《当校长遇见德鲁克——冰山下的领导力》第九章 用人与激励——内容摘录

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　　德鲁克说，在现代工业社会中，金钱报酬不再是重要的激励员工的手段，尽管对金钱报酬的不满，将会降低工作绩效，但是经济报酬再高，都无法取代责任感或慎重的职务安排。

要理解激励，就必须从尊重人性出发。管理面对的是人性的善与恶，管理者要激发和释放人的善意和潜能，培育每个人的敬业精神。

一、激励的本相

激励有物质和精神两种，我们同时需要这两种激励。激励很重要，但非物质激励已变得更有影响力，效果也更持久。非物质激励，才是学校真正的核心竞争力，是别的东西很难取代的重要激励因素。

二、激励的第一步

激励在领导学中是重要的课题，但从来没有一位管理大师像德鲁克这样论述激励。他说，关于激励，我们首先知道的是许多领导者根本就不知道如何激励下属，他们擅长的是打击士气。因此，德鲁克说，激励的第一步就是避免“负激励”。

三、激励六路径

1.理解老师是谁。教师是整个学校最重要的资产，要帮助他们取得工作绩效，让他们看到自己的价值，赢得成就感和尊严。

2.慎重安排职务。校长应该充分了解老师的特点、能力、长处，并让这些特质和分面的工作匹配起来，从面达到更高的工作绩效。

3.设定高绩效标准。领导层必须对自己的工作绩效提出高标准，也要对老师提出高要求，针对每个老师表现的能力设定有意义、有足够挑战性的目标。

4.给老师提供工作所需的信息，了解实际情况。老师必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不是等别人来告诉他。学校必须设法让老师为结果负责，他应该知道自己的工作和学校的整体工作有何关联，也应该知道他对学校有何贡献，以及通过对学校的贡献从而实现对社会有何贡献。

5.培养老师拥有管理者的愿景。培养方法包括：让老师参与重大决策的讨论和执行，让他们得到受重视，是学校的一分子而不只是一个被动接收通知的小角色，还必须让老师有机会在学校的活动和项目中担当负责人，这是获得实际管理经验的最佳途径，亦能够让员工像管理者那样看待问题。

6.通过示范来激励。校长要表现的像个校长的样子，老师才能表现的像老师的样子。为了激励老师们获取最佳绩效，学校的领导层必须对自己的工作绩效提出更高标准，展现出高度的敬业精神，借此激励老师们更加热爱自己的工作。

四、排除工作障碍

工作是每个人的本能和责任，校长的工作之一就应该是竭尽全力帮助老师扫除前进道路上的障碍。

排除障碍可以分为不同的维度。第一个维度，老师们知道自己的工作目标吗？第二个维度，老师们的优势有充分发挥的空间吗？第三个维度：老师们的情绪是否受到某种干扰？第四个维度，学校的软硬件环境对老师们开展工作有帮助还是阻碍他们工作？第五个维度，老师们有自己的职业规划吗？第六个维度：老师们知道自己工作得好不好吗？

校长应该以谦卑和敬畏的心态面对学校的管理工作。因为即使我们以最真诚的态度提出“你的工作有什么障碍”的问题，老师们也往往不会直截了当地说出自己的担心和困惑，除非我们一直坚持提出这样的问题，并认真面对每次的挑战。

五、跟非盈利组织学激励

1.设定富有感召力的使命

使命就是一切，没有使命，一个组织就没有存在的理由。

2.提供有意义的成就感

非营利组织付给志愿者的不是金钱上的报酬，而是精神上的满足感与成就感，而这正是志愿者希望得到的。学校的管理必须让老师们感受到这种成就感，校长必须问自己：“我们应该做些什么来让老师们感受到教育的意义，感受到学生的不断成长，感受到学校对老师们的尊重？

3.培训，培训，再培训

非营利组织吸引并留住资深人员的最有效方式，就是认可他们的专长并请他们对新来者进行培训。成功的非营利组织知道如何有效管理志愿者，他们有清晰的使命、高标准的要求、明确的责任关系和持续的培训。

　　最后，我们总结一下德鲁克的用人和激励思想。

①对任何组织而言，用人的关键在于寻找和开发人的潜能。只有尊重人，才有可能真正把人的才能释放出来。

②组织的功能就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情来。所以，管理不是“管理人”，而是“领导人”。

③管理者要想让工作卓有成效，就必须使下属的工作卓有成效而使下属工作卓有成效的关键之一，就是要为他们的工作扫清障碍。

④最好的鞭策是自我鞭策，首要的管理是自我管理。应该用的办法是提升员工的愿景，使他们把焦点放在更高的目标上。

⑤最能激励员工提高绩效的方法就是展现自己的管理才干和认真的工作态度，以身作则。

⑥只有清楚自己所负责的工作对学校和团队具有哪方面的意义，老师才能承担起学校要求他的绩效。

⑦老师的自豪感和成就感必须源自工作本身，无法衍生自工作以外的事物。