那个优秀的文字画面，而他又认为自己是个挺优秀的人，也不能够忍受这两者之间的不同。那他要么改变调整“我不是一个优秀的人，要么改变行为说我要那样做”，这就是他普遍有效性的一个原因。其实都是因为我们缺乏这一步创造文字画面。管理水平的提升都会起到一个很高的作用。一定要去把生活中你需要去评价的各种事实，在你跟对方谈之前，先创造出文字画面来。我们先说哪些是好，咱们先界定一下什么是好、什么是差、什么是优秀。开始谈话以后，要学会结构化的倾听。因为倾听能够拉近人和人之间的距离，倾听能够让对方放下防备，让对方觉得被尊重，能够真的进入到下一步去解决问题。一个人不在倾听状态有这么几个标志。出现这七个短语，基本上就代表着这个人不想听了。①别抱怨，抱怨没用。当老板跟员工说，抱怨没用的时候，员工就会认为说，那你干吗让我说？你干吗找我？②接受吧，这就是现实。③生活是不公平的。④也许你会因祸得福。⑤别担心，你一定会克服的。⑥加油，你是最棒的。这种话讲出来就是告诉对方停停停，别说了，因为已经到这儿了。还有当对方说他的事的时候，你突然说：我也有这些经历，我过去那事比这更严重，讲自己的体会。⑦就是，是的，但是怎么样。凡是这些短语出现的时候，你会发现这都是管理者没有在倾听的标志。

你需要引出谈话，给了对方权利，让对方选择。好了，开始谈话，这时候对方开始说话了，你可以告诉他。你说，“我能不能拿一张纸记一下”，你征得他的同意，拿张纸记一下，他说的哪些是事实，他说的哪些是揣测，说的哪些是反应，说的哪些是结果。做了这个事以后，你看你在倾听的时候，然后就说出结构化倾听的结果，对方会觉得你听得非常认真。对方说完了一大段话，你说我想确认一下，我是不是搞清楚了你说的话，事实的部分：“你和爱默生进行了谈话，爱默生说我不偏不倚地谈及了团队中的每一个成员，没有单独对某一个人进行额外的表扬。他觉得非常生气、他要离职、很生气。”你发现生气、被忽略、要离职这都是后面的事。而事实是什么呢？事实就是爱默生说他不偏不倚地谈及了团队中的每一个成员，但是没有单独对某一个人进行额外的表扬，这就是事实。然后“你认为这意味着，我削弱了你在工作中的贡献，没有照顾到你的利益，你把这件事看作我在抢夺团队工作的功劳，以及你工作的付出。”这个是对这件事的解读。“你感到我侵占了你的利益，你感到了背叛和愤怒”，这就是对方的反应。作为结果，“你现在考虑，也许应该申请退出这个团队，我听到的对吗？是这么回事吗？”这叫作结构化的倾听，能够在进行完结构化倾听之后，用结构化的方式跟对方确认，对方的情绪就会好很多。

因为对方感觉到，我真的被彻底听懂了，被彻底理解了，用F-I-R-E的结构，这四种结构。

在提问的时候，对方跟你说话的时候，不要玩手机。因为你只要玩手机，对方的火就上来，这是一定的。把这几步准备好了，你已经会倾听了，你会IDEAS的方法跟他做开场白了。你能够用FIRE 的方法，去结构化地交流和倾听的时候，这时候说出事实，说出事实的目的是什么，就是要创造出那个纠正性的跳跃。

在这个之前你不要去说，“来我们讨论一下，我们如何做得更好”。你知道很多人在谈话的时候，特别喜欢跳到这一步。为什么呢？在我们讨论如何可以做得更好的这一步的时候，没有矛盾。没有矛盾，大家都在创造下一步，怎么做得更好。但是这边有隐患。什么叫隐患？事实的部分没有被呈现出来，他压根就没有认为自己之前做得很糟糕，你要跟他跳到说，咱们下一步怎么做，那是因为你在打马虎眼，你在忽略这件事，你希望不要产生过多的冲突。

所以在跳到那一步之前，你必须要集中说出事实，我们不是界定了吗？什么叫作优秀、什么叫作好的、什么叫作差的，你的表现是什么。要把这个事实说出来，你在这件事当中，你是怎么做的，你是怎么说的，把这个事实说出来。当你把这个事实和你所创造的文字画面放在一起的时候，对方就能够理解，我的状态是优秀，还是好，还是差。

在这当中很有可能对方会产生强烈的反弹。在他产生强烈的反弹说，“没有”“不是”“不对”的时候，你只能够用结构化倾听的方法，一遍一遍地把听的那个东西梳理出来，然后把他拉回到这个谈话里来。

当一个人产生了认知失调想要去努力纠正的时候——什么情况下能够看出一个人的认知失调呢？

第一个特征叫作责备他人，第二个特征叫作制造借口。就是一个人如果遇到了这种，完全不能够接受的别人对自己的评论，那往往反应就是，我也没办法，我也控制不了，要不是他们怎么怎么样，这个叫作找借口；还有就是责备，都怪你，你就没有给我怎么怎么样。

责备和找借口，这两种状况一旦出现，你会发现就进入到了认知失调的症状当中来了。你必须得把他拉回到事实的部分，怎么拉回来呢？你要说这么一句话：来我们讨论一下，我们能够控制什么。当他说这事我控制不了，我什么都做不了时我们就来看看，我们能够做些什么。没有一个人是什么事都做不了的，那你知道，甚至有时候，这个事实严肃到什么程度，就如果这件事情你做不到好，你就没法在这个地方继续工作，这就是一个事实，但是我们很多人说不出这样的事实来，我们导致对方一直在差那个地方徘徊，还觉得自己做得很不错。所以一个管理者，在谈话的时候，这个度真的是很难拿捏。就是《用事实说话》所教给我们的是一种合适的，具有建设性的讨论方法。但是如果控制不好，要么就太软，要么就太硬，你怎么知道你谈话到底是太软还是太硬呢？我们在这儿有一些标志，你一看就明白了。

什么是软化问题？就是你太软了，你跟别人谈话总是绕着走，你从来不触及事实的真相，怎么能够看出来你软呢？第一个，五分钟的谈话谈成五十分钟。经常一个小事，本来三五句话说完的，五分钟谈话非得谈五十分钟还解决不了，这是一个标志。

第二个，会议偏离主题，而且耗时太久。参与的会议‘结果越跑越偏，竟然拉不回来，这代表你的管理风格太软。 第三个，你需要经常调停别人的冲突。比如你经常说，“你跟小张别闹了，我做做你的工作，我也去跟小张谈一谈。”你在公司里充当和事佬的角色，这个代表着你肯定太软。 第四个，你看到同样的问题多次发生。这件事你说了好多次，但是没用，他总是又犯，总是又出现。证明之前的谈话没达到效果，没有人产生那个纠正性的飞跃，所以总是不断地出现。 在太软的方面，有很多错误的沟通方式，比如说三明治的沟通方法。有很多人喜欢先表扬，然后隐晦地批评一下，上面再加一块说“我相信你”鼓励一下。三明治沟通方法非常容易让对方产生选择性接受，他不会面对那个事实，他只要那两片面包，他不要中间的肉，这个没办法，因为选择性感知是非常常见的现象。 还有就是用逃避责任的方法跟对方沟通，很多管理者喜欢这样做，说“不是我要这么做，是老板要求的没办法，老板现在换了个人你知道吗？咱们说了都不算，所以你赶紧听点话”。你看，当你用这种方式把责任推给老板的时候，实际上员工知道，你跟他一样不愿意接受这件事，所以没法面对事实。他会带着情绪去做这样的事，到最后没用。 还有一个软化的错误方式，就是给建议。我们不断地给对方建议。建议为什么没用？因为建议就是判断，所以对方特别讨厌被别人给建议。就是因为你在评判我，还有就是建议代表着指手画脚，最重要的是建议往往会无效，因为你并不是他。 过度硬化就是你太强了。你是一个过度强势的人，你说话总是伤人，你不给对方参与的机会。那标志是什么呢？有的人可能不知道，咱们看看，说不定能够提醒到你，什么样的状况一出现你就要反思，是不是你有点不讲理，有点太凶了？ 第一个标志，你一进入房间大家就不说话。别人在正聊天，你一进来，马上安静，这时候有问题。 第二个，当你给出意见的时候，下属一言不发。有的爸爸跟孩子谈话，孩子就一言不发，就是不说话，爸爸说“你说”，孩子说“没啥好说的”，不说，你说啥就是啥就行了。这时候你发现你过度的强化了。 还有开会的时候，你占据了60%以上会议的时间，就整个会议当中基本都是你在说话，这时候太强。 在太强的这方面，错误沟通的方式，比如说一味地责备、不断地斥责对方。还有就是过度自信，认为自己说的都是对的，这些东西都会给你的沟通带来很大的伤害，这是软化和硬化的问题。 总结一下，我们会发现，如果你想要对付四种真相杀手，无论对方是无知自信、感知差异、心理抵触，还是利益的抵触，我们首先得能够找到，FIRE这四个模型。我们要从事实出发，看清楚事实、解读、反应和结果之间的区别；学会换位思考，设定一个六个月以后有效的目标，跟对方对话而非对抗；用IDEAS模型，邀请对方加入到谈话当中来；创造出一个文字画面，让我们对于标准产生共识，这是用语言文字描述出来的东西，然后讲出你对对方的事实的部分，让对方产生纠正式的跳跃。 如果对方产生了认知上的失调，产生了责备或者是推卸责任的这个状况。我们可以进行结构化的倾听，然后问对方我们能够控制些什么，直到对方真的产生了纠正式跳跃，知道这件事自己这做得真的不足，以后一定会努力。你能够看出来，他认识到这个事的严重性和他接受了自己的错误的时候，这时候问他，那么咱们讨论一下，下一步该怎么做，这才是有效的。 所以，通过整个这么一个系列的工具，就是为了让大家能够学会透明化的沟通，用事实说话是最有力的工具。而绝对不是用情绪、判断、威胁、结果来说话，而是用事实说话。 所以讲完这本书之后，我有一个深切的感受：一个人想要过上什么样的生活，跟自己具备什么样的能力是有着非常大的关系的。如果你觉得一个能力，获得它非常困难，可能就意味着你放弃了自己一大类的生活方式。 因此，面对艰难的情况时，进行有效的谈话是每一个人的核心竞争力之一。

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